“阿里斯頓”信息化：從ERP到SCM

1、阿里斯頓”信息化：從ERP到SCM整個(gè)十月，彭元華的心情都格外的燦爛。身為默洛尼衛(wèi)生潔具中國有限公司的核心技術(shù)和物流經(jīng)理，在過去的一年多時(shí)間，他承受了極大的壓力，競爭對手越來越強(qiáng)，業(yè)務(wù)模式的大變革，讓我們原有的幾乎成了雞肋。直到十月，彭元華精心選擇的明基供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在默洛尼初步上線，他繃緊的神經(jīng)才得到了暫時(shí)的舒緩。80年代，阿里斯頓曾是個(gè)家喻戶曉的名字，而默洛尼則是阿里斯頓商標(biāo)的持有者。從1985年的紅極一時(shí)到1989年的悄然離去，再到1996年的東山再起，阿里斯頓成了媒體和坊間神秘而復(fù)雜的角色。默洛尼選擇在1989年退出中國市場是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，彭元華滿是遺憾的告訴記者，1996年當(dāng)我們再

2、次進(jìn)軍中國市場時(shí)，已經(jīng)物是人非了，一切從頭開始。構(gòu)架業(yè)務(wù)雛形80年代，默洛尼模式曾是一個(gè)備受爭議的話題。其旗下的知名品牌阿里斯頓曾經(jīng)通過技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓的方式在中國掀起一股藍(lán)旋風(fēng)，華意阿里斯頓、長嶺阿里斯頓、美菱阿里斯頓阿里斯頓9兄弟與一個(gè)金發(fā)碧眼的小男孩熱情相擁的身影至今仍留在很多人的記憶中。技術(shù)轉(zhuǎn)讓本是尋常，但默洛尼把一張圖紙同時(shí)賣給了中國的九家企業(yè)。中國家電協(xié)會秘書長姜風(fēng)回憶起這件事，仍不免感嘆默洛尼的精明我把圖紙賣給你，設(shè)備倒給你，錢我賺走了，你卻還在給我打廣告。截至1989年，默洛尼在中國市場上通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲得3000萬美元的純利。1989年，由于對中國家電市場的不看好，加之政府對家電

3、行業(yè)的保護(hù)政策日益嚴(yán)格，默洛尼選擇悄然退出了中國市場。然而故事的發(fā)展總是那么具有戲劇性，峰回路轉(zhuǎn)，在默洛尼隱退中國的第七個(gè)年頭，中國市場已搖身成為國際家電巨頭硝煙彌漫的戰(zhàn)場。按捺不住的默洛尼終于再吃回頭草，但最初的先行者換位成趕搭末班車，形勢的巨變是默洛尼所必須承受的代價(jià)。再次進(jìn)軍中國的默洛尼采取的是建造生產(chǎn)基地的方式，1996年默洛尼總部投資5000萬美金在無錫建設(shè)了默洛尼衛(wèi)生潔具中國有限公司。彭元華回憶說，1996年的中國市場已經(jīng)發(fā)生巨大變化，在我們最具優(yōu)勢的熱水器產(chǎn)品上，海爾和史密斯的競爭優(yōu)勢日益明顯；小家電技術(shù)趨同后，利潤率逐步下降。默洛尼總是不按規(guī)則出牌，他們不急于開拓市場，1996

4、年在公司籌劃組織中，上一套適合制造業(yè)的系統(tǒng)被納入第一步規(guī)劃。彭元華解釋說，我們希望通過系統(tǒng)，在起步階段就清晰地構(gòu)架我們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。然而1996年的中國可供選擇的范圍十分有限，9月到12月，3個(gè)多月的選型，的幾乎是毫無懸念的拿下了默洛尼的大單。彭元華表示，的當(dāng)時(shí)在全球范圍內(nèi)非常領(lǐng)先，特別是在中國的制造業(yè)和化工行業(yè)，幾乎為公司的所壟斷。默洛尼看中了在制造管理上的優(yōu)勢。的系統(tǒng)的可配置的財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理和多模式制造三個(gè)模塊1997年2月正式在默洛尼上線了。在此的基礎(chǔ)上，默洛尼構(gòu)建了總部、分公司、分銷商、銷售終端和售后服務(wù)的基本組織架構(gòu)。在默洛尼運(yùn)行的最初一年雖然也有，但基本可以掌控整個(gè)公

