物流質(zhì)量六西格瑪管理(共46頁).ppt

1、v8.1 六西格瑪管理思想綜述v8.2 六西格瑪過程v8.3 六西格瑪管理的組織與實(shí)施8.1 六西格瑪管理思想綜述六西格瑪管理思想綜述v8.1.1 六西格瑪管理概念v 六西格瑪意味著差錯(cuò)率為百萬分之三點(diǎn)四（即3.4ppm）。從統(tǒng)計(jì)意義上講，一個(gè)過程具有六西格瑪（西格瑪）能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時(shí)過程波動(dòng)減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。v 6 函數(shù) 為vv Xi為樣本觀測值， X為樣本平均值 ，n為樣本容量2 2_ _n nXXXXi ii1i1n1n1 f x 22212X uf xe散布散布 1 規(guī)格

2、上限規(guī)格上限規(guī)格的下限規(guī)格的下限減少散布是減少散布是 6 的核心。的核心。平均平均目標(biāo)目標(biāo)(Target) q 所有活動(dòng)都有偏差（散布）所有活動(dòng)都有偏差（散布）。p(不良率不良率)什么是什么是66？減少不良的核心是減少散布。減少不良的核心是減少散布。 記號前的數(shù)值記號前的數(shù)值(Z值值)越大，不良發(fā)生概率越大，不良發(fā)生概率越小。越小。目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)規(guī)格界限規(guī)格界限規(guī)格界限規(guī)格界限 不不 良良 可可 能能 性性 減減 少少 的的不良可能性不良可能性66計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppmppm值（值（C Cp pCCpkpk差差1.5 1.5 ）66807ppm6210ppm233

3、ppm3.4ppm0ppm34567不合格品數(shù)不合格品數(shù)q Six Sigma的目標(biāo) 水準(zhǔn)水準(zhǔn)PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966% 良好良好 (6 水準(zhǔn)水準(zhǔn))99% 良好良好 (3.8 水準(zhǔn)水準(zhǔn)) 每天時(shí)間 20,000件郵件丟失 每周5,000件做錯(cuò)的手術(shù) 每年200,000件開錯(cuò)的處方單 每天時(shí)間7件郵件丟失 每周1.7件做錯(cuò)的手術(shù) 每年 68件開錯(cuò)的處方單【事例】 某航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午500，允許在530之前到達(dá)都算正點(diǎn)，一年運(yùn)營了200次，其中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個(gè)西格

4、瑪。 如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到6 ，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點(diǎn)半到達(dá)，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。 所以6 的業(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。q Six Sigma Tree達(dá)成Six Sigma，跟摘樹頂端的水果是一樣的。越接近最佳階段難度越高。 因此 3 6 ; 19,600倍改善2 3 : 5倍改善3 4 : 10倍改善4 5 : 28倍改善5 6 : 70倍改善 3 水準(zhǔn) 4 -Process 改善掉在地上的果實(shí)掉在地上的果實(shí)倫理于直觀結(jié)矮的果實(shí)結(jié)矮的果實(shí)7種基本工具大部分水果大部分水果Process 特性化和最佳化最好吃的水果最好吃的水果

5、5 -改善設(shè)計(jì)什么是什么是66？ 6 達(dá)成 v 8.1.2 六西格瑪管理的發(fā)展v 八十年代末期，六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在摩托羅拉公司（Motorola）制造業(yè)領(lǐng)域付諸實(shí)踐，使產(chǎn)品的不合格率大幅度下降。v 真正把六西格瑪這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。 v 繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ABB （Asea Brown Boveri） 、柯達(dá)Kodak、西門子Siemens

6、、諾基亞Nokia。v 更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、全球最大的B2C網(wǎng)站A等企業(yè)也成功地采用了六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠度 v8.1.3 六西格瑪?shù)闹匾院蛻?yīng)用范圍v1.六西格瑪?shù)囊嫣幒椭匾詖六西格瑪管理的核心特征是：經(jīng)濟(jì)性高顧客滿意度和低資源成本。六西格瑪努力的目標(biāo)是使顧客和組織同時(shí)獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價(jià)格及時(shí)獲得最好的產(chǎn)品；對企業(yè)、組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實(shí)現(xiàn)最大的利潤。 v2.六西格瑪?shù)膽?yīng)用范圍v六西格瑪項(xiàng)目主要有3個(gè)領(lǐng)域：提高顧客的滿意度；縮短工作周期；減少缺陷。 v8.1.4 六西格瑪核心特征

