管理技能之五激勵(lì)

1、管理技能之五激勵(lì)第十九講激勵(lì)的分析常見(jiàn)的誤區(qū)激勵(lì)是公司的事情職業(yè)經(jīng)理人有時(shí)會(huì)認(rèn)為， 自己既沒(méi)有加薪的權(quán)力， 也沒(méi)有升職的權(quán)力， 激勵(lì)應(yīng)該是老總的事情、是公司的事情，公司有統(tǒng)一的激勵(lì)政策，照章執(zhí) 行就可以了。請(qǐng)看：激勵(lì)方法決定者參考冋行業(yè)及本地區(qū)的薪 資水平，定期調(diào)整員工的工 資水平老總制定定期設(shè)立公司部門(mén)業(yè)績(jī)排行榜，如利潤(rùn)比賽、銷售比賽等老總與人力資 源部規(guī)定設(shè)立一些特殊成就獎(jiǎng)，如超額獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)老總拍板定期改善工作環(huán)境并提咼 工作條件公司統(tǒng)規(guī)疋是否改善根據(jù)任務(wù)完成情況等指 標(biāo)，安排員工攜帶配偶出去老總決定旅游等給員工配股董事會(huì)決定“怎么樣，沒(méi)有我的事兒吧，激勵(lì)都是公司的統(tǒng)一規(guī)定、都是老總或 人

2、力資源部門(mén)來(lái)制定，還有董事會(huì)決定，那可不關(guān)我的事兒，我只管完成 任務(wù)。”一一你是否也如此認(rèn)為呢？激勵(lì)不僅僅是一些制度性或政策性的激勵(lì)，它還是一個(gè)更廣義的概念，激勵(lì)包括工作的軟環(huán)境即組織氣氛、人事關(guān)系、經(jīng)理與下屬、下屬相互間 的協(xié)作等的關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理的工作風(fēng)格，對(duì)公司、對(duì)工作的責(zé)任與態(tài)度， 人格魅力，威信，對(duì)下屬的認(rèn)可與贊美，與下屬之間彼此的信任程度，下 屬的成就感與滿足感激勵(lì)不只是公司的事情，職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬的激勵(lì)起著非常重大和微妙的作用，真正的對(duì)下屬的激勵(lì)在于職業(yè)經(jīng)理本身，他才是激勵(lì)的源泉所在。重業(yè)務(wù)，不重激勵(lì)一些職業(yè)經(jīng)理在實(shí)際工作中，往往只注重員工的業(yè)務(wù)成績(jī)，諸如是否 完成了工作、是否達(dá)到了

3、工作標(biāo)準(zhǔn)，部門(mén)的工作業(yè)績(jī)?nèi)绾?，所定的指?biāo)是 否完成。但是，對(duì)員工的工作態(tài)度、心想法、有無(wú)積極性、是否發(fā)自心認(rèn) 同等等都不太關(guān)注，更不要說(shuō)如何去激勵(lì)下屬了。經(jīng)理的做法“小王，這項(xiàng)工作要在元旦之前完成， 只能干好，我要的是結(jié)果，我不管你怎 么完成。做完了，還有另外的事情要做。 你來(lái)這里就是要工作，不能講什么條 件”。下屬的想法“光知道催命地完成工作，許多條件都 不具備，時(shí)間又這么緊，這么累也不讓 喘口氣兒，還不給加班費(fèi)，誰(shuí)愿意這么 玩命地工作，催、催、催，再催，老子 不干了”。不能只重業(yè)務(wù)而忽略了下屬的正當(dāng)要求，下屬也同樣是有各種需求和 要求的，別忘了要適時(shí)地激勵(lì)下屬一一包括對(duì)過(guò)程和結(jié)果，激勵(lì)在管

