注冊(cè)會(huì)計(jì)師-公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-1

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 -1（ 總分： 88.03 ，做題時(shí)間： 90 分鐘 ）一、單項(xiàng)選擇題 （總題數(shù)： 24，分?jǐn)?shù)： 24.00）1. 甲公司是一家生產(chǎn)影碟機(jī)的企業(yè)，由于遭受到移動(dòng)DVD的沖擊，其在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)了比較大的問(wèn)題，這些問(wèn)題已經(jīng)上升到整個(gè)行業(yè)的問(wèn)題，企業(yè)無(wú)法對(duì)抗，由于技術(shù)比較落后，導(dǎo)致產(chǎn)品成本比較高，出現(xiàn)了 投資資本回報(bào)率低于資本成本的情況，同時(shí)銷售增長(zhǎng)情況大于企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)狀態(tài)。則下列說(shuō)法正確的是A. 該公司處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限B. 減少公司的股利支付以用更多的現(xiàn)金進(jìn)行投資C. 企業(yè)應(yīng)該將這部分業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，生產(chǎn)出性能更好的影碟機(jī)D. 該公司處于減損型現(xiàn)金短缺狀態(tài)A.B.C

2、.D. 該公司的投資資本回報(bào)率低于資本成本， 銷售增長(zhǎng)率高于可持續(xù)增長(zhǎng)率， 所以屬于減損型現(xiàn)金短缺，處于 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第四象限。可以采取的措施包括：徹底重組或出售，由于該公司出現(xiàn)的問(wèn)題是整個(gè)行業(yè)的 問(wèn)題，應(yīng)該選擇出售，避免更多的損失。2. 在對(duì)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資源分析時(shí)，某公司認(rèn)為下列資源屬于具有一定優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部資源，其中屬于該企業(yè)無(wú) 形資源的是 。A. 技術(shù)資源B. 服務(wù)水平C. 財(cái)務(wù)資源D. 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)A. B.C.D.A 項(xiàng)，技術(shù)資源是一種重要的無(wú)形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。3. 甲公司是一家鋼鐵企業(yè)。近年國(guó)內(nèi)鐵礦石價(jià)格持續(xù)走高，公司成本壓力較大。為擺脫此種局面，甲公司 可以選擇

3、的戰(zhàn)略類型是 。A. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略B. 前向一體化戰(zhàn)略C. 后向一體化戰(zhàn)略D. 橫向一體化戰(zhàn)略A.B.C. D.后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、 質(zhì)量及供應(yīng)可靠性， 確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn) 步進(jìn)行。4. 甲公司是一家綜合電器生產(chǎn)企業(yè)，王某是該企業(yè)的一名資格相對(duì)比較老的行政管理者，近年來(lái)隨著技術(shù) 的發(fā)展，甲公司中的部分傳統(tǒng)影音業(yè)務(wù)連年虧損，王某對(duì)這部分業(yè)務(wù)的發(fā)展有自己的想法，所以自己提供 了大多數(shù)資金購(gòu)買了企業(yè)的這部分業(yè)務(wù)。這屬于 。A. 管理層購(gòu)入B. 管理層購(gòu)出C. 杠桿收購(gòu)D. 雇員收購(gòu)A.B. C.D.B 項(xiàng)，管理層購(gòu)出是指公司的行政管理層購(gòu)買現(xiàn)在由公司持有的業(yè)務(wù)。管

4、理層可能為此項(xiàng)購(gòu)買活動(dòng)提供大 多數(shù)資金。5. 甲公司是一家家用電器生產(chǎn)企業(yè)，其生產(chǎn)的藍(lán)光播放機(jī)首次投放市場(chǎng)，為了擴(kuò)大藍(lán)光播放機(jī)的銷量，甲 公司對(duì)其首次上市定價(jià)采用了低于其他企業(yè)價(jià)格的策略。甲公司對(duì)藍(lán)光播放機(jī)首次上市采用的產(chǎn)品上市定 價(jià)法是 。A. 轉(zhuǎn)移定價(jià)法B. 細(xì)分定價(jià)法C. 撇脂定價(jià)法D. 滲透定價(jià)法A.B.C.D. D 項(xiàng)，滲透定價(jià)法是指在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)確定一個(gè)非常低的價(jià)格，以便搶占銷售渠道和消費(fèi)者群體，從 而使競(jìng)爭(zhēng)者較難進(jìn)入市場(chǎng)。6. 甲公司是一家國(guó)際船舶制造企業(yè)。甲公司在與其客戶簽訂船舶制造合同后，才向各主要部件供應(yīng)商發(fā)出 采購(gòu)訂單。甲公司采用的平衡產(chǎn)能與需求的方法是 。A. 資源

5、訂單式生產(chǎn)B. 訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)C. 滯后策略式生產(chǎn)D. 庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)A. B.C.D.A 項(xiàng)，資源訂單式生產(chǎn)，當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購(gòu)買所需材料并在需要時(shí)才開(kāi)始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或 提供所需的服務(wù)，其特征是訂單資源生產(chǎn)。7. 某男士洗發(fā)水品牌只能在藥店買到，該品牌采用的是 。A. 集中化戰(zhàn)略B. 多元化戰(zhàn)略C. 差異化戰(zhàn)略D. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略A.B.C. D.C 項(xiàng)，差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額 外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過(guò)因其獨(dú)特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的 企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。8. 甲公司經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)

6、營(yíng)，先是通過(guò)內(nèi)部發(fā)展，在鋼鐵行業(yè)占據(jù)了較強(qiáng)的位置。后來(lái)又通過(guò)并購(gòu)的方 式進(jìn)軍了金融、教育、酒店經(jīng)營(yíng)等多個(gè)行業(yè)。企業(yè)規(guī)模也不斷攀升，成為全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。根據(jù)以上信 息可以判斷，下列組織結(jié)構(gòu)中最適用于該企業(yè)的是 。A. 職能制組織結(jié)構(gòu)B. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)C. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)D. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)A.B.C.D. 甲企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)鋼鐵、金融、教育、酒店經(jīng)營(yíng)等產(chǎn)業(yè)，屬于多元化的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也達(dá)到了全國(guó)百?gòu)?qiáng)， 屬于規(guī)模較大的企業(yè)，適用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)。9. 下列關(guān)于機(jī)構(gòu)投資者的行動(dòng)主義內(nèi)涵的說(shuō)法中，不正確的是 。A. 機(jī)構(gòu)投資者聯(lián)合向公司管理層提出公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)建議B. 機(jī)構(gòu)投資者與所投資

