epc總承包工程甲方怎樣管理

1、epc總承包工程甲方怎樣管理 (a)制定進(jìn)度檢測 制定進(jìn)度的檢測一般用贏得工時(shí)來計(jì)量，在項(xiàng)目的一開始進(jìn)度計(jì)劃人員在編制計(jì)劃的同時(shí)就要會同制定人員確定項(xiàng)目的圖紙資料目錄和預(yù)算工時(shí)，同時(shí)針對不同類型的制定文件建立里程碑步驟，并給每一里程碑賦予完成百分比。里程碑步驟的建立要依據(jù)制定文件完成所要經(jīng)歷的主要階段。 (b)采購進(jìn)度檢測 采購的進(jìn)度檢測可以使用贏得工時(shí)和采購設(shè)備材科的貨值作為進(jìn)度計(jì)算的基礎(chǔ)，每一訂單的預(yù)算工時(shí)包括編制詢價(jià)文件包、廠商報(bào)價(jià)技術(shù)標(biāo)及商務(wù)標(biāo)評審、監(jiān)造、催交催運(yùn)及運(yùn)輸管理所必須的工時(shí)。有了預(yù)算工時(shí)，計(jì)算采購進(jìn)度的過程與制定相同。另外也可用訂單的預(yù)算額代替預(yù)算工時(shí)。 (c)施工進(jìn)度檢測

2、 施工進(jìn)度測量也采納贏得工時(shí)，但關(guān)于里程碑進(jìn)度測量存在如下兩種狀況： 工作周期比測量周期短的施工工作采用不連續(xù)計(jì)量，即沒完成為零，完成為100%。 工作周期比測量周期長的施工工作采用連續(xù)計(jì)量，即用完成實(shí)物工作量除以該工作下的總工作量，但應(yīng)注意實(shí)物工作量測量單位要與總工作量單位一致。 上述兩種狀況中，如果是連續(xù)測量，則有另外的表格單獨(dú)統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成的工作量。WBS編碼主要是為了與進(jìn)度計(jì)劃連接，以便于更新進(jìn)度計(jì)劃。工程量是從批準(zhǔn)的施工圖紙計(jì)算得出的實(shí)物工作量。贏得值的計(jì)算方法與上述制定的相同。另外施工進(jìn)度測量還應(yīng)合計(jì)所計(jì)量的工作的質(zhì)量檢驗(yàn)結(jié)果，如不滿足有關(guān)的質(zhì)量要求，就不能將其計(jì)算在完成的進(jìn)度內(nèi)。

3、2EPC模式下的工程制定管理有效措施 投資控制 工程建設(shè)項(xiàng)目管理過程中，要實(shí)現(xiàn)投資控制，項(xiàng)目管理人要在項(xiàng)目投資決策階段、制定階段、發(fā)包階段和建設(shè)實(shí)施階段，把工程造價(jià)的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的造價(jià)之內(nèi)，從業(yè)主的角度思索、尊重科學(xué)、實(shí)事求是、滿足使用功能，控制制定造價(jià)。并在實(shí)施過程中不斷改正發(fā)生的偏差，為業(yè)主當(dāng)家，合理地使用資金，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。制定階段是關(guān)鍵。 建設(shè)項(xiàng)目的投資控制貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的整個(gè)過程。在建設(shè)工程的不同階段，投資控制的重點(diǎn)和效果是不同的，它們對整個(gè)項(xiàng)目造價(jià)的影響分別為：投資決策階段75%95%;制定階段35%75%;施工階段59%35%;完工決算階段05%。顯然，經(jīng)過業(yè)主