5、司內(nèi)部的運(yùn)行。直到2002年，競爭格局巨變，默洛尼陷入了新的困惑。當(dāng)成為一種束縛時(shí)2002年，默洛尼表面的平靜掩飾內(nèi)部正在經(jīng)歷的一場動蕩。7月，集團(tuán)內(nèi)部宣布由于潔具和空調(diào)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重虧損，公司內(nèi)部將做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，這兩塊業(yè)務(wù)將被賣掉，轉(zhuǎn)而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩項(xiàng)產(chǎn)品。另一條壞消息來自年底國家統(tǒng)計(jì)局的一項(xiàng)調(diào)查海爾在電熱水器市場取得1208的分額，首次超越阿里斯頓，而阿里斯頓該年的分額是1003。彭元華告訴記者，雖然海爾是我們最大的敵人，卻不是最可怕的敵人，因?yàn)槲覀兒秃栐诋a(chǎn)品質(zhì)量和定位不同，海爾主要依靠價(jià)格戰(zhàn)和超強(qiáng)的市場滲透能力，網(wǎng)點(diǎn)廣泛。海爾很多產(chǎn)品都有協(xié)同效應(yīng)。對我們而言，最危險(xiǎn)的

6、可能是史密斯，開始這只是區(qū)域性的公司。在這一兩年增長非常快，最近營業(yè)額已經(jīng)與默洛尼不相上下了。2003年1月，默洛尼高層會議不斷，而討論的重點(diǎn)卻始終是一個(gè)話題究竟是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題？未來我們的優(yōu)勢在哪里？銷售總監(jiān)單大光向記者表示，表面上看默洛尼很多環(huán)節(jié)都存在問題，但其實(shí)都可以最終歸結(jié)為渠道的問題。默洛尼是需求導(dǎo)向型的企業(yè)，長期依賴總部經(jīng)銷商分銷商終端的業(yè)務(wù)模式，這種銷售模式占整個(gè)銷售總量的90以上，而直營僅占10左右。在這樣的模式下，經(jīng)銷商協(xié)作企業(yè)完成物流、配送與零售商的結(jié)算，但是讓經(jīng)銷商做事要給經(jīng)銷商很高的折扣。因?yàn)橄鄬τ诖蠹译姸?，小家電的利潤率較高。但現(xiàn)在原材料漲價(jià)，制造業(yè)同類產(chǎn)品的廠商

7、，價(jià)格越來越低，利潤已經(jīng)是逐年下降，經(jīng)銷商對這些變化視若無睹，依然要求較高的折扣率。折扣率一塊已成為默洛尼沉重的負(fù)擔(dān)。而財(cái)務(wù)總監(jiān)朱紅根認(rèn)為，每年的促銷費(fèi)用和促銷員的工資是一個(gè)非常龐大的數(shù)字，現(xiàn)在的信息系統(tǒng)連一個(gè)銷售人員是否存在都無法掌控，所以在財(cái)務(wù)管理管理方面很難做到及時(shí)的監(jiān)控。目前的促銷管理，是一個(gè)大的黑洞，因?yàn)楹茈y判斷大的促銷活動、廣告、一些措施取得了哪些成效，這些活動投入巨大，但是效果難以判斷。2003年2月，就在默洛尼正在被并發(fā)癥折磨時(shí)，其對手史密斯高調(diào)宣布對渠道進(jìn)行整理。內(nèi)憂外患中，默洛尼的改革方案終于敲定。單大光告訴記者，小家電行業(yè)未來的渠道發(fā)展有四個(gè)趨勢一由金字塔向扁平化方向發(fā)展