4、理過(guò) 程中充當(dāng)著重要的角色，能夠促使下屬高效率地完成任務(wù)。把激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)劃等號(hào)激勵(lì)，不就是獎(jiǎng)勵(lì)嗎!-發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金-送個(gè)紅包-買(mǎi)件禮品這是獎(jiǎng)勵(lì)但不是激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工或下屬的工作給予一定的表彰，或獎(jiǎng)勵(lì)一定的 金錢(qián)、獎(jiǎng)品、禮物等，是對(duì)結(jié) 果加以表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)的行為。激勵(lì)從下屬的在動(dòng)力出發(fā)， 使員工在開(kāi)始工作時(shí)就充滿熱 情，發(fā)揮潛在的能量，它是一 種在的、更深刻的激勵(lì)下屬工 作的方式。因此，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)側(cè)重于事后，激勵(lì)主要是事前，獎(jiǎng)勵(lì)是 激勵(lì)的一個(gè)方面，但不是全部。激勵(lì)就是錢(qián)的問(wèn)題下屬不就是想要錢(qián)嗎！下屬跟我說(shuō)這困難、那困難一一要錢(qián)下屬要求長(zhǎng)工資一一要錢(qián)下屬要求晉升一一還是要加薪下屬辭職時(shí)加錢(qián)就能解決問(wèn)題

5、下屬業(yè)績(jī)突出點(diǎn)兒 獎(jiǎng)金、提成說(shuō)來(lái)說(shuō)去不就是一個(gè)錢(qián)字嗎對(duì)于激勵(lì)來(lái)講，錢(qián)是一項(xiàng)重要的激勵(lì)資源， 一項(xiàng)缺一不可的物質(zhì)基礎(chǔ)， 即沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不行的，但只有錢(qián)又是萬(wàn)萬(wàn)不可的。有的部門(mén)經(jīng)理把錢(qián)當(dāng) 成了萬(wàn)能鑰匙，以為可以用它來(lái)打開(kāi)所有的鎖，結(jié)果是有的打得開(kāi)、有的 打不開(kāi)。只相信金錢(qián)的巨大力量，而沒(méi)有考慮你的財(cái)力資源是有限的，為 什么不試著使用一些投資少或者不用投資而同樣產(chǎn)生激勵(lì)的方法呢？【自檢】請(qǐng)想一想，在你的工作過(guò)程中，下屬真的都是只要錢(qián)就行了嗎？你對(duì) 下屬的激勵(lì)只是用金錢(qián)就能見(jiàn)效了嗎？我的激勵(lì)沒(méi)有問(wèn)題有的職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為形成了一套管理方法：我的下屬工作都很努力，在激勵(lì)這方面沒(méi)有什么問(wèn)題。 我的部門(mén)業(yè)績(jī)挺好

6、，用不著激勵(lì)。我在部門(mén)威信高，他們都服我。 我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉。 我的下屬好對(duì)付，給點(diǎn)小恩小惠就行。誰(shuí)不好好干我就開(kāi)了他。我有權(quán)誰(shuí)敢不聽(tīng)。殊不知這常常是職業(yè)經(jīng)理的一廂情愿，你知道下屬是如何看待自己的 上司的嗎？以上是職業(yè)經(jīng)理人常有的對(duì)于激勵(lì)的不正確看法。這些看法往往是因 為職業(yè)經(jīng)理們不知道下屬的真正想法而形成的。以下分析如何知道下屬的 想法。如何了解下屬的需要需要層次理論1.層次理論(1)需要的五個(gè)層次需要層次理論認(rèn)為每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：第一層次：生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理 需要。第二層次：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。第三層次：社會(huì)需要。包括友

7、誼、愛(ài)情、歸屬及接納方面的需要。第四層次：尊重需要。包括部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重 包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。第五層次：自我實(shí)現(xiàn)需要。成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)展自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的 需要。這是一種追求個(gè)人能力極限的驅(qū)力。(2)需要滿足的特性人們首先希望滿足較低層次的需要，其次才會(huì)希望滿足較高層次需要。 因?yàn)楫?dāng)前一個(gè)基本需要未滿足前，人們通常不會(huì)想到下一個(gè)需要的滿足， 就如同一個(gè)快要餓死的人不會(huì)去想他是否喜歡吃山珍海味，而是趕快吃飽。一個(gè)人現(xiàn)在急需要一份工作來(lái)養(yǎng)家糊口，他不會(huì)挑剔工作的舒適、穩(wěn)定與 否，也不會(huì)考慮今后是否可以升職，而是趕緊先得到一份工作。當(dāng)一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占