7、v六西格瑪管理的核心特征有以下二個(gè)方面： 第一方面是提高顧客滿意度：從整個(gè)經(jīng)營的角度出發(fā)，而只是強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品，服務(wù)或過程的質(zhì)量，將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面。 第二方面是降低資源成本：六西格瑪?shù)哪康脑谟诮档惋L(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險(xiǎn)。因此降低風(fēng)險(xiǎn)意味著真正意義上的降低資源成本。v六西格瑪?shù)年P(guān)鍵概念v 1. 質(zhì)量成本v質(zhì)量成本根據(jù)其性質(zhì)又分為符合性成本和非符合性成本。所謂符合成本是指在現(xiàn)行過程無故障情況下顧客需求所支付的費(fèi)用；非符合性成本是由于現(xiàn)行過程的故障而造成的損失。 圖 8-4 各西格瑪水平下的COPQ 占銷

8、售額的百分比v2.基準(zhǔn)（Benchmarking）v基準(zhǔn)設(shè)立基準(zhǔn)設(shè)立是識別最佳經(jīng)驗(yàn)的工具v基準(zhǔn)設(shè)立是指導(dǎo)改進(jìn)的有效途徑v基準(zhǔn)設(shè)立是管理變革的規(guī)范化方法v基準(zhǔn)設(shè)立幫助確定了哪些地方是最需要改進(jìn)的v基準(zhǔn)設(shè)立幫助確定了應(yīng)用的最佳途徑v基準(zhǔn)設(shè)立積累了最佳的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)v基準(zhǔn)設(shè)立不是單個(gè)人的行為v基準(zhǔn)設(shè)立不是一次性的活動(dòng)，需要持之以恒的進(jìn)行v基準(zhǔn)設(shè)立不是競爭性的智慧或市場研究v3.DMAIC （Define，Measure，Analyze，Improve，Control） v在PDCA循環(huán)法基礎(chǔ)上發(fā)展上的界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。v界定：陳述問題，確定改進(jìn)目標(biāo)，規(guī)劃項(xiàng)目資源，制定進(jìn)度計(jì)劃。v測量：量化顧

9、客CTQ，收集數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。v分析：分析數(shù)據(jù)，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。v改進(jìn)：針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。v控制：采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果。 過過程程圖圖與測量系統(tǒng)與測量系統(tǒng)Six Sigma Project是找出應(yīng)對改善關(guān)鍵質(zhì)量特性的客觀可能的辦法，并把測量的數(shù)據(jù)用科學(xué)的方法進(jìn)行分析$ 過程能力分析（過程能力分析（Process capability analyze） MSA（Measurement system analyze） FDM/QFD假設(shè)檢驗(yàn)假設(shè)檢驗(yàn) DOE/Taguchi對策方案選定對策方案選定q體系化接近方法與科學(xué)工具體系化接近方法與科學(xué)工具FMEA （失

10、效模式效果分析）（失效模式效果分析） 管理計(jì)劃管理計(jì)劃 SPC預(yù)防失誤預(yù)防失誤(Mistake-proofing)DMAIC RoadmapDefine MeasureAnalyze Improve ControlDMAIC RoadmapDefine MeasureAnalyzeImprove Controlv4. DMADVvDMADV法即“定義、測量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證”的六西格瑪設(shè)計(jì)循環(huán)。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內(nèi)容（Define，Measure，Analysiz，Design，Verify）。 v一般說來，當(dāng)西格瑪質(zhì)量水平達(dá)到五西格瑪水平時(shí)，再用DMAIC法則很難突破時(shí)，可

11、以用DMADV法，或者說，當(dāng)創(chuàng)立一個(gè)新的程序時(shí)，可以用DMADV法。在所有六西格瑪項(xiàng)目中，DMAIC法占了約85%.- 結(jié)構(gòu)化，反復(fù)結(jié)構(gòu)化，反復(fù)Process改善方法論改善方法論- 減少缺陷為主減少缺陷為主- 已存在的制品或已存在的制品或Process改善改善 DMAIC Define - Measure - Analyze - Improve - Control- 為了設(shè)計(jì)超過顧客期望的為了設(shè)計(jì)超過顧客期望的Process,嚴(yán)格的接近方法嚴(yán)格的接近方法- 失誤和缺陷預(yù)防為重點(diǎn)失誤和缺陷預(yù)防為重點(diǎn)- 新制品或新制品或Process開發(fā)或原有制品開發(fā)或原有制品Process再設(shè)計(jì)再設(shè)計(jì) DMAD