7、公司董事會(huì)舉行一對(duì)一的例會(huì)C. 機(jī)構(gòu)投資者積極在董事會(huì)中行使表決權(quán)D. 機(jī)構(gòu)投資者積極關(guān)注所投資公司的董事會(huì)成員構(gòu)成A.B.C. D.機(jī)構(gòu)投資者的行動(dòng)主義內(nèi)涵包括： 機(jī)構(gòu)投資者與所投資公司董事會(huì)舉行一對(duì)一的例會(huì)， 即參與和對(duì)話過(guò) 程；機(jī)構(gòu)投資者積極在股東大會(huì)中行使表決權(quán)；機(jī)構(gòu)投資者積極關(guān)注所投資公司的董事會(huì)成員構(gòu)成； 機(jī)構(gòu)投資者聯(lián)合向公司管理層提出公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)建議。10. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的表述中， 錯(cuò)誤的是 A. 風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存B. 風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有主觀性C. 風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果D. 企業(yè)風(fēng)

8、險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)關(guān)A.B.C.D. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指那些影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性， 需要把握以下幾個(gè)方面： 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略 相關(guān)；風(fēng)險(xiǎn)是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡(jiǎn)單理解為最有可能的結(jié)果；風(fēng)險(xiǎn)既具有客觀性，又具有 主觀性；風(fēng)險(xiǎn)總是與機(jī)遇并存。11. 甲公司是一家食品生產(chǎn)企業(yè)。 最近該公司曝出食品質(zhì)量丑聞， 經(jīng)調(diào)查， 原因是采購(gòu)部門采購(gòu)的原材料質(zhì) 量存在問(wèn)題。該公司經(jīng)過(guò)自查，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)部并未針對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)制定明確的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，造成原材料質(zhì)量 失控。這表明該公司內(nèi)部控制存在 。A. 重要缺陷B. 重大缺陷C. 設(shè)計(jì)缺陷D. 運(yùn)行缺陷A.B.C. D. 設(shè)計(jì)缺陷是指企業(yè)缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的必需控

9、制，或現(xiàn)存的控制并不合理及未能滿足控制目標(biāo)。題中， 該公司沒(méi)有針對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)制定明確的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)屬于設(shè)計(jì)缺陷。12. 假設(shè)原油市場(chǎng)現(xiàn)價(jià)每桶 75美元，而公司判斷原油市場(chǎng)在半年后會(huì)大跌至每桶50 美元。因此公司賣出100萬(wàn)桶半年后交割的原油期貨，賣出價(jià)格每桶 80 美元。如果市場(chǎng)發(fā)展如公司預(yù)期，則公司將盈利 3000 萬(wàn)美元。但半年后，原油價(jià)格上漲為每桶 100 美元，公司因此虧損 2000 萬(wàn)美元。假設(shè)半年后，原油價(jià)格上 漲為每桶 200 美元，則公司虧損將為 1.2 億美元。該資料反映的是 。A. 期貨投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)B. 期權(quán)投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)C. 風(fēng)險(xiǎn)資本D. 應(yīng)急資本A. B.C.D.A 項(xiàng)，期貨投

10、機(jī)，是指基于對(duì)市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)的預(yù)期，為了盈利在期貨市場(chǎng)上進(jìn)行的買賣行為。由于遠(yuǎn)期市 場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)性，與套期保值相反，期貨的投機(jī)會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)。題中反映的是期貨投機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。13. 專屬保險(xiǎn)公司，是非保險(xiǎn)公司的附屬機(jī)構(gòu)，下列不屬于該公司優(yōu)點(diǎn)的是 。A. 降低運(yùn)營(yíng)成本B. 提高服務(wù)水平C. 改善公司現(xiàn)金流D. 保障項(xiàng)目很少A.B.C.D. 專屬保險(xiǎn)公司又稱專業(yè)自保公司，其優(yōu)點(diǎn)是：降低運(yùn)營(yíng)成本；改善公司現(xiàn)金流；保障項(xiàng)目更多； 公平的費(fèi)率等級(jí)；保障的穩(wěn)定性；直接進(jìn)行再保險(xiǎn)；提高服務(wù)水平；減少規(guī)章的限制；國(guó)外課 稅扣除和流通轉(zhuǎn)移。14. 蒙特卡羅隨機(jī)模擬法是估計(jì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和工程風(fēng)險(xiǎn)常用的一種方法， 下列關(guān)于蒙特卡

11、羅隨機(jī)模擬法的說(shuō)法 中，錯(cuò)誤的是 。A. 軟件便于獲取且價(jià)格便宜B. 模型不便于開(kāi)發(fā)，但可根據(jù)需要進(jìn)行拓展C. 該方法適用于較為復(fù)雜的大中型項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理D. 該方法適用于任何類型分布的輸入變量A.B. C.D.B 項(xiàng)，蒙特卡羅隨機(jī)模擬法模型便于開(kāi)發(fā)，并可根據(jù)需要進(jìn)行拓展，實(shí)際產(chǎn)生的任何影響或關(guān)系都可以進(jìn) 行表示，包括微妙的影響。15. 在全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段， Tread way 下屬發(fā)起組織委員會(huì)發(fā)布了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架，與COSO內(nèi)部控制整合框架相比，該框架有其自身的特點(diǎn)。下列關(guān)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架的說(shuō)法中，錯(cuò) 誤的是 。A. 該框架弱化了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在風(fēng)險(xiǎn)管理中的基礎(chǔ)地位B. 該框架在實(shí)現(xiàn)目

12、標(biāo)方面增加了統(tǒng)馭經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告和遵循法律法規(guī)的最高層次戰(zhàn)略目標(biāo)C. 該框架擴(kuò)展了控制環(huán)境的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理概念和董事會(huì)的獨(dú)立性D. 該框架引入了風(fēng)險(xiǎn)組合觀A. B.C.D.A 項(xiàng)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估在風(fēng)險(xiǎn)管理中的基礎(chǔ)地位，將COSO報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估擴(kuò)展為一個(gè)由 4 要素組成的過(guò)程目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，并相應(yīng)地在崗位設(shè) 置上做出具體安排。16. 甲超市某業(yè)務(wù)員在打印促銷價(jià)簽時(shí)，不小心將某促銷產(chǎn)品的價(jià)格 19.9 元打印成 9.9 元，直到晚上查賬 時(shí)才發(fā)現(xiàn)，這給超市該日的盈利帶來(lái)一定影響，這種風(fēng)險(xiǎn)是 。A. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)B. 產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)C. 操作風(fēng)險(xiǎn)D. 利率風(fēng)險(xiǎn)A