8、主導(dǎo)地位。個(gè)體的 需要是逐層上升的。從激勵(lì)的角度來(lái)看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿足， 但只要其得到部分地滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。這五種需要分為高級(jí)和低級(jí)，生理需要和安全需要屬于低級(jí)需要，而 社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級(jí)的需要。低級(jí)的需要主要 是從外部使人得到滿足，高級(jí)需要主要是從部使人得到滿足。2J層次理論的啟示可以這么理解，激勵(lì)就是針對(duì)某種需要，以特定的方式給予滿足。所 以，對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)的前提就是：了解他的需要。在充分了解下屬的需要 后，才能針對(duì)不同的需要，采用不同的激勵(lì)方式。（1）針對(duì)不同的需要實(shí)施激勵(lì)下屬的需要層次及程度是有差異的。不要以為下屬的工資都是每月

9、 1500元，他們的需要就都是一樣的。由于每個(gè)人的背景、家庭、經(jīng)歷、性 格、對(duì)未來(lái)的期望等等不同，他們作為獨(dú)立的人、個(gè)體的人，分別處在不 同的需要層次上，需要的程度也不盡相同。所以，職業(yè)經(jīng)理要分別了解他 們的需要，并根據(jù)他們的需要層次，采取相應(yīng)的激勵(lì)方法，千萬(wàn)不能一刀 切。（2）不能永遠(yuǎn)使用同一種激勵(lì)方式一旦下屬某一層次的需要得到滿足以后，滿足下一層次需要的愿望就 油然而生。同樣的激勵(lì)方式不可能永遠(yuǎn)有效。職業(yè)經(jīng)理要及時(shí)采取措施， 通過(guò)滿足下一層次的需要來(lái)激勵(lì)下屬。了解下屬的真正需要之后，才能有針對(duì)性地實(shí)施激勵(lì)。下面介紹幾種 了解下屬需要的方法。了解下屬需要的方法|l.問(wèn)題清單法問(wèn)題清單法是職業(yè)

10、經(jīng)理了解下屬需要和動(dòng)機(jī)的基本方法。使用這一方 法，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)在工作中首先羅列下屬可能的問(wèn)題清單，然后逐步分析和 排除，直至發(fā)現(xiàn)下屬的需要順序和層次。e 他的教育程度和知識(shí)程度如何？他的智力和他在工作中及工作以 外的興趣如何？e他是否經(jīng)常試圖表現(xiàn)自己在知識(shí)和理解力方面的優(yōu)勢(shì)？e他的社會(huì)地位如何？e他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？e他向還是外向？e他是否經(jīng)常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？e他是否肯定自己，如果不是，為什么？e他是否由于缺乏知識(shí)、 缺乏表達(dá)自己的技巧以至和他人在一起時(shí)會(huì) 緊？e他是否工作主動(dòng)？e他是否有創(chuàng)造力？e他是否有挫折感？e他是否有壓抑感？e他是否有任何情緒？這

11、些情緒如何表現(xiàn)出來(lái)？是由什么造成的？e在其工作和私人生活中他想尋求什么？e他和什么人在一起比較自由自在？e他有沒(méi)有干擾其工作的個(gè)人問(wèn)題？這些問(wèn)題如何影響他的工作？e需要哪些額外的資料來(lái)了解他？e上一次加薪后他是什么反應(yīng)？e他是否能與你開(kāi)誠(chéng)布公地討論？e他是否對(duì)你有信任感？e他原來(lái)對(duì)你有過(guò)什么誤解沒(méi)有？2_|對(duì)抱怨的分析下屬的抱怨是很重要的消息來(lái)源，可以暗示甚至明示工作缺乏動(dòng)機(jī)的 原因，或者是用來(lái)衡量問(wèn)題的性質(zhì)和嚴(yán)重程度。職業(yè)經(jīng)理必須在自己和下 屬之間創(chuàng)造相互信任和坦誠(chéng)的氣氛，這樣，下屬才會(huì)將抱怨公開(kāi)地、理智 地、建設(shè)性地、直接地表達(dá)出來(lái)。這樣，你才能利用抱怨來(lái)解決問(wèn)題及改 善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)機(jī)