12、V Define - Measure - Analyze - Design - Verifyq DMAIC與與 DMADV的適用的適用8.2 六西格瑪?shù)倪^程六西格瑪?shù)倪^程v 界定（DEFINE） v 在界定階段團(tuán)隊(duì)關(guān)注的主要是Y=f（X）的Y，界定階段的內(nèi)容包含如下五方面的工作：v 1.項(xiàng)目組織圖（PROJECT CHART）。v 由以下七個(gè)部分組成。v A： 項(xiàng)目背景， 即此項(xiàng)目目的。v B：.目標(biāo)/使命陳述： 即Y因子。v C： 問題/機(jī)會(huì)的陳述， 通過設(shè)立基準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)您的差距；v D： 項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要對項(xiàng)目范圍和界限有一個(gè)清楚的定義。v E： 制定項(xiàng)目計(jì)劃工作表，編制項(xiàng)目甘特圖.v

13、F： 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，確定各自職責(zé)；有關(guān)聯(lián)的各部門專家、業(yè)務(wù)人員組成，人數(shù)不宜過多。v G： 確定重要股東；股東是指與項(xiàng)目有著密切的關(guān)系和相關(guān)聯(lián)的部門或人. v 2.風(fēng)險(xiǎn)管理（BRM： BUSINESS RISK MANAGEMENT） v 它不但體現(xiàn)在項(xiàng)目的選擇上，而且貫穿整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目管理中。主要考慮因素為技術(shù)、信息、資源、財(cái)務(wù)、市場、能力、環(huán)境、法令等等因素。v 3.文件和過程程序的準(zhǔn)備v (1) 過程，價(jià)值鏈和流程圖的確認(rèn)v 過程分二種類型:其一是實(shí)現(xiàn)過程（核心過程CORE PROCESSES），即產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程使組織獲得產(chǎn)品，產(chǎn)生增值。其二是支持過程（輔助流程ENABLING PROC

14、ESSES），即在組織的“支持”職能部門中，有一些屬于管理過程，這些部門向?qū)崿F(xiàn)過程提供許多保證其良性運(yùn)行的資源能力。 v(2)概要和細(xì)化過程流程圖分析（TOP-DOWN CHARTING，SUB-PROCESSES）： v流程圖在質(zhì)量改進(jìn)中的作用主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)層次：v第一是理解過程，即團(tuán)隊(duì)成員可能對他們自己的局部過程段是通曉的，但常常無人對整個(gè)過程充分知曉。v第二是改造過程，即真實(shí)反映過程實(shí)際運(yùn)行的細(xì)化流程圖，是促進(jìn)改造這一過程的有力工具。 v (3)完成高層次過程圖（SIPOC圖v SIPOC是供方、輸入、過程、輸出和顧客的第一個(gè)英文字母的縮寫。SIPOC被用在DMAIC的界定階段，并且

15、是經(jīng)常作為主要業(yè)務(wù)過程的識別和測量的首選方法。v SIPOC圖供方（supplier）：提供產(chǎn)品的企業(yè)或個(gè)人，在六西格瑪項(xiàng)目中，專指向過程提供關(guān)鏈信息，材料或其他資源的企業(yè)或個(gè)人，供方可以是內(nèi)部或外部的。v 輸入（input）：供方提供的產(chǎn)品（信息各資源，包括人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境等）。v 過程（process）：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)。過程是使輸入發(fā)生改變的一組步驟。這個(gè)過程將增加輸入的價(jià)值。v 輸出（output）：過程的結(jié)果。v 顧客（customer）：接受輸出的企業(yè)，人或過程。v4. 識別顧客v首先識別顧客外部顧客和內(nèi)部顧客。v其次是確認(rèn)顧客的需求（VOC） v再次是對輸出需求

16、和需求的轉(zhuǎn)換（從VOC 到KCI） v最后， 識別關(guān)鍵顧客需求（從KCI 到CCR），對需求分析排序和確定關(guān)鍵質(zhì)量特性。 v5.團(tuán)隊(duì)建設(shè)（TEAM BUILDING）： 由于團(tuán)隊(duì)成員來自各部門專家和業(yè)務(wù)人員組成，其行政管理分屬于不同部門領(lǐng)導(dǎo)，互相都不熟悉，且又兼職工作，因此由黑帶率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)須進(jìn)行一定時(shí)間的磨合來建設(shè)一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。 v8.2 2評估/測量（Measure）v測量階段關(guān)注的是Y=F（X）中的X因子，它有兩個(gè)主要目的：一是收集數(shù)據(jù)，確認(rèn)問題和機(jī)會(huì)并進(jìn)行量化，二是梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索。 v整個(gè)過程共分以下五個(gè)步驟。v(1)定義評估量 v(2)制定測量計(jì)劃 v(3)收集測量數(shù)據(jù)