4、決策的工程項(xiàng)目，制定階段成了控制投資的關(guān)鍵，它關(guān)于項(xiàng)目的建設(shè)工期，工程造價(jià)、質(zhì)量、使用功能起著決定性的作用。一但施工圖制定完成，承建商進(jìn)入施工階段，業(yè)主幻想控制較大的投資已是不可能的事了，項(xiàng)目管理在工程管理這一階段的工作重心就是研究如何為業(yè)主把好制定投資控制關(guān)。 制定深度控制 首先，在投標(biāo)階段，必須要對合同的內(nèi)容以及具體的任務(wù)有一個(gè)全面的了解，以業(yè)主的要求為基礎(chǔ)，做好綜合調(diào)研，尤其是關(guān)于當(dāng)?shù)氐娜宋?、地理以及相關(guān)的法律法規(guī)，進(jìn)行系統(tǒng)的分析，這樣，不僅可以滿足業(yè)主的要求，而且順應(yīng)了當(dāng)?shù)氐娜宋娘L(fēng)情，進(jìn)而為報(bào)價(jià)的合理性和科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。同時(shí)，還要了解當(dāng)?shù)氐闹贫?biāo)準(zhǔn)，并且要在合同中確立下來，避免在后期執(zhí)

5、行中，由于標(biāo)準(zhǔn)的不同而引來不必要的麻煩和問題，防止工程糾紛的發(fā)生。 其次，在具體制定階段，由于工程投資額比較大，而且周期比較長，為此，必須要對合同要求、制定任務(wù)書進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論，提升制定水準(zhǔn)，滿足制定要求，并且，要同時(shí)制定多種方法，提交業(yè)主和專業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行評審，從中選出最正確方案。一方面，確保制定對工程有一個(gè)宏觀上的把握，另一方面，強(qiáng)化管理層對工程以及制定的具體了解和把握，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。 3施工過程中的工程變更管理 工程變更要有嚴(yán)格的程序 由于工程變更會增加或減少某些工程量，造成不必要的各種損失，因此EPC總承包項(xiàng)目的參建各方都有責(zé)任嚴(yán)格控制變更程序，盡量減少變更。關(guān)于其他工程變

6、更，要有規(guī)范的文件形式和流轉(zhuǎn)程序，制定變更的文件形式，可以是制定部門做出的制定變更單，其他工程變更應(yīng)是依據(jù)洽商結(jié)果寫成的洽商記錄。變更后的施工圖、制定變更通知單和洽商記錄同時(shí)應(yīng)經(jīng)過三方或雙方簽證認(rèn)可方可生效。 強(qiáng)化施工階段管理 首先，項(xiàng)目各方應(yīng)重視工程施工前的圖紙會審，盡量避免在施工中發(fā)現(xiàn)圖紙問題而增加變更追加投資;其次，為了有效控制工程成本，任何參建方提出的工程變更均必須由項(xiàng)目的監(jiān)理工程師和費(fèi)用工程師加以確認(rèn)并簽發(fā)變更令;再次，要嚴(yán)格控制EPC總承包項(xiàng)目施工條件的變更，否則會引起較大索賠發(fā)生。最后，項(xiàng)目建設(shè)各方應(yīng)分清簽證權(quán)限，強(qiáng)化施工變更簽證的審計(jì)管理。 做好工程變更費(fèi)用控制工作 為保證EPC工程建設(shè)的順利進(jìn)行，做好工程變更費(fèi)用控制工作至關(guān)重要。首先，項(xiàng)目各參建方應(yīng)對實(shí)施現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤、做好相關(guān)費(fèi)用測算工作;然后，結(jié)合合同條款及發(fā)生的原因確定是否給予費(fèi)用變更;最后，項(xiàng)目EPC單位及相關(guān)專業(yè)人員應(yīng)做好審核確認(rèn)費(fèi)用工作，關(guān)于有爭議的費(fèi)用變化項(xiàng)應(yīng)協(xié)商處理，不能協(xié)商一致的，先按監(jiān)理工程師的看法處理，不能影響工程項(xiàng)目正常施工。 索賠管理 在EPC總承包項(xiàng)目工程管理中，總承包方應(yīng)防止各分包商不正當(dāng)?shù)睦盟髻r來增加自身利益，而項(xiàng)目的專業(yè)監(jiān)理工程師在其中應(yīng)站在中立的態(tài)度上，為項(xiàng)目的順利實(shí)施把好關(guān)。針對索賠管理，EPC總承包項(xiàng)目的參建各方可以約定索賠條款及索賠爭端的解決方法，