13、.B.C. D.C 項(xiàng)，操作風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在進(jìn)行基本的操作時(shí)經(jīng)受的風(fēng)險(xiǎn)。題中，該超市業(yè)務(wù)員價(jià)簽打印時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤，是 企業(yè)在進(jìn)行最基本的工作 （ 操作）時(shí)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，因此屬于操作風(fēng)險(xiǎn)。17. 下列信息系統(tǒng)的安全管理技術(shù)中屬于信息防護(hù)技術(shù)的是 。A. 所有信息系統(tǒng)均使用病毒防護(hù)軟件并定期更新B. 企業(yè)在數(shù)據(jù)傳輸之前把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為非可讀格式，在傳輸后通過(guò)特定的解密接收器重新轉(zhuǎn)換、讀 取C. 所有員工都擁有惟一的系統(tǒng)識(shí)別號(hào)，并且與其使用的電腦綁定D. 根據(jù)管理層的要求， IT 部門設(shè)置了訪問(wèn)控制列表，對(duì)員工可以登錄的網(wǎng)站設(shè)定了限制A. B.C.D.面對(duì)日益猖獗的信息系統(tǒng)的入侵和供給， 人們開(kāi)發(fā)出的從單項(xiàng)診治

14、發(fā)展到靜態(tài)應(yīng)對(duì)這類威脅的技術(shù)有防火 墻技術(shù)，信息系統(tǒng)安全審計(jì)和報(bào)警，數(shù)據(jù)容錯(cuò)、容災(zāi)和備份等。A 項(xiàng)屬于信息防護(hù)技術(shù)中的防火墻技術(shù)。信息系統(tǒng)安全管理技術(shù)中屬于通信保密技術(shù)的有：數(shù)據(jù)保密、認(rèn)證技術(shù)和訪問(wèn)控制等。B 項(xiàng)屬于通信保密技術(shù)中的數(shù)據(jù)加密； C 項(xiàng)屬于通信保密技術(shù)中的身份認(rèn)證； D項(xiàng)屬于通信保密技術(shù)中的訪問(wèn)控制。18. 下列有關(guān)審計(jì)委員會(huì)的監(jiān)察角色說(shuō)法中，不正確的是 。A. 審計(jì)委員會(huì)應(yīng)制定一項(xiàng)政策，明確外聘審計(jì)師不得提供的服務(wù)類型B. 在掌握了關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)及事項(xiàng)后，及時(shí)向公司管理層匯報(bào)C. 審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與內(nèi)外部審計(jì)師會(huì)面一次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會(huì)計(jì)問(wèn)題 在

15、內(nèi)的事項(xiàng)D. 審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的委員會(huì)，全部由獨(dú)立、非行政董事組成A.B. C.D.B 項(xiàng)，在掌握了關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的重大審計(jì)發(fā)現(xiàn)及事項(xiàng)后，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)及時(shí)向董事會(huì)報(bào)告。19. 下列各項(xiàng)中，不屬于鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素的是 。A. 企業(yè)擁有稀缺資源B. 產(chǎn)業(yè)的退出障礙較高C. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)均力敵D. 產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢A. B.C.D.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下面幾種情況下可能是很激烈的： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而 退出障礙高。 A 項(xiàng)，企業(yè)擁有稀缺資源不屬于鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的因素。20.SN 公司是一家家

16、電零售連鎖企業(yè)，通過(guò)傳統(tǒng)的實(shí)體店進(jìn)行實(shí)體產(chǎn)品的銷售，并逐步增加服務(wù)產(chǎn)品的提 供。加速到來(lái)的電商時(shí)代，逼迫 SN公司實(shí)施變革，提出云商模式，全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開(kāi)放 平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上、線下虛實(shí)結(jié)合。 SN公司的云商系統(tǒng)里，包括實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類。根 據(jù)以上信息可以判斷， SN公司進(jìn)行的戰(zhàn)略變革階段屬于 。A. 連續(xù)階段B. 漸進(jìn)階段C. 不斷改變階段D. 全面階段A. B.C.D.戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：連續(xù)階段：在這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒(méi)有發(fā)生大的變化，僅有一些小的 修正；漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng) 性的；不斷

17、改變階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)；全面階段：在這個(gè)階段 中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。21. 要查明文化與績(jī)效之間的關(guān)系并非易事， 在討論文化與績(jī)效之間的關(guān)系時(shí)， 要明確企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造 價(jià)值的途徑。下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑包括 。A. 文化豐富了信息B. 文化削弱了正式控制C. 文化必須以企業(yè)使命為基礎(chǔ)D. 文化促進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本A.B.C.D. 企業(yè)文化可以通過(guò)以下三個(gè)途徑為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值：文化簡(jiǎn)化了信息； 文化補(bǔ)充了正式控制； 文化促 進(jìn)合作并減少討價(jià)還價(jià)成本。22. 公司風(fēng)險(xiǎn)管理的效益與成本分析中需要尋求

18、一個(gè)平衡點(diǎn)，這個(gè)平衡點(diǎn)指的是 。A. 預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)B. 預(yù)防成本、糾正成本、評(píng)估成本和處置成本之和的最低點(diǎn)C. 進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本之和的最低點(diǎn)D. 進(jìn)入成本、維持成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)A. B.C.D.A 項(xiàng)，遵循成本效用原則， 需要在四重成本中尋找一個(gè)最優(yōu)平衡點(diǎn)。 從理論上說(shuō)這個(gè)平衡點(diǎn)就是預(yù)防成本、 糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)，也是企業(yè)的綜合利益最大化的最優(yōu)點(diǎn)。23. 在利用波特鉆石模型分析德國(guó)或日本的汽車產(chǎn)業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些國(guó)家的汽車產(chǎn)業(yè)背后都有強(qiáng)大的鋼鐵、 電子等產(chǎn)業(yè)存在，這屬于 。A. 生產(chǎn)要素B. 需求

19、條件C. 企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)D. 相關(guān)和支持性行業(yè)的存在A.B.C.D. 鉆石模型包含四個(gè)要素： 生產(chǎn)要素； 需求條件 （ 指產(chǎn)品或服務(wù)必須有強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求 ） ；相關(guān)和 支持性行業(yè)的存在；企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。題中，汽車產(chǎn)業(yè)背后都有強(qiáng)大的鋼鐵、電子等產(chǎn)業(yè)存 在屬于相關(guān)和支持性行業(yè)的存在。24. 下列關(guān)于縱向分工結(jié)構(gòu)的表述中，不正確的有 。A. 選擇高長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)時(shí)，會(huì)增加行政管理費(fèi)用B. 企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，越不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目的地C. 高長(zhǎng)型組織中的管理人員在行使權(quán)力時(shí)，往往不會(huì)受到任何限制D. 企業(yè)的管理層次過(guò)多時(shí)，會(huì)妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通A.B.C. D.