8、。銷售網(wǎng)點(diǎn)越開越多，中間層級越來越少，這樣有利于廠商的鋪量。二以總經(jīng)銷商為中心變成了以終端為中心，所有的大小家電都一樣。以終端為網(wǎng)點(diǎn)，對廠商的利潤空間會有所提高。三渠道建設(shè)伙伴關(guān)系由以前單純的交易關(guān)系向伙伴型轉(zhuǎn)變。原來純粹是交易的關(guān)系，現(xiàn)在越來越傾向合作。四家電的渠道由大城市向中小城市或者鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)移。而默洛尼最終的改革方案圍繞上述趨勢，分兩個(gè)部分渠道方面，將直營和零售提高到70；實(shí)行利潤中心制，將會把外地的銷售組織變成一個(gè)個(gè)利潤中心，以利潤中心來考核一個(gè)銷售組織，業(yè)績考核將是一個(gè)非常重要的部分。僅僅過去了兩個(gè)月，從業(yè)務(wù)部門和各銷售網(wǎng)點(diǎn)反饋的信息顯示，上述方案根本無法落實(shí)。一時(shí)間，各種抱怨接踵而來

9、，而矛頭的焦點(diǎn)直指其部門。1999年進(jìn)入默洛尼的彭元華，此時(shí)已是核心技術(shù)和物流經(jīng)理了。作為集業(yè)務(wù)與于一體的角色，我倍感壓力。但他很快發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)默洛尼的業(yè)務(wù)過于依賴，而能理順的僅僅是企業(yè)內(nèi)部的管理，比如訂單、庫存這樣的交易處理。但是很多外部的協(xié)同處理、服務(wù)、費(fèi)用，是不能處理的。尤其是的訂單管理較適合大批量，小頻率的渠道模式，當(dāng)直營模式占上風(fēng)時(shí)，的訂單管理可能面臨失效的風(fēng)險(xiǎn)。是的邏輯延伸其實(shí)最困難的事情不是解決問題，而是發(fā)現(xiàn)問題。彭元華感嘆，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)在某種程度上變成默洛尼業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的束縛時(shí)，我開始有意跳出這個(gè)圈子，在很廣闊的空間里尋找解決。2003年5月彭元華尋找到了答案，它是的一種延伸

10、，是對企業(yè)營銷、采購部分的一種交易。由于這套系統(tǒng)涉及面極廣，特別是很大程度上依賴合作伙伴的配合，因此彭元華在的選型上格外謹(jǐn)慎。一直到2004年8月，選型方案都遲遲無法確定。微創(chuàng)等五家軟件提供商的咨詢顧問頻頻拜訪默洛尼，他們不斷拿出新的方案，但是有一個(gè)普遍的問題就是不能與我們現(xiàn)有的系統(tǒng)很好的集成，在財(cái)務(wù)等模塊上與重復(fù)。但我們所有的業(yè)務(wù)均在上運(yùn)行，而且我們并不打算拋棄。的選型遲遲無法確定，而業(yè)務(wù)部門的需求卻亦步亦趨，彭元華和他的助手們只好臨時(shí)應(yīng)急，自己開發(fā)了訂單管理等零打碎敲的小系統(tǒng)，更大的麻煩出現(xiàn)了這些小系統(tǒng)不能和有效的集成，形成了一個(gè)個(gè)信息孤島，且不具備成長功能，當(dāng)業(yè)務(wù)模式發(fā)生變化時(shí)，這些小系

