研發(fā)項(xiàng)目管理手冊

1、研發(fā)項(xiàng)目管理手冊目錄1項(xiàng)目管理體系41.1項(xiàng)目運(yùn)作管理4目的4定義4職責(zé)4NPD核心思想4跨部門團(tuán)隊(duì)5結(jié)構(gòu)化流程6項(xiàng)目和管道管理61.2項(xiàng)目計(jì)劃管理7目的7定義7職責(zé)8研發(fā)系統(tǒng)計(jì)劃管理體系8項(xiàng)目計(jì)劃的制定91.3項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控10目的10定義10職責(zé)10項(xiàng)目計(jì)劃的變更111.4項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)管理11目的11定義12結(jié)項(xiàng)評審要素121.5項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理13目的13定義13職責(zé)14風(fēng)險(xiǎn)管理輸入、輸出14風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的主要內(nèi)容141.6項(xiàng)目問題管理15目的15定義15責(zé)任15項(xiàng)目問題出現(xiàn)的原因15問題管理注意事項(xiàng)16問題歸類161.7項(xiàng)目變更管理17目的17定義17職責(zé)181.8項(xiàng)目溝通管理18目的18定義18

2、職責(zé)18項(xiàng)目溝通管理操作細(xì)則19項(xiàng)目組成員的日報(bào)指導(dǎo)19項(xiàng)目組周報(bào)操作指導(dǎo)20項(xiàng)目組周例會操作指導(dǎo)20項(xiàng)目組月度/階段結(jié)束工作總結(jié)報(bào)告操作指導(dǎo)21項(xiàng)目組月度/階段結(jié)束工作總結(jié)例會操作指導(dǎo)211 項(xiàng)目管理體系1.1 項(xiàng)目運(yùn)作管理1.1.1 目的描述NPD運(yùn)作模式。1.1.2 定義NPD：新產(chǎn)品開發(fā)PAC：產(chǎn)品審批委員會PDT：產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)1.1.3 職責(zé)研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)NPD流程的推廣和優(yōu)化工作，研發(fā)各個(gè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)實(shí)際應(yīng)用此規(guī)范。1.1.4 NPD核心思想（1） 新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。NPD強(qiáng)調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、中

3、止還是改變方向。（2） 基于市場的開發(fā)。NPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，NPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。（3） 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。（4） 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多后續(xù)活動提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。（5） 結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。1.1.5 跨部門團(tuán)隊(duì)組織

4、結(jié)構(gòu)是流程運(yùn)作的基本保證。在NPD中有兩類跨部門團(tuán)隊(duì)，一個(gè)是集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)（PAC），屬于高層管理決策層； 另一個(gè)是產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT和TDT），屬于項(xiàng)目執(zhí)行層。PAC和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、制造、客戶服務(wù)等不同部門的人員，其人員層次和工作重點(diǎn)都有所不同。PAC由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項(xiàng)目保證資源、控制投資。PAC同時(shí)管理多個(gè)PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時(shí)終止前景不好的項(xiàng)目，保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計(jì)劃，按照項(xiàng)目計(jì)

5、劃執(zhí)行并保證及時(shí)完成，確保小組將按計(jì)劃及時(shí)地將產(chǎn)品投放到市場。PDT是一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項(xiàng)目經(jīng)理組織。1.1.6 結(jié)構(gòu)化流程N(yùn)PD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為立項(xiàng)、總體設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)與開發(fā)、小批量試產(chǎn)、產(chǎn)品上市、生命周期六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點(diǎn)。這些評審點(diǎn)上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決策點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策點(diǎn)。1.1.7  項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個(gè)目標(biāo)即項(xiàng)目所要達(dá)到的效果，一旦我們將客戶的需

6、求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時(shí)，就可以制定詳細(xì)計(jì)劃。該計(jì)劃中的各部分將具體劃分為每個(gè)職能部門的工作，即這個(gè)計(jì)劃不只是研發(fā)部門的計(jì)劃，也是公司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。 一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動。同樣在一個(gè)項(xiàng)目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時(shí)間，然后對每個(gè)活動進(jìn)行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項(xiàng)目實(shí)施過程中還需要不斷地與計(jì)劃對照，因?yàn)闆]有任何一個(gè)計(jì)劃是完善的，所以可以在細(xì)的層面上對計(jì)劃進(jìn)行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任

