PDCA循環(huán)績效考核實施

1、PDCAf環(huán)績效考核實施首先，給各個組織（從部門到車間到班組）設定計劃目標（P）;其次，各個組織根據計劃目標進行實施執(zhí)行（D）;然后，根據目標實施執(zhí)行的結果進行反饋和檢查（C）;接著，根據實施和反饋的結果做出相應的處置（A）；還有，處置過后在根據實際的情況重新設定計劃目標（P）;-（如此不斷地循環(huán)，不斷地提高）一、績效考核目標的計劃（P）階段：1、 設定關鍵考核指標（KPI-KeyProcessIndication）（各個組織和部門應該根據自己的實際情況來設計），采用平衡記分卡（BSC-BalanceScoreCard）四方位模式：財務方面：a、 產量：總產量、產出率（實際產量&ced

2、il;理論產量）b、 內部質量改進指標：A級率、廢絲率c、成本：總成本、單位成本（分規(guī)格與上期比較）客戶方面a、 銷售情況：產品銷售率（銷售產量¸生產總產量）、b、 客戶服務：容訴反饋處理效率（查明原因的時間、處理改進的時間）c、 顧客滿意度：容訴次數、退貨率（退貨量¸生產總產量）內部流程方面a、 設備開機率（實際開機時數¸理論開機時數）b、 需求處理效率：即從掌握顧客新需求到產品交到顧客手中的時間c、 備件、輔料、易耗品消耗量（同上期比較）d、 5s管理活動員工學習和成長方面a、 員工留任率b、 人均生產力（人均成本、人均產量）c、

3、 培訓計劃完成率2、計劃目標設定的原則（SMAR如則）：d、員工安全：工傷事故發(fā)生次數、工傷休假天數e、班組團隊建設2、在設定目標時應該注意采用SMARTS則： 具體的（Specific）:我們所設定的目標應采用具體的數據，盡量避免用人為的主觀認識和感覺的指標； 可衡量的（Measurable）:我們采用的依據必須是可以計算出來的且是有效準確的；雙方同意的（AgreeUpon）:設定目標要有由公司上層和部門共同協(xié)商決定，為達成總目標而努力，不應以權威力量任意命令； 現實的(Realties):目標必須是現實的可以達到，但不是輕易就能到達的，即管理上講的“跳一跳摘蘋果原則”，蘋果太高摘不到或是隨

4、便就能摘到，那么目標就沒有什么意義。 有時限的(Timebound):目標必須注意前后的比較和目標達成的時間長短。二、目標管理的實施(D)階段1、 分解目標、確認目標：包括部門的總體目標，及目標分解給各個車間乃至班組，即，如果假捻部的A級率定為95%那么后紡的要達93%差別化的要達到98%而后車間再下分到具體每個班組，使其每個組織都活楚地認識到自己組織的目標;2、 采用各種手段來激發(fā)員工的責任意識，提高員工的工作積極性，使他們努力朝著目標前進；3、 各個層級要提供上、下溝通的聯系橋梁和機會，以保證目標在受到阻力和遇到本組織無法解決的時候向上司提供支援；4、 目標在執(zhí)行過程中倘若遇到偏差，要能及

5、時的發(fā)現問題和不足，然后做適時、及時的糾正和改正，以保證目標的順利完成，如從生產日報表上發(fā)現A級率降低了，應及時的查找原因，馬上能夠進行處理和解決；5、 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者；因為下級的績效就是自己的績效；三、績效考核的檢查反饋(C)階段在績效考核的檢查反饋階段要注意以下幾點：1、 確認員工的工作是有效的或無效的及其原因：對于員工的行為要有一個評估反饋，如設備機臺保養(yǎng)的時候，對設備檢查的流程是否合理？員工是否嚴格按照保養(yǎng)程序執(zhí)行？還是他們僅僅是擦擦機臺而已，是否有起到應有的保養(yǎng)效果？還有問題出在哪里,如何解決？2、 確認應如何對以往的各種

6、方法加以改善以提高績效：員工的各種行為都有其習慣性，應該教育員工嘗試對原來方法的進行改善，剪除那些浪費時間和精力的工作，或是改變工作流程使工作更加有效率，目前我們公司在這個問題上蠻嚴重的，如紡絲部的長絲車間人員有許多在做無用功，看上去大家都很忙，但實際上還十不了什么事；還有儲運部的義車班，為什么他們說他們的工作量大呢？就是因為他們經常把貨從東邊義到西邊，一會兒乂從西邊義到東邊，只片面的單純地看問題，沒有從整體上對物流進行有效的控制和整合。3、 確認管理者和管理方法的有效性：對于公司的各個部門車間乃至班組，都有其各自長期形成的管理方法，這些方法要達到什么樣的效果，取得什么樣的目的，應該重新進行確

7、認，看是否有效？4、 選擇更為有效的管理方式和方法：確認完管理方法后，不論是有效還是無效，管理者都應該重新考慮是否有更好的管理方式和方法，而且隨著外界情況的變化，人員素質結構的變化，原來的管理方式和方法是否還適應新的情況。我們錦興公司長期以來基本上形成了一種不好的余圍,就是前任的班組長升遷了,新任的班組長還是拿著原來老一套的辦法來管理，以至我們公司長期以來班組長的管理水平都沒有什么長進，而且一個個還自以為是，認為自己的管理很好，對于新事物新方法難以接受，不愿嘗試，缺乏創(chuàng)新和學習的精神。四、考核評估后的處置（A）階段：根據績效考核的結果，我們可以做出以下處置，以達到考核的目的：1、 各個上級給下

8、屆以正確的指導，強化下而已有的正確行為并克服在考核中發(fā)現的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，各個部門各個主管可以從績效考核的結果中發(fā)現問題，幫助下而解決問題，避免了下級組織孤軍作戰(zhàn)的情況；2、各部門根據考核的結果，對組織管理者和員工進行晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動的措施；3、根據考核的結果，上下級有了工作溝通依據，保證各個層級信息的交流，保證信息的流暢性；4、根據考核的結果，可以活楚地看到各個管理者的職責所在，對于那些推委責任的管理者可以進行相應的處理，以此來達到強化管理者的責任意識，不斷提高他們的管理藝術和管理技巧，提高組織的管理績效；5、加強對考核結果的合理運用，使各個組織活楚地認識到自己的不足和同類型組織的優(yōu)點，提供一個公平競爭和互相學習的平臺，努力營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作分（圍；6、根據考核的結果，可以發(fā)現本組織的缺陷和弱點所在，從而采取有針對性的培訓，如由于保全工的水平問題導致開錠率過低，那就必須加強對保全工的培訓；7、根據考核的結果，員工也可以活楚地認識到自己的水平和位置，從而擺正自己，為自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供切實的依據，一步一步地朝著自己的個人目標前進的同時也為我們企業(yè)帶來了相應的效益。綜上所述，通過考核我們加強各個團隊組織的責任觀念，保持目標管理的正常功能，促進溝通，了解上下級和部