20、C 項(xiàng)，在激勵(lì)方面，高長(zhǎng)型組織中的管理人員在行使權(quán)力時(shí)，往往會(huì)受到各種限制。結(jié)果，企業(yè)的管理人 員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象，不愿意承擔(dān)責(zé)任。二、多項(xiàng)選擇題 （ 總題數(shù)： 14，分?jǐn)?shù)： 21.00）25. 甲企業(yè)在尼日利亞投資面包坊，取得很大的成功，已經(jīng)擁有了數(shù)十家連鎖店。但是為了更好的發(fā)展，甲 聘請(qǐng)英國(guó)的一家咨詢公司來(lái)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行調(diào)研，這家英國(guó)公司提出了如下可能產(chǎn)生重大影響的因 素，其中屬于威脅的有 。A. 該公司的庫(kù)存過(guò)期產(chǎn)品占總庫(kù)存的 15%B. 尼日利亞國(guó)家的食品安全與質(zhì)量監(jiān)管體系已經(jīng)越來(lái)越嚴(yán)格C. 尼日利亞國(guó)內(nèi)的加工類食品市場(chǎng)將近飽和，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈D. 該公司目前已經(jīng)是尼日利亞國(guó)內(nèi)第二

21、大的面包生產(chǎn)商（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A.B. C. D.企業(yè)外部環(huán)境的威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、 市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢、 購(gòu)買者和供應(yīng) 者討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)、技術(shù)老化等。 BC兩項(xiàng)代表外部環(huán)境中的威脅； A 項(xiàng)代表企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的劣勢(shì)； D 項(xiàng)屬于該企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。26. 下列關(guān)于業(yè)務(wù)外包的說(shuō)法中，正確的是 。A. 總會(huì)計(jì)師和分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與所有業(yè)務(wù)外包的決策B. 企業(yè)及相關(guān)人員在選擇承包方的過(guò)程中，不得收受賄賂、回扣或者索取其他好處C. 對(duì)于重大業(yè)務(wù)外包，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注承包方的履約能力，建立相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制D. 重大業(yè)務(wù)外包方案應(yīng)當(dāng)提交董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批（分?jǐn)?shù)：

22、 1.50 ）A.B.C.D.業(yè)務(wù)外包， 是指企業(yè)利用專業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)， 將日常經(jīng)營(yíng)中的部分業(yè)務(wù)委托給本企業(yè)以外的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)或 其他經(jīng)濟(jì)組織完成的經(jīng)營(yíng)行為。 A 項(xiàng)，總會(huì)計(jì)師和分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與重大業(yè)務(wù)外包的決策。27. 在公司戰(zhàn)略選擇的時(shí)候， 往往必須關(guān)注到不同戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)以做出合理的判斷， 某公司董事會(huì)在聽(tīng)取戰(zhàn)略委員會(huì)的報(bào)告時(shí)，覺(jué)得目前比較適合選擇收縮戰(zhàn)略，那么下列關(guān)于收縮戰(zhàn)略的說(shuō)法正確的有 。A. 收縮戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)比較容易實(shí)施的戰(zhàn)略B. 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略具體做法有重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)及調(diào)整營(yíng)銷策略C. 緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)

23、下滑，以期立即產(chǎn)生效 果D. 收縮戰(zhàn)略，是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A.B.C.D.收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略。 A項(xiàng)，收縮戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)非常困難的決策，困難主要來(lái)自兩 個(gè)方面：對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷；退出障礙。28. 企業(yè)在設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)時(shí)，可以利用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期來(lái)進(jìn)行。下列選項(xiàng)中屬于該開(kāi)發(fā)周期階段的有 。A. 可行性研究B. 系統(tǒng)分析C. 系統(tǒng)設(shè)計(jì)D. 系統(tǒng)竣工（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. B. C. D. 設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)的一種方法是利用系統(tǒng)開(kāi)發(fā)周期，包括：可行性研究及方案制定、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、信 息系統(tǒng)測(cè)試與上線計(jì)劃。29. 乙公司是

24、一家家族企業(yè)， 依靠家傳的食品配方經(jīng)營(yíng)著幾家連鎖食品店， 以前店后廠的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。 隨 著大規(guī)模連鎖食品企業(yè)的出現(xiàn)，該家族企業(yè)面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。李某是該家族企業(yè)年輕一代的繼承人。 李某根據(jù)自己在 MBA學(xué)習(xí)期間學(xué)到的知識(shí)，認(rèn)為公司應(yīng)該進(jìn)行變革，但變革就會(huì)面臨障礙。從一般意義上 看，企業(yè)進(jìn)行變革會(huì)面臨的障礙有 。A. 習(xí)慣B. 文化障礙C. 個(gè)人收入的影響D. 組織障礙（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. B. C. D. 變革會(huì)面臨如下障礙：文化障礙；私人障礙。后者諸如：習(xí)慣；變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大； 對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣；選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽(tīng)

25、什 么和忽略什么來(lái)判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。30. 下列屬于權(quán)力與職權(quán)區(qū)別的有 。A. 權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)B. 受制權(quán)力的人一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般不能夠被下屬接受C. 權(quán)力的影響力在各個(gè)方而，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下D. 權(quán)力很容易確定，而職權(quán)很難識(shí)別和標(biāo)榜（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. B.B. D.權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別： 權(quán)力的影響力在各個(gè)方面，而職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下； 受制權(quán)力 的人不一定能夠接受這種權(quán)力，而職權(quán)一般能夠被下屬接受；權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面，而職權(quán)包含在企業(yè)指 定的職位或功能之內(nèi)；權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)

26、榜，而職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定。31. 某公司董事會(huì)近期在一次會(huì)議中決定， 要改變以往以利潤(rùn)為業(yè)績(jī)衡量的方式， 轉(zhuǎn)而啟動(dòng)選擇適合戰(zhàn)略性 業(yè)績(jī)計(jì)量的指標(biāo)，那么這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征包括 。A. 有助于識(shí)別戰(zhàn)略成功的動(dòng)因B. 通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)C. 提供的獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于某年的業(yè)績(jī)D. 重點(diǎn)關(guān)注短期的事項(xiàng)（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. B. C.D.戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)計(jì)量的特征是： 重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財(cái)富； 有助于識(shí)別戰(zhàn) 略成功的動(dòng)因，如企業(yè)是如何長(zhǎng)期創(chuàng)造股東價(jià)值的；它通過(guò)企業(yè)提高業(yè)績(jī)來(lái)支持企業(yè)學(xué)習(xí)；它提供的 獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)。32