7、務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程，類似下圖所示意：1.2 項(xiàng)目計(jì)劃管理1.2.1 目的1) 項(xiàng)目計(jì)劃的制定過程是項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目全過程進(jìn)行規(guī)劃、安排、預(yù)測、估算的過程。2) 指導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行過程，項(xiàng)目的過程應(yīng)按照事先制定好的項(xiàng)目計(jì)劃去執(zhí)行。起到指導(dǎo)作用的方面包括了項(xiàng)目任務(wù)及其分解、時(shí)間、人力資源、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、變更管理、配置管理等方面。3) 為機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目的評價(jià)、衡量提供一個(gè)比較基準(zhǔn)。4) 方便項(xiàng)目管理者對項(xiàng)目進(jìn)行控制。1.2.2 定義項(xiàng)目計(jì)劃是在項(xiàng)目工作執(zhí)行前由項(xiàng)目管理者領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目成員預(yù)先制定的關(guān)于項(xiàng)目將如何被執(zhí)行和控制的

8、書面化的文檔。經(jīng)過批準(zhǔn)的原始項(xiàng)目計(jì)劃以及經(jīng)過批準(zhǔn)的對原始計(jì)劃的變更構(gòu)成了基線?；€是對項(xiàng)目實(shí)施狀況的衡量標(biāo)準(zhǔn)。1.2.3 職責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃的制定是由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、由若干項(xiàng)目骨干成員共同參與而完成。項(xiàng)目經(jīng)理是主要的編寫者、但一般不是唯一的編寫者。若制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)因特殊原因尚未委任項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)指定一名將來在項(xiàng)目中起重要作用的項(xiàng)目骨干領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目計(jì)劃的制定工作。項(xiàng)目計(jì)劃的制定應(yīng)具備與項(xiàng)目相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和知識，同時(shí)還應(yīng)該具備項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和知識，熟知公司的項(xiàng)目管理相關(guān)規(guī)程。1.2.4 研發(fā)系統(tǒng)計(jì)劃管理體系為了提升項(xiàng)目間計(jì)劃的可比性，公司形成統(tǒng)一的計(jì)劃管理體系，因?yàn)轫?xiàng)目管理涉及到多個(gè)職能領(lǐng)域，所以通常情況下，項(xiàng)

9、目計(jì)劃是可以分層的，類似下圖所示，統(tǒng)一的項(xiàng)目計(jì)劃模板體系和分級計(jì)劃體系：1) 計(jì)劃是執(zhí)行的基礎(chǔ)，執(zhí)行是計(jì)劃指導(dǎo)之下的執(zhí)行。2) 計(jì)劃為控制提供了依據(jù)，同時(shí)，控制本身也屬于計(jì)劃的內(nèi)容范圍之內(nèi)。3) 執(zhí)行現(xiàn)時(shí)也是控制之下的執(zhí)行，執(zhí)行的結(jié)果要受到控制機(jī)制的監(jiān)督、保證。4) 控制的結(jié)果將反饋到執(zhí)行過程中，執(zhí)行將根據(jù)控制的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。5) 控制的結(jié)果也將反饋到計(jì)劃中，計(jì)劃將根據(jù)控制的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。1.2.5 項(xiàng)目計(jì)劃的制定在計(jì)劃階段組織編制項(xiàng)目計(jì)劃。編制項(xiàng)目計(jì)劃的原則如下： 1) 盡量符合任務(wù)書的相關(guān)進(jìn)度要求信息。2) 分階段分層次制定不同的項(xiàng)目計(jì)劃。3) 標(biāo)識出關(guān)鍵任務(wù)和里程碑任務(wù)。4) 非里程碑任

10、務(wù)如果第一次計(jì)劃難以估計(jì)準(zhǔn)確，可以逐步細(xì)化。5) 任務(wù)的粒度盡量細(xì)化到可以分配給具體項(xiàng)目組成員，并且任務(wù)量周期盡可能短，建議不超過2天。1.3 項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控1.3.1 目的每個(gè)崗位都要關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)度。每個(gè)崗位在進(jìn)度的跟蹤活動中，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)互相通報(bào)，協(xié)調(diào)處理解決；不能解決時(shí)應(yīng)及時(shí)上報(bào)請求處理。1.3.2 定義項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)控是指產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員對項(xiàng)目進(jìn)度的基線進(jìn)行跟蹤、分析和變更控制。1.3.3 職責(zé)Ø 項(xiàng)目經(jīng)理： ü 關(guān)注項(xiàng)目組成員是否及時(shí)接收或者拒絕任務(wù)。ü 關(guān)注項(xiàng)目組成員是否及時(shí)填寫任務(wù)完成百分比。ü 關(guān)注項(xiàng)目任務(wù)完成進(jìn)度。ü 關(guān)注關(guān)鍵