11、統(tǒng)基本都只能作廢。眼看著2003年的部門預(yù)算已經(jīng)全部用完，系統(tǒng)沒有得到絲毫的進(jìn)展，業(yè)務(wù)改革目標(biāo)也似乎變得遙不可及。好不容易從的視野中跳出來，不能再退回去了，而且我相信自己的選擇是正確的。彭元華暗自激勵(lì)自己。2004年8月13日，他突然接到明基逐鹿的電話，邀請他來蘇州園區(qū)參觀，而明基方面負(fù)責(zé)接待的是其化服務(wù)事業(yè)部經(jīng)理汪忠田。在探討逐鹿為惠而浦、美的、格蘭仕、國內(nèi)幾家家電企業(yè)實(shí)施分銷供應(yīng)鏈項(xiàng)目時(shí)，彭元華突然有了絲絲入扣的感覺。是否能提供一些更詳細(xì)的案例資料給我參考？汪忠田和他的助手準(zhǔn)備了30多頁的案例介紹。我當(dāng)時(shí)真有遇到知音的感覺。之前花了一年多的時(shí)間尋找，都沒有合適的伙伴。沒想到現(xiàn)在不到一個(gè)月，

12、就有了突破性的進(jìn)展。彭元華表示明基的系統(tǒng)在惠而浦的成功運(yùn)行令他印象深刻，為了實(shí)施供應(yīng)鏈系統(tǒng)，惠而浦從設(shè)計(jì)的角度解決整個(gè)組織框架，系統(tǒng)的實(shí)施又進(jìn)而把新的架構(gòu)固定下來?，F(xiàn)在他們在全球白色家電市場占有率達(dá)13，在中國市場上有相當(dāng)?shù)恼加新?。我覺得他們的經(jīng)驗(yàn)十分值得借鑒。但是此時(shí)本年部門的預(yù)算已經(jīng)全部用完，彭元華在申報(bào)項(xiàng)目時(shí)心里完全沒有把握公司內(nèi)部對于資金控制嚴(yán)格，之前沒有超資的先例。沒想到9月初，公司高層不僅迅速批準(zhǔn)了項(xiàng)目而且授權(quán)彭元華全權(quán)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的組建。在一般制造型的企業(yè)，部門的地位都較低，但在默洛尼部門位置還是較高的。彭元華建議由單大光和朱紅根擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的角色，由他們負(fù)責(zé)提出業(yè)務(wù)需求，而他自己主

13、要提供技術(shù)支持。9月初，汪忠田全權(quán)接手了明基的系統(tǒng)的前期咨詢。他回憶說，我們發(fā)現(xiàn)默洛尼渠道方面的問題很多，突出的方面主要有手工訂單管理與并存，流程復(fù)雜，速度慢；銷售網(wǎng)點(diǎn)的控制及促銷員的管理，無法控制促銷員的數(shù)量、成本與績效；快速的服務(wù)響應(yīng)要求備件的控制及服務(wù)費(fèi)用的結(jié)算跟不上等。9月20日，默洛尼系統(tǒng)進(jìn)入方案設(shè)計(jì)階段。汪忠田回憶，這個(gè)階段非常重要，方案一旦確定下來，在上線前是不能再做修改的，否則會拖延這個(gè)項(xiàng)目的上線和實(shí)施。但僅僅在第一環(huán)模塊的選擇上，雙方的意見就出現(xiàn)了溝壑。默洛尼方面認(rèn)為此次上線主要是為了配合業(yè)務(wù)流程的改革，即渠道由分銷向直營過渡。訂單管理模塊不僅是與的接口，而且適合高頻率，小批量的直營模式。我們是依據(jù)業(yè)務(wù)的緊急性來確定上線的模塊的。彭元華表示。汪忠田和他的咨詢團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為，根據(jù)目前默洛尼渠道領(lǐng)域的問題。除了訂單管理外，還需要促銷管理、渠道管理、促銷員管理和服務(wù)管理四個(gè)模塊的上線。雖然營銷模式向直營方向轉(zhuǎn)變，但是售后服務(wù)和維修的量很大，而且默洛尼要求快速反應(yīng)，因此這部分很大程度上還是依賴于派工。服務(wù)管理模塊能夠體現(xiàn)流程和業(yè)務(wù)的