27、. 在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，具有不斷變化的特點(diǎn)，下列屬于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素的有 。A. 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策B. 調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略C. 識(shí)別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)D. 降低經(jīng)營(yíng)性意外和損失（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. B. C. D. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括以下幾個(gè)要素： 調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略； 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策； 降低經(jīng)營(yíng)性意外 和損失；識(shí)別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；抓住機(jī)遇。33. 下列屬于建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化主要作用的有 。A. 分工B. 聯(lián)系C. 區(qū)別D. 溝通（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A.B. C.C. 風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的一方面是將風(fēng)險(xiǎn)融合到企業(yè)文化和價(jià)值觀。 建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要作用有以下三個(gè)

28、方 面：溝通，風(fēng)險(xiǎn)管理成功的企業(yè)通常都大力強(qiáng)調(diào)溝通計(jì)劃目標(biāo)； 協(xié)作， 把所有的目光集中在同一方向， 并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)形成共同的理解，成為每一位員工的責(zé)任；聯(lián)系，一個(gè)成功的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃必須建立起 所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。34. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一直是企業(yè)無(wú)法回避的問(wèn)題，但是企業(yè)之間并不一定都會(huì)出現(xiàn)激烈的競(jìng)爭(zhēng)， 也可能存在著“和平共處” 的狀態(tài)。但某些情況下， 這種“和平共處” 的狀態(tài)會(huì)蕩然無(wú)存， 這些情況包括 。A. 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低B. 產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力C. 行業(yè)處于成熟期，市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢D. 購(gòu)買商較難更換供應(yīng)商（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. B. C. D.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)

29、有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下面幾種情況下可能是很激烈的： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； 產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；產(chǎn)業(yè)中存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而 退出障礙高。35. 依據(jù)中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，下列各項(xiàng)中，屬于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)考慮的方面有 。A. 原材料供應(yīng)量保持穩(wěn)定B. 石油公司會(huì)受到價(jià)格變動(dòng)而產(chǎn)生的影響C. 匯率提高或降低而產(chǎn)生預(yù)期之外損失D. 主要客戶在賬款到期時(shí)不予支付（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A.B.C.D.依據(jù)中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)可以考慮以下幾方面：產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶 來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價(jià)格的變化帶來(lái)的風(fēng)

30、險(xiǎn)；主要客戶、 主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)；稅收政策和利率、匯率、股票價(jià)格指數(shù)的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。36. 下列風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)中，主要進(jìn)行定性分析的方法包括 。A. 頭腦風(fēng)暴法B. 德?tīng)柗品–. 流程圖法D. 馬爾科夫分析法分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. B. C. D.A 項(xiàng)，頭腦風(fēng)暴法適用于充分發(fā)揮專家意見(jiàn)，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析；B 項(xiàng)，德?tīng)柗品ㄟm用于在專家一致性意見(jiàn)基礎(chǔ)上，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析；C 項(xiàng)，流程圖法通過(guò)業(yè)務(wù)流程圖方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)及其成因進(jìn)行定性分析； D 項(xiàng)，馬爾科夫分析法適用于對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀 態(tài)改變的定量分析。37. 獨(dú)立的審計(jì)委員會(huì)的存在已經(jīng)被國(guó)際

31、公認(rèn)為良好公司治理的一個(gè)重要特征。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部審計(jì)部門的工作，下列選項(xiàng)中屬于審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核的內(nèi)容包括 。A. 技術(shù)才能B. 內(nèi)部審計(jì)組成C. 組織中的地位D. 職能范圍（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A.B.C.D.審計(jì)委員會(huì)在四個(gè)主要方面對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行復(fù)核：組織中的地位；職能范圍；技術(shù)才能；專業(yè)應(yīng) 盡義務(wù)。38. 下列屬于戰(zhàn)略變革種類的有 。A. 人員變革B. 技術(shù)變革C. 產(chǎn)品和服務(wù)變革D. 結(jié)構(gòu)和體系變革（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. B. C. D. 戰(zhàn)略變革是指用現(xiàn)行的計(jì)劃和概念將企業(yè)轉(zhuǎn)換成新的狀況的漸進(jìn)和不斷變化的過(guò)程。 戰(zhàn)略變革的種類包括： 技術(shù)變革；產(chǎn)品和服務(wù)變革；結(jié)

32、構(gòu)和體系變革；人員變革。三、簡(jiǎn)答題 （ 總題數(shù)： 3，分?jǐn)?shù)： 18.00）39.1. 某集團(tuán)公司為有效利用資金， 擬進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)投資， 采用新設(shè)企業(yè)、 并購(gòu)等手段向多個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。 在選擇投資方向時(shí)，特聘請(qǐng) W咨詢公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)查。其中，在對(duì)農(nóng)業(yè)及生化類的調(diào)查中，有這樣一部分 調(diào)查報(bào)告的摘要：“化肥產(chǎn)業(yè)的固定資產(chǎn)投資大，而且其設(shè)備專用性較強(qiáng)，一般設(shè)備無(wú)法轉(zhuǎn)作他用。目前國(guó)內(nèi)化肥產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng) 緩慢，技術(shù)成熟，生產(chǎn)能力已略為超過(guò)需求。有各類大小化肥企業(yè) 1000 多家，均未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，且 產(chǎn)品的同質(zhì)性強(qiáng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)比較激烈?？赡艹蔀榛瘜W(xué)化肥替代品的是生物固氮技術(shù)的產(chǎn)品，縱觀當(dāng)前生物 固氮研究尚處于起

33、步階段。對(duì)產(chǎn)業(yè)上游而言，一般主要是直接對(duì)終端使用者（農(nóng)民） ，化肥屬于生產(chǎn)必需品且無(wú)替代品。對(duì)于產(chǎn)業(yè)下游而言，原料供應(yīng)者主要為石油、天然氣和煤的生產(chǎn)商。天然氣和石油都是屬于 壟斷程度極高的產(chǎn)業(yè)，而且化肥產(chǎn)業(yè)在其整個(gè)業(yè)務(wù)中的位置很小。” 要求：請(qǐng)使用波特的五力模型，根據(jù)上述調(diào)查報(bào)告的摘要，對(duì)化肥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行分析。波特的五力模型認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅、替代品的替代 威脅、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，這五種力量 共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來(lái) 看