11、任務(wù)和里程碑是否延時(shí)。ü 關(guān)注是否要變更項(xiàng)目計(jì)劃。Ø 項(xiàng)目組成員：ü 關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理分配給自己的任務(wù)進(jìn)度。Ø 部門經(jīng)理： ü 關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理是否及時(shí)發(fā)布項(xiàng)目計(jì)劃。ü 關(guān)注關(guān)鍵任務(wù)和里程碑任務(wù)是否延時(shí)。ü 關(guān)注項(xiàng)目經(jīng)理是否適時(shí)變更了項(xiàng)目計(jì)劃。Ø 項(xiàng)目管理工程師：ü 檢查里程碑任務(wù)進(jìn)度，對可能產(chǎn)生的延期提出預(yù)警。ü 關(guān)注項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與基準(zhǔn)計(jì)劃的偏差率，要求項(xiàng)目組變更項(xiàng)目計(jì)劃。1.3.4 項(xiàng)目計(jì)劃的變更計(jì)劃的變更是指項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目情況修改了原有的計(jì)劃，并保存了新的比較基準(zhǔn)。1) 項(xiàng)目實(shí)施是個(gè)動態(tài)的過程，

12、項(xiàng)目計(jì)劃也應(yīng)適當(dāng)在進(jìn)行動態(tài)調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的情況、為項(xiàng)目提供一個(gè)現(xiàn)實(shí)的準(zhǔn)則。2) 項(xiàng)目計(jì)劃過程不是一次性的過程，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中都需要進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃工作。這些計(jì)劃工作可能是對原計(jì)劃的細(xì)化或修正，也可能是對出現(xiàn)的新情況進(jìn)行處理。3) 無論如何對計(jì)劃進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，項(xiàng)目計(jì)劃必須一直保持其完整性和一致性，即不改動則己，若改動一處，則相關(guān)的各處應(yīng)同時(shí)做相應(yīng)調(diào)整。例如：為產(chǎn)品增加了一項(xiàng)功能，則不能只改動工作范圍，相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、風(fēng)險(xiǎn)分析、質(zhì)量措施、測試計(jì)劃等方面應(yīng)同時(shí)考慮并調(diào)整。4) 當(dāng)對項(xiàng)目計(jì)劃的調(diào)整涉及到項(xiàng)目基線的調(diào)整時(shí)必須向研發(fā)管理辦提出申請，經(jīng)審查批準(zhǔn)后方可調(diào)整。1.4 項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)

13、管理1.4.1 目的項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)有利于組織內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)與數(shù)據(jù)的積累，項(xiàng)目過程的改進(jìn)和技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)積累，對于今后的項(xiàng)目有非常重要的指導(dǎo)意義。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)的目的主要有以下三點(diǎn)：ü 對項(xiàng)目進(jìn)行綜合評估；ü 對項(xiàng)目的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行清算；ü 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)。1.4.2 定義項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)是指在項(xiàng)目的研發(fā)工作結(jié)束后，對項(xiàng)目進(jìn)行綜合評估、對項(xiàng)目的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)進(jìn)行清算、總結(jié)項(xiàng)目研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的過程。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)分為兩種情況，一種是正常結(jié)項(xiàng)，另一種是非正常結(jié)項(xiàng)。ü 正常結(jié)項(xiàng)是指項(xiàng)目按項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行到結(jié)束，其中包括提前完成、延期完成和正常完成（不提前也

14、不延期）三種情況。ü 非正常結(jié)項(xiàng)是指項(xiàng)目因各種原因而被淘汰或取消。1.4.3 結(jié)項(xiàng)評審要素對項(xiàng)目有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的清算。成本管理部主要清算項(xiàng)目的財(cái)務(wù)，資產(chǎn)管理人員檢查項(xiàng)目的設(shè)備。剩余的經(jīng)費(fèi)要回收，設(shè)備應(yīng)該被重新利用。如果發(fā)現(xiàn)有非法的資產(chǎn)流失，應(yīng)該上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)處理。結(jié)項(xiàng)評審委員會對項(xiàng)目進(jìn)行綜合評估。該評估可以作為考核項(xiàng)目組工作業(yè)績的參考。主要包括項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)度完成情況、研發(fā)過程質(zhì)量、研發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量、投入產(chǎn)出分析、項(xiàng)目的市場價(jià)值、項(xiàng)目對企業(yè)的貢獻(xiàn)等。項(xiàng)目組經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。主要從項(xiàng)目組在提升項(xiàng)目管理能力和技術(shù)開發(fā)能力兩方面進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。把成功的經(jīng)驗(yàn)歸入企業(yè)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)庫，為以后的項(xiàng)目研發(fā)提供