12、。下屬的抱怨有兩種：一種是積極的抱怨，一種是消極的抱怨。積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提 及工作執(zhí)行障礙的抱怨。消極的抱怨是指和 工作沒(méi)有直接關(guān)系 的抱怨。例：例：w公司的宣傳資料準(zhǔn)備w人際關(guān)系的不好w薪酬w市場(chǎng)部給我們的市場(chǎng)w父通信息太少w招待費(fèi)w公司部門(mén)之間配合不w福利夠w不能及時(shí)供貨w代理商沒(méi)有實(shí)力w費(fèi)用不夠這類抱怨反映出好的工這些抱怨有充分的作動(dòng)機(jī)，因?yàn)樗麄儽硎鞠吕碛?，也可能是一種屬努力地想把工作做好，有更深層次原因造他們經(jīng)常被一些干擾因成的，如：素所煩惱，想通過(guò)抱怨提w對(duì)管理制度不清醒上司來(lái)解決。楚或管理制度不合理w經(jīng)理處理問(wèn)題不當(dāng)3J問(wèn)卷法向下屬發(fā)放經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的問(wèn)卷，通過(guò)

13、問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)與分析，了解下屬 的需要。需要層次調(diào)查問(wèn)卷此調(diào)查運(yùn)用馬斯洛需要層次理論來(lái)分析你自己的需要和激勵(lì)情況。請(qǐng) 根據(jù)你對(duì)現(xiàn)有工作（或最近工作）的感受回答。填寫(xiě)示例：下例有跟你的職務(wù)有關(guān)的若干特性。請(qǐng)你就每一項(xiàng)特性，打出三種分?jǐn)?shù)：你的工作究竟具有多少這種特性？你認(rèn)為你的工作該有多少這種特性？這種特性于你有多重要？采用7級(jí)評(píng)分制，形式如下：（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多）請(qǐng)將代表被你評(píng)定的特性究竟有多少的那個(gè)數(shù)字圈出來(lái)。數(shù)字越小， 代表那種特性越少；反之，數(shù)字大則那種特性就多。例如，你若覺(jué)得你的 職務(wù)根本不具備或極少具備這種特性，就圈1;如果你覺(jué)得稍微有一點(diǎn)，就圈2;以此類推。如果這種

14、特性很多，但還不算最多，就圈6。每一種只能圈一個(gè)數(shù)。每項(xiàng)特性都請(qǐng)予打分。1.對(duì)于能擔(dān)任此職，你有一種自尊感a.現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多少？多）b.應(yīng)該有多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3 4 5 6 7c.這對(duì)你有多重要?2你任此職有個(gè)人成長(zhǎng)與提高的機(jī)會(huì)a. 現(xiàn)在實(shí)際有 多少？b. 應(yīng) 該 有 多 少？c. 這對(duì)你有多 重要？3此職務(wù)在本單位的威望a. 現(xiàn)在實(shí)際有 多少？b. 應(yīng) 該 有 多 少？c. 這對(duì)你有多 重要？（最少）1 2 3 4 5 6 7（最 多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7（最少）1 2 3 4 5 6 7（最 多）

15、1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 74在此崗位上獨(dú)立思考與自主行動(dòng)的機(jī)會(huì)a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應(yīng) 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3 4 5 6 7c. 這對(duì)你有多重要？5對(duì)現(xiàn)職的穩(wěn)定感a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應(yīng) 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對(duì)你有多1 2 3 4 5 6 7重要？6你做這一工作，有能發(fā)揮自己的才智與潛能的機(jī)會(huì)a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應(yīng) 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對(duì)你

16、有多1 2 3 4 5 6 7重要？7你的職務(wù)在本單位之外受到尊重a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應(yīng) 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3 4 5 6 7c. 這對(duì)你有多重要？8在本崗位上覺(jué)得取得了有意義的成就a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應(yīng) 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對(duì)你有多1 2 3 4 5 6 7重要？9這職務(wù)有幫助別人的機(jī)會(huì)a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應(yīng) 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3 4 5 6 7c. 這對(duì)你

17、有多 重要？10這職務(wù)有參加設(shè)置自己工作目標(biāo)的機(jī)會(huì)（即在確定分配給自己的 任務(wù)時(shí)有發(fā)言權(quán)）a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應(yīng) 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對(duì)你有多1 2 3 4 5 6 7重要？11這職務(wù)有參與確定自己的工作方法和步驟的機(jī)會(huì)a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應(yīng) 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對(duì)你有多1 2 3 4 5 6 7重要？12這職務(wù)有權(quán)a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應(yīng) 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3