34、起著關(guān)鍵性作用。根據(jù)資料，對(duì)化肥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局分析如下： 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅大。化肥行業(yè)中，眾多企業(yè)均未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此潛在的進(jìn)入者的進(jìn)入威 脅大。 替代品的替代威脅不大。目前可能成為化學(xué)化肥替代品的是生物固氮技術(shù)的產(chǎn)品，而當(dāng)前生物固氮研究 尚處于起步階段，因此威脅不大。 購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力比較強(qiáng)。化肥的購(gòu)買者是農(nóng)民，是其生產(chǎn)必需品且無(wú)替代品，是購(gòu)買者的劣勢(shì)。 但化肥生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，差異化不明顯，且目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力已略為超過(guò)需求，這又使得購(gòu) 買者在討價(jià)還價(jià)中處于優(yōu)勢(shì)?？傮w來(lái)講，購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。 供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力較強(qiáng)?；十a(chǎn)業(yè)的原料供應(yīng)者主要為石油、天然氣和煤的生

35、產(chǎn)商。天然氣和石油 都是屬于壟斷程度極高的產(chǎn)業(yè)， 化肥產(chǎn)業(yè)在其整個(gè)業(yè)務(wù)中所占的比例很小。 因此供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈。主要表現(xiàn)為：固定資產(chǎn)投資大；其設(shè)備專用性較強(qiáng)，導(dǎo)致退出障礙高；目 前國(guó)內(nèi)化肥產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢； 有各類大小化肥企業(yè) 1000 多家；有一半的產(chǎn)能都是生產(chǎn)尿素， 產(chǎn)品的同質(zhì)性強(qiáng)。 某集團(tuán)公司為有效利用資金，擬進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)投資，采用新設(shè)企業(yè)、并購(gòu)等手段向多個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍。在選 擇投資方向時(shí)，特聘請(qǐng) W咨詢公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)查。其中，在對(duì)農(nóng)業(yè)及生化類的調(diào)查中，有這樣一部分調(diào)查 報(bào)告的摘要： “化肥產(chǎn)業(yè)的固定資產(chǎn)投資大，而且其設(shè)備專用性較強(qiáng)，一般設(shè)備無(wú)法轉(zhuǎn)作他用。目前

36、國(guó)內(nèi) 化肥產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩慢，技術(shù)成熟，生產(chǎn)能力已略為超過(guò)需求。有各類大小化肥企業(yè)1000 多家，均未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，且產(chǎn)品的同質(zhì)性強(qiáng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)比較激烈?？赡艹蔀榛瘜W(xué)化肥替代品的是生物固氮技術(shù)的產(chǎn)品， 縱觀當(dāng)前生物固氮研究尚處于起步階段。對(duì)產(chǎn)業(yè)上游而言，一般主要是直接對(duì)終端使用者 （農(nóng)民） ，化肥屬 于生產(chǎn)必需品且無(wú)替代品。對(duì)于產(chǎn)業(yè)下游而言，原料供應(yīng)者主要為石油、天然氣和煤的生產(chǎn)商。天然氣和 石油都是屬于壟斷程度極高的產(chǎn)業(yè)，而且化肥產(chǎn)業(yè)在其整個(gè)業(yè)務(wù)中的位置很小。” 要求：請(qǐng)使用波特的五 力模型，根據(jù)上述調(diào)查報(bào)告的摘要，對(duì)化肥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行分析。正確答案： （ 波特的五力模型認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都

37、存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅、替 代品的替代威脅、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中， 這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略 形成角度來(lái)看起著關(guān)鍵性作用。根據(jù)資料，對(duì)化肥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局分析如下： 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅大。 化肥行業(yè)中，眾多企業(yè)均未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，因此潛在的進(jìn)入者的進(jìn)入威脅大。 替代品的替代威脅不 大。目前可能成為化學(xué)化肥替代品的是生物固氮技術(shù)的產(chǎn)品，而當(dāng)前生物固氮研究尚處于起步階段，因此 威脅不大。 購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力比較強(qiáng)。化肥的購(gòu)買者是農(nóng)民，是其生產(chǎn)必需品且無(wú)替代

38、品，是購(gòu)買 者的劣勢(shì)。但化肥生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品同質(zhì)性強(qiáng)，差異化不明顯，且目前國(guó)內(nèi)生產(chǎn)能力已略為超過(guò)需求， 這又使得購(gòu)買者在討價(jià)還價(jià)中處于優(yōu)勢(shì)。總體來(lái)講，購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力較強(qiáng)。化肥產(chǎn)業(yè)的原料供應(yīng)者主要為石油、天然氣和煤的生產(chǎn)商。天然氣和石油都是屬于壟斷程度極高的 產(chǎn)業(yè)，化肥產(chǎn)業(yè)在其整個(gè)業(yè)務(wù)中所占的比例很小。因此供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng) 爭(zhēng)激烈。主要表現(xiàn)為：固定資產(chǎn)投資大；其設(shè)備專用性較強(qiáng)，導(dǎo)致退出障礙高；目前國(guó)內(nèi)化肥產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)緩 慢；有各類大小化肥企業(yè) 1000 多家；有一半的產(chǎn)能都是生產(chǎn)尿素，產(chǎn)品的同質(zhì)性強(qiáng)。 ） 為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，管理學(xué)家卡

39、普蘭和諾頓提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè) 角度的衡量方法。要求：（分?jǐn)?shù)： 8.00 ）（1）. 說(shuō)明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)；正確答案： ( 平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)， 分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和 效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。應(yīng)從以下四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè) 績(jī)：財(cái)務(wù)角度；顧客角度；內(nèi)部流程角度；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。 )(2) . 請(qǐng)對(duì)四個(gè)角度各舉出最少兩個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)； 正確答案： (根據(jù)要求，對(duì)四個(gè)角度舉出最少 2 個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，具體如下： 財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有利潤(rùn)、 銷售增長(zhǎng)率、 投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流； 顧客

40、角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、 客戶保留率、 新客戶開(kāi)發(fā)率、 客戶滿意度、交貨時(shí)間； 內(nèi)部流程的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益 率、工程進(jìn)度完成率； 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員 工能力評(píng)估和發(fā)展。 )(3) . 說(shuō)明平衡計(jì)分卡的作用。正確答案： ( 平衡計(jì)分卡被譽(yù)為近 75 年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法，其作用有：使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略實(shí)施的工具； 使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程 和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具； 使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展 的管理工