15、參考，避免少走彎路。把失敗的教訓(xùn)歸入企業(yè)問題風(fēng)險(xiǎn)庫，為以后的項(xiàng)目研發(fā)過程中的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和控制提供參考。技術(shù)專家與項(xiàng)目組成員共同探討發(fā)掘可以重復(fù)利用的技術(shù)成果，并放入企業(yè)共享知識庫。1.5 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1.5.1 目的盡最大努力擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)的積極影響和有利結(jié)果，減少風(fēng)險(xiǎn)的消極影響和不利結(jié)果，以最少的成本保證安全、可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。1.5.2 定義項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是對項(xiàng)目潛在的意外損失進(jìn)行規(guī)劃、識別、估計(jì)、評價(jià)、應(yīng)對和監(jiān)控的過程，是對項(xiàng)目目標(biāo)的主動控制手段。風(fēng)險(xiǎn)識別是判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)影響項(xiàng)目，并以書面形式記錄其特點(diǎn)。定性風(fēng)險(xiǎn)分析是對風(fēng)險(xiǎn)概率和影響進(jìn)行評估和匯總，進(jìn)而對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序，為以后的工作提供參考。定量風(fēng)

16、險(xiǎn)分析是就識別的風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目總體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析。1.5.3 職責(zé)研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)此管理規(guī)范的制定和維護(hù)，以及培訓(xùn)和解釋、推行和實(shí)施工作。研發(fā)項(xiàng)目管理相關(guān)人員，比如技術(shù)專家、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組成員、QA等負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的制定和執(zhí)行。1.5.4 風(fēng)險(xiǎn)管理輸入、輸出風(fēng)險(xiǎn)管理輸入輸出風(fēng)險(xiǎn)識別研發(fā)管理流程、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等影響風(fēng)險(xiǎn)決策的相關(guān)制度；企業(yè)經(jīng)驗(yàn)庫；項(xiàng)目范圍；項(xiàng)目計(jì)劃；風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)記錄冊風(fēng)險(xiǎn)分析研發(fā)管理流程、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等影響風(fēng)險(xiǎn)決策的相關(guān)制度；企業(yè)經(jīng)驗(yàn)庫；項(xiàng)目范圍；項(xiàng)目計(jì)劃；5、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)記錄冊（更新：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)排序清單，對項(xiàng)目十分重要的風(fēng)險(xiǎn)說明評定依據(jù)，把高風(fēng)險(xiǎn)和中等程度的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，把不重

17、要的風(fēng)險(xiǎn)列入觀察類別。）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃；風(fēng)險(xiǎn)記錄冊。風(fēng)險(xiǎn)記錄冊（更新：商定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施和具體活動；風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人及其職責(zé)；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃、備用計(jì)劃。）風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)記錄冊（更新：總結(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理糾正和預(yù)防措施的有效性和可行性）；項(xiàng)目計(jì)劃變更申請；項(xiàng)目計(jì)劃（更新）；企業(yè)經(jīng)驗(yàn)庫（更新）。1.5.5 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的主要內(nèi)容Ø 確定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的角色與職責(zé)；Ø 確定可能的風(fēng)險(xiǎn)類別；Ø 確定風(fēng)險(xiǎn)級別的定義方法；Ø 把風(fēng)險(xiǎn)按優(yōu)先級別排序；Ø 確定如何做好風(fēng)險(xiǎn)管理活動的記錄工作；1.6 項(xiàng)目問題管理1.6.1 目的項(xiàng)目問題管理的目的是發(fā)現(xiàn)并解決和管理問題，讓問題結(jié)項(xiàng)目結(jié)

18、果的負(fù)面影響減少到最低限度。1.6.2 定義問題管理是以挖掘問題、歸結(jié)問題、處理問題為線索和切入點(diǎn)的一種管理方法和技巧。1.6.3 責(zé)任研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)項(xiàng)目問題管理工具和方法的支持和引導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決的執(zhí)行。1.6.4 項(xiàng)目問題出現(xiàn)的原因項(xiàng)目具有不確定性，項(xiàng)目組內(nèi)部或外部的不確定因素必然會導(dǎo)致項(xiàng)目問題的出現(xiàn)。資源不能按時(shí)到位、原設(shè)計(jì)方案存在缺陷、需求發(fā)生變更等問題的發(fā)生是項(xiàng)目管理過程中不可避免的，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該正視并積極應(yīng)對。1.6.5 問題管理注意事項(xiàng)在問題發(fā)生后，首先要查看風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃是否已經(jīng)有考慮并有相應(yīng)的應(yīng)對措施，如果沒有；如果不在預(yù)計(jì)范圍之內(nèi)，應(yīng)盡快分析問題并匯報(bào)