17、 v(4)評估測量數(shù)據(jù) v(5)確定過程SIGMA水平 v8.2.3 分析 （Analyze）v整個(gè)分析階段一般要走過以下三個(gè)步驟：v(1)首先是形成推測步驟，大腦風(fēng)暴法是這個(gè)階段的最好的質(zhì)量工具。v(2)其次是檢驗(yàn)推測步驟，對經(jīng)過大腦風(fēng)暴法和魚骨圖法整理出來的（X）因子必須進(jìn)行系統(tǒng)的檢驗(yàn)和分析。 v(3) 最后是識別找出其根本原因步驟。 v8.2.4 改進(jìn) （Improve）v“質(zhì)量屋”（house of quality）是美國人用易于理解的比喻-來描述質(zhì)量功能展開。即“質(zhì)量存在于每個(gè)人的屋中”。 客戶客戶需求需求展開展開（1） 技術(shù)技術(shù)要求開要求開發(fā)（發(fā)（3）KCI（2）（關(guān)鍵客戶（關(guān)鍵客

18、戶需求）需求）輸出質(zhì)量輸出質(zhì)量特性確定特性確定（5 5）質(zhì)質(zhì) 量量 表（表（4）v A： 顧客需求展開表（1）v 經(jīng)過調(diào)查，獲得顧客需求的語言陳述，將其換成能代表這些息，C11，C12，Cj1，Cj2，作為指標(biāo)層，再采用KJ（聚類法）獲得準(zhǔn)則或高位項(xiàng)目并確定名稱。B1，B2，Bj作顧客需求展開。v B: 關(guān)鍵顧客需求確定表（2）關(guān)鍵顧客需求確定表，實(shí)際上是將顧客需求依重要程度排序。v C： 技術(shù)要求展開表（3）列出各項(xiàng)需求中的技術(shù)需求（質(zhì)量特性）進(jìn)行分類；v D： 質(zhì)量表（4）v QFD的核心是“質(zhì)量表”。質(zhì)量功能展開的顧客之聲（VOC）-由調(diào)查研究分析所確定的顧客需求，帶給企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）實(shí)

19、現(xiàn)過程（核心過程）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)和形成的每個(gè)階段的適當(dāng)?shù)募夹g(shù)要求。v E： 輸出質(zhì)量特性確定表（5）v 經(jīng)過質(zhì)量表的轉(zhuǎn)換，改進(jìn)后的設(shè)計(jì)新質(zhì)量要求也已經(jīng)明確，即關(guān)鍵輸出質(zhì)量特性也將可以確定。v 8.2.5 控制 （Control）v 控制階段有如下細(xì)節(jié)：v 制定過程監(jiān)視程序，明確已經(jīng)做出的改變；v 制定應(yīng)變計(jì)劃；v 聚集關(guān)注點(diǎn)，集中在少數(shù)重要的測量上.v 控制階段有如下四個(gè)要素：v A： 條件v B： 文件化改進(jìn)過程C： 持續(xù)的過程測量改進(jìn)的SIPOC圖；關(guān)鍵過程和過程變量；關(guān)鍵輸入變量.v D： 建立過程管理計(jì)劃正確的SIPOC圖,行動(dòng)預(yù)警及過程應(yīng)對計(jì)劃,應(yīng)急方案,針對持續(xù)改進(jìn)的計(jì)劃。v 8.