41、具。 )(4) . 泰華美國(guó)公司 180 天后有一筆需要支付 20 萬(wàn)英鎊的應(yīng)付賬款，為規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)，公司財(cái)務(wù)人員考慮 在遠(yuǎn)期外匯套期保值、貨幣市場(chǎng)套期保值和貨幣期權(quán)套期保值三種方法中選擇最佳方案?，F(xiàn)公司財(cái)務(wù)人員已取得以下有關(guān)信息：(1) 英鎊即期匯率為 $1.50/ ；(2) 180 天英鎊遠(yuǎn)期匯率為 $1.47/ ；英國(guó)美國(guó)180 天存款利率4.50%4.50%180天貸款利率5.00%5.00%(3) 利率：(4) 180 天英鎊買入期權(quán)單位執(zhí)行價(jià)為 1.48 美元，單位期權(quán)費(fèi)為 0.03 美元； (5)180 天英鎊賣出期權(quán)單位 執(zhí)行價(jià)為 1.49 美元，單位期權(quán)費(fèi)為 0.02 美元；

42、 (6) 公司預(yù)測(cè) 180 天后的即期匯率為：可能結(jié)果概率$1.4320%$1.4670%$1.5210%要求：計(jì)算各種方案的結(jié)果并進(jìn)行比較，選出可能的最佳方案。正確答案： ( 各種方案的計(jì)算結(jié)果具體如下：(1) 遠(yuǎn)期外匯套期保值：買入 180 天的遠(yuǎn)期英鎊 200000。180 天遠(yuǎn)期所需美元 =200000× 1.47=$294000 。(2) 貨幣市場(chǎng)套期保值：借入美元，兌換成英鎊，用英鎊投資， 180 天后歸還美元貸款。 投資的英鎊金額 =200000/(1+0.045)= 191388； 兌換英鎊所需要美元金額 =191388×1.50=$287082 ； 180

43、 天后美元貸款本息 =287082× (1+0.05)=$301436 。(3) 貨幣期權(quán)套期保值 (買入期權(quán) ) ：購(gòu)入買入期權(quán) ( 單位執(zhí)行價(jià)為 1.48 美元，單位期權(quán)費(fèi)為 0.03 美元) 。當(dāng) 市場(chǎng)匯率是 $1.43 和 $1.46 時(shí)，企業(yè)不履行期權(quán)合約，按市場(chǎng)利率交易；當(dāng)市場(chǎng)匯率是 $1.52 時(shí)，企業(yè)履行 期權(quán)合約，按事先約定的期權(quán)合約 ($1.48+0.03) 履行交易。如下表所示。表180天后可能的即期 單位期權(quán) 履行期權(quán) 單價(jià)(包括期權(quán) 購(gòu)買 20萬(wàn)英鎊總 概 匯率費(fèi)與否費(fèi) )價(jià) 率$1.43$0.03不履行$1.46$29200020%$1.46$0.03不履

44、行$1.49$29800070%$1.52$0.03履行$1.51$30200010%根據(jù)上述計(jì)算，決策如下： 遠(yuǎn)期外匯套期保值與貨幣市場(chǎng)套期保值的比較 由于遠(yuǎn)期外匯套期保值的成本 （$294000） 小于貨幣市場(chǎng)套期保值成本 （$301436） ，所以遠(yuǎn)期外匯套期保值優(yōu) 于貨幣市場(chǎng)套期保值。遠(yuǎn)期外匯套期保值與貨幣期權(quán)套期保值比較 用買入期權(quán)套期保值時(shí)， 其成本不像遠(yuǎn)期外匯套期保值和貨幣市場(chǎng)套期保值那么一目了然， 而要取決于 180 天后的即期匯率。買入期權(quán)套期保值的成本期望值 =$292000×20%+$298000×70%+$302000× 10%=$2972

45、00。 因此，遠(yuǎn)期外匯套期保值可能是最優(yōu)的套期保值方案。 ） 萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋的公司。其經(jīng)營(yíng)的運(yùn)動(dòng)鞋包括健身鞋、跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋 和散步鞋，在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克、銳步和吉爾。這些公司都比萊凱公司資金 雄厚，資源豐富。 1992年，萊凱的銷售收入是 1210 萬(wàn)美元，而耐克是 34億美元，銳步是 30億美元，吉 爾是 4.3 億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場(chǎng)。然而，一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，該公司之所 以能夠在巨頭壟斷的情況下占據(jù)較高的市場(chǎng)份額， 除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外， 與它自身的高度專業(yè)化、 技術(shù)革新和迷人的形象和樣式也有著密不可

46、分的關(guān)系。要求：（分?jǐn)?shù)： 8.01 ）（1）. 根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?（分?jǐn)?shù)： 2.67 ） 正確答案： （ 萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取集中差異戰(zhàn)略。因?yàn)槠渥陨淼母叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式， 可以使得其運(yùn)動(dòng)鞋與其他品牌的運(yùn)動(dòng)鞋形成產(chǎn)品差異，而且運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)雖然是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，但是一部 分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，因此企業(yè)可以選擇在仍有發(fā)展空間的細(xì)分市場(chǎng)采取差異化戰(zhàn)略，從而取得成功， 因此公司應(yīng)該采取集中差異戰(zhàn)略。 ）（2）. 采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件 ?（分?jǐn)?shù)： 2.67 ） 正確答案： （ 采取集中差異戰(zhàn)略是將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略運(yùn)用在一個(gè)特定的細(xì)分市場(chǎng)。 應(yīng)具

47、備的條件 是： 購(gòu)買者群體之間在需求上存在著差異； 目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 等方面具有相對(duì)的吸引力； 在目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略； 企業(yè)資源和能力有 限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)。 ）（3）. 采取該戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些 ?（分?jǐn)?shù)： 2.67 ） 正確答案： （ 實(shí)施集中差異戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)有： 狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以 支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)，抵消了企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)，使企 業(yè)集中戰(zhàn)略失敗。 購(gòu)買者群體之間需求差異變小。由于技術(shù)進(jìn)步、價(jià)值觀念更新等多方面的原