19、給所有項(xiàng)目關(guān)系人；項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)定期跟蹤問題處理狀態(tài)并將處理狀態(tài)反饋給項(xiàng)目關(guān)系人；組織專門的問題管理系統(tǒng)，所有的問題都要有明確的定義，主要包括來源、狀態(tài)、優(yōu)先級、需要解決的日期等；表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。項(xiàng)目經(jīng)理要應(yīng)正確分析問題的本質(zhì)并努力得到領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持。1.6.6 問題歸類在發(fā)現(xiàn)和調(diào)查問題后，為了評估問題對整個(gè)項(xiàng)目的影響程度，確定問題解決方案，需要對問題進(jìn)行歸類。問題歸類可以從以下幾方面考慮：ü 范圍：與問題相關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域；ü 影響度：問題對項(xiàng)目利益的影響程度；ü 緊迫性：問題需要解決的緊迫程度；ü 優(yōu)先級：綜合考慮影響度、緊迫性、風(fēng)險(xiǎn)和可用資源后得

20、出的問題解決的先后順序；ü 狀態(tài)：描述問題目前所處的狀態(tài)，比如正在解決、已解決、致命錯(cuò)誤等。1.7 項(xiàng)目變更管理1.7.1 目的對項(xiàng)目變更實(shí)施有效的管理，達(dá)到增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的了解，控制項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，提高項(xiàng)目質(zhì)量，降低項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和成本的目的。使項(xiàng)目能有“安全”的基礎(chǔ)。1.7.2 定義盡管所有項(xiàng)目都有嚴(yán)格的任務(wù)內(nèi)容定義，但客觀上，在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶的需求會發(fā)生變化，項(xiàng)目變更管理將有效地跟蹤、管理各類變更。項(xiàng)目變更管理是項(xiàng)目管理中最重要的環(huán)節(jié)之一。項(xiàng)目變更管理包括：變更流程控制、變更申請表、變更審批、變更記錄管理等。解釋：變更流程控制包括：計(jì)劃版本升級、產(chǎn)品變更（含需求變更）- 只有

21、變更授權(quán)人員可以接受、拒絕、延后、協(xié)商變更請求，所有變更請求也必須以正規(guī)的書面形式申請和記錄跟蹤，一旦變更被批準(zhǔn)后，立即更新項(xiàng)目說明書和項(xiàng)目內(nèi)容書。1.7.3 職責(zé)研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更管理規(guī)范的制定和維護(hù)，以及培訓(xùn)和解釋、推行和實(shí)施工作。研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)部門，比如CCB、研發(fā)部門、物流管理部、市場部、成本管理部等負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更管理的執(zhí)行和反饋。1.8 項(xiàng)目溝通管理1.8.1 目的指導(dǎo)和規(guī)范項(xiàng)目組成員在組織溝通方面的動作及行為，形成方面、有效、快速的溝通渠道。減少和避免一些由于溝通問題而對整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)造成的不利因素和負(fù)面影響。1.8.2 定義項(xiàng)目溝通管理包括為了確保項(xiàng)目信息及時(shí)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終配置所必須的過程。項(xiàng)目溝通管理把成功所必須的因素-人、想法和信息之間提供了一個(gè)關(guān)鍵連接。涉及項(xiàng)目的任何人都應(yīng)準(zhǔn)備以項(xiàng)目"語言"發(fā)送和接收信息并且必須理解他們以個(gè)人身份參與的溝通怎樣影響整個(gè)項(xiàng)目。1.8.3 職責(zé)研發(fā)管理辦負(fù)責(zé)項(xiàng)目溝通管理規(guī)范的制定和維護(hù)，以及培訓(xùn)和解釋、推行和實(shí)施工作。研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)部門，比如CCB、研發(fā)部門、物流管理部、市場部、成本管理部等負(fù)責(zé)項(xiàng)目溝通管理的執(zhí)行和反饋。1.8.4 項(xiàng)目溝通管理操作細(xì)則1.8.4.1 項(xiàng)目組成員的日報(bào)指導(dǎo)每個(gè)成員通過個(gè)人工作空間任務(wù)管理系統(tǒng)匯總來自各個(gè)方面的任務(wù)（項(xiàng)目、職