20、2.6 Minitabv MINITAB提供的統(tǒng)計(jì)功能可以執(zhí)行六西格瑪計(jì)劃的四個(gè)主要步驟：測量分析改善以及控制。v 測量：測量重復(fù)性與再現(xiàn)性，能協(xié)助您確定測量系統(tǒng)的精密度與精確性。v 分析：使用（巴雷托圍）、（因果圍）、（回歸分析）和（ANOVA）可以識別潛在的變異來源。v 改善：若要驗(yàn)證因果關(guān)系，MINITAB 的DOE部分將能讓您產(chǎn)生并分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（例如：2k、2k-p、Taguchi 等等）。v 控制：主要的輸入變數(shù)一經(jīng)識別后，管制圖便可用來評估制成的穩(wěn)定性。MINITAB由各種不同的變數(shù)與屬性管制圖可供選擇（例如：Xbr-R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。8.3 六西格瑪管理的

21、組織與培訓(xùn)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)v通常，組織的六西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、盟主、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傳遞并實(shí)施的。 v在組織方面，除了包括六西格瑪總監(jiān)、盟主、黑帶、綠帶等專家之外，一般企業(yè)并在總部及各事業(yè)部分設(shè)罝六西格瑪SIGMA促進(jìn)委員會(huì)與推行工作小組。v一般說來， 1，000個(gè)員工需要一個(gè)黑帶師。黑帶比例占總員工1%-2%。 CEO六西格瑪促進(jìn)委員會(huì)推進(jìn)工作小組事業(yè)部X事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A大黑帶（MBB）六西格瑪促進(jìn)委員會(huì)盟主A盟主B盟主C盟主D黑帶（BB）黑帶（BB）黑帶（BB）黑帶（BB）綠帶（GB）00）綠 帶 （GB）綠帶（GB）q 推行人員結(jié)構(gòu)推行人員結(jié)構(gòu)Bl

22、ack BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltChampionProject選定選定Project TrackingProject障礙消除障礙消除Black BeltMBBBlack Belt Coach6教育訓(xùn)練開發(fā)教育訓(xùn)練開發(fā)/傳達(dá)傳達(dá)Project 選定選定 Coach BBproject LeaderGreen Belt CoachChange AgentsGBBB project支援支援GB project leaderChange Agents自自上上而而下下Black Beltv 1.執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives）v 六西格瑪管

23、理是由組織最高管理者推動(dòng)的。其在六西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)：v 建立組織的六西格瑪管理愿景；v 確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；v 確定組織的經(jīng)營重點(diǎn)；v 在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。v 保證項(xiàng)目與企業(yè)的整體目標(biāo)一致，當(dāng)項(xiàng)目沒有方向時(shí)，指明方向v 使其他領(lǐng)導(dǎo)知道項(xiàng)目的進(jìn)展v 為團(tuán)隊(duì)提供或爭取必需的資源，例如時(shí)間、金錢和其他方面的幫助v 檢查階段任務(wù)進(jìn)行狀況v 協(xié)調(diào)與其他六西格瑪項(xiàng)目的矛盾，重疊和聯(lián)系 v2.倡導(dǎo)者（Champion）v 通常，倡導(dǎo)者是一個(gè)行政人員或者一個(gè)關(guān)鍵的管理人員，由他或她發(fā)起和支持（負(fù)責(zé)）一個(gè)黑帶項(xiàng)目。六西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織中

24、的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)：v 負(fù)責(zé)六西格瑪管理在組織中的部署；v 構(gòu)建六西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定六西格瑪項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)、并批準(zhǔn)項(xiàng)目、建立報(bào)告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等；v 向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告六西格瑪管理的進(jìn)展； v負(fù)責(zé)六西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。 v3. 盟主（Project Sponser）v通常為黑帶與綠帶所屬流程的負(fù)責(zé)人，有其本的六西格瑪概念，具有協(xié)調(diào)跨部門，跨功能人員間交流合作的能力，能夠在專業(yè)知識方面給予項(xiàng)目黨小組指導(dǎo)。v盟主通常為專業(yè)技術(shù)擁有者，成為黑帶與綠帶在專業(yè)問題上的指導(dǎo)者。v盟主擁有資源與權(quán)力或可以有效取得資源，給予黑帶與綠帶資源上的掖助。v盟主為進(jìn)度監(jiān)督人；利用每周一次的審查會(huì)議，確保項(xiàng)目有效率地進(jìn)行。v盟主為項(xiàng)目的選擇人，每個(gè)項(xiàng)目都經(jīng)由盟主拍板，所以項(xiàng)目的效益大小取決于盟主的抉擇。 v4. 大黑帶（MBB-Master Black Belt）：v又稱為黑帶大師或黑帶主管。他們負(fù)有以下職責(zé)：v 對六西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞到組織中來；v 培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法； v為黑帶和綠帶的六西格瑪項(xiàng)目提供指導(dǎo)；v 協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的六西格瑪項(xiàng)目；v 協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理六西格瑪項(xiàng)目. v 5.黑帶（BB- Black