48、因，目標(biāo) 市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)失掉形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入 與競(jìng)爭(zhēng)。以較寬的市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取同樣的集中戰(zhàn)略，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)中找到了 可以再細(xì)分的市場(chǎng)，并以此為目標(biāo)來(lái)實(shí)施集中戰(zhàn)略。 ）四、綜合題 （ 總題數(shù)： 1，分?jǐn)?shù)： 25.00）甲公司（上市公司 ）是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)，總資產(chǎn)100億元，凈資產(chǎn) 36億元。最近 3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了 10%，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會(huì)為開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)， 分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益，決定從留存收益中安排 2 億元實(shí)施投資。資料一： 甲公司投資部根據(jù)董事會(huì)

49、的決定，經(jīng)過(guò)可行性分析和市場(chǎng)調(diào)研了解到，我國(guó)某特種機(jī)床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī) 療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場(chǎng)需求將進(jìn)入快速發(fā)展階段，預(yù)計(jì)年均增長(zhǎng)20%以上；但是，生產(chǎn)該特種機(jī)床的國(guó)內(nèi)企業(yè)工藝相對(duì)落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證；我國(guó)有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵(lì)中外合資 制造該特種機(jī)床項(xiàng)目，要求注冊(cè)資本不得低于1 億元（人民幣，下同 ） ，其中中方股份不得低于 50%；歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機(jī)床的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)先進(jìn)并占全球市場(chǎng)份額的80%，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對(duì)甲公司以前從未涉足特種機(jī)床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過(guò)接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無(wú)形資產(chǎn)投資

50、占公司股份的 51%，外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標(biāo)，即第一年虧損3000 萬(wàn)人民幣，第二年虧損1600 萬(wàn)元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認(rèn)的核心部門為銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)和制造。在合 資公司董事會(huì)中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會(huì)，其中中方擔(dān)任一把手的部門為人 事、財(cái)務(wù)和制造。銷售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對(duì)中方市場(chǎng)的不了解，前期市場(chǎng)調(diào)查不力，以及中方 人員過(guò)于盲從于外方，實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場(chǎng)策略”。同時(shí)外方不了解中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀， 對(duì)采用德國(guó)技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時(shí)，部分中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì) 合資存在偏

51、見(jiàn)， 認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的， 還是國(guó)有企業(yè)好， 抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重。 在接近 5 年的合資經(jīng)營(yíng)中， 公司持續(xù)虧損，在市場(chǎng)上一路敗退，未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購(gòu)買外方 股份。資料二：2008 年 5月 22日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范（ 以下簡(jiǎn)稱基本規(guī)范 ），自 2009年 7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實(shí)行。 2008年 6月，甲公司召開(kāi)董事會(huì)，研究貫 徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會(huì)議責(zé)成甲公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實(shí)施內(nèi)部控制的五項(xiàng)原則，抓緊 擬訂本公司實(shí)施基本規(guī)范的工作方案，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行。2008 年 8 月，甲公司經(jīng)理

52、層提交了基本規(guī)范實(shí)施方案，其要點(diǎn)如下：（一）明確控制目標(biāo)。本公司實(shí)施內(nèi)部控制的目標(biāo)，是保證經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財(cái)務(wù)報(bào)告真 實(shí)可靠：確保聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)后獲得標(biāo)準(zhǔn)無(wú)保留審計(jì)意見(jiàn)。（二）優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。 嚴(yán)格按照公司法 建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)， 明確董事會(huì)、 經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)在決策、 執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。為此，建議在董事會(huì)下增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，由總會(huì)計(jì)師兼任委員會(huì)主任；同 時(shí)，成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由總會(huì)計(jì)師兼任組長(zhǎng)，全權(quán)負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí) 施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一支能力過(guò)硬的職工 隊(duì)伍。（三）

53、開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。緊密圍繞設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合本公司實(shí)際情況，及 時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估?？紤]到外部風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性和多變性，加之本公司風(fēng)險(xiǎn)分析力量不足，擬對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)忽略 不計(jì)，重點(diǎn)識(shí)別和分析內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)定性分析結(jié)果，主要采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。（四）嚴(yán)格控制活動(dòng)。綜合運(yùn)用手工控制與自動(dòng)控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，采用相應(yīng)的 控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi)。同時(shí)，強(qiáng)化績(jī)效考評(píng)控制，將全體員工實(shí)施內(nèi)部控制的情況作 為績(jī)效考評(píng)的參考指標(biāo)。（五）加強(qiáng)信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及 時(shí)溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息

54、與溝通中的作用；只要將單一的會(huì)計(jì)電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯(cuò)誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。（ 六） 強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。 研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度， 規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、 方法和要求。 突出內(nèi)部監(jiān)督重點(diǎn)， 主要將與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強(qiáng)監(jiān)督檢查的針對(duì)性，把開(kāi)展專 項(xiàng)監(jiān)督擺在首要位置。重點(diǎn)監(jiān)督內(nèi)部控制的運(yùn)行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外 部審計(jì)的關(guān)系，建議聘請(qǐng)與本公司合作關(guān)系較好的某會(huì)計(jì)師事務(wù)所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨 詢服務(wù)，并聘請(qǐng)?jiān)撌聞?wù)所開(kāi)展內(nèi)部控制審計(jì)。要求：（分?jǐn)?shù)： 25.02 ）（1）. 簡(jiǎn)

55、要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類型（如能細(xì)分則進(jìn)一步細(xì)分 ） 及原因；（分?jǐn)?shù)：4.17 ） 正確答案： （ 甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化，也稱離心多元化，是指企 業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進(jìn)入特種機(jī)床生產(chǎn)，兩個(gè)產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián) 性不強(qiáng)，因此屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。 甲公司進(jìn)行多元化主要的原因有兩個(gè)： 擁有富余資金，提高資 金使用效率和效益。最近 3 年甲公司的凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了 10%，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入持續(xù)保持較高水平， 從留存收益中安排 2 億元實(shí)施投資； 希望獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。甲公司希望開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，分散 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多收益。 ）(2) . 簡(jiǎn)要說(shuō)明 SWOT分析的內(nèi)涵及用處，并針對(duì)甲公司的情況進(jìn)行SWOT分析；(分?jǐn)?shù)： 4.17 ) 正確答案： (SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最 佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法。其可以幫助管理層更容易地確定企業(yè)在市場(chǎng)中的地位，選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目 標(biāo)。甲公司的 SWOT分析如下：優(yōu)勢(shì) (strengths)劣勢(shì) (weaknesses) 財(cái)務(wù)狀況較好。表現(xiàn)為總資產(chǎn) 100 億元，凈資產(chǎn) 36億元。最近 3年凈資產(chǎn)收益率平均超過(guò)了 10%，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。 以前沒(méi)有 金流入持續(xù)保持較高水平。 接觸過(guò)相