18、4 5 6 7c. 這對(duì)你有多 重要？13這職務(wù)有交上親密好友的機(jī)會(huì)a. 現(xiàn)在實(shí)際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b.應(yīng)該有多少？c.這對(duì)你有多重要？評(píng)分做完問(wèn)卷，你可以在“需要滿足表“中計(jì)算你的滿足分?jǐn)?shù)，這分?jǐn)?shù)表 明你的職務(wù)能在何種程度上滿足你的需要。先把問(wèn)卷中每一項(xiàng)特性的 a問(wèn)句與b問(wèn)句中所圈出的數(shù)目字找出來(lái)， 然后以b去減a，將（b-a）的數(shù)目字填進(jìn)下表中。 將各欄分?jǐn)?shù)字小計(jì)出來(lái)， 再除以適當(dāng)相應(yīng)數(shù)字。表中最末一行，是美國(guó)管理人員的平均分?jǐn)?shù)，這是波特在抽樣中對(duì) 1916年各級(jí)管理干部所做的調(diào)查，可供參考對(duì)照。一般說(shuō)來(lái)，你對(duì)某項(xiàng)需 要的分?jǐn)?shù)高于參考平均數(shù)，說(shuō)明你這項(xiàng)需要不

19、如抽樣的那組人那樣滿足； 反之，比參考分?jǐn)?shù)低，則你的該需要的滿足程度高于平均情況。需要滿足表安全社交榮譽(yù)自治自我實(shí)5b-5a=9b-9a=1b- 1a=4b-4a=現(xiàn)13b-13a=3b-3a=10b-10a=2b-2a=7b-7a=11b-11a=6b-6a=12b-12a=8b-8a=小計(jì) 除以 12345滿足分 參考分 0.430.330.610.781.05 最后是計(jì)算你的需要重要性。請(qǐng)?zhí)顚?xiě)以下的“需要重要性表”，把你在問(wèn)卷中各特性的c句中所圈出的數(shù)目字填入此表中相應(yīng)欄，并逐欄予以小 計(jì)，再以相應(yīng)的恰當(dāng)數(shù)去除。便求得你對(duì)馬斯洛式各類需要的重要性的評(píng) 分。表中也列有根據(jù)對(duì)美國(guó)管理人員抽樣

20、調(diào)查所獲美國(guó)管理人員平均評(píng)分， 可供對(duì)照參考。需要重要性表全5c=社交榮譽(yù)自治自我實(shí)9c=1c=4c=現(xiàn)13c=3c=10c=2c=7c=11c=6c=12c=8c=小計(jì) 除以12343滿足分參考分 5.335.365.285.926.35下面列有對(duì)美國(guó)各級(jí)管理人員中抽樣調(diào)查所得的分?jǐn)?shù)，可以與你自己 所得的分?jǐn)?shù)對(duì)照參考。各級(jí)管理人員需要的平均不滿足程度是指反映該需要應(yīng)該達(dá)到什么程度和實(shí)際達(dá)到程度的兩分?jǐn)?shù)之差。此差值為0,便是完全滿足；此差值為6,即完全不滿足。管理級(jí)安全社交榮譽(yù)自治自我實(shí)現(xiàn)別總裁級(jí)0.260.340.280.180.63副總裁級(jí)0.450.290.450.55.90中上級(jí)0.4

21、10.330.660.871.12中下級(jí)0.380.320.710.961.17基層0.820.560.150.401.52各級(jí)管理人員需要的平均重要程度 仁最不重要7= 最重要管理干部級(jí)別安全社交榮譽(yù)自治自我實(shí)現(xiàn)總裁級(jí)5.695.385.276.116.50副總裁級(jí)5.445.465.336.106.40中上級(jí)5.205.315.275.896.34中下級(jí)5.295.335.265.746.25基層5.305.275.185.586.32將這兩個(gè)表與你自己相應(yīng)分?jǐn)?shù)對(duì)比一下，你最重要的需要得到滿足了 嗎？你的分?jǐn)?shù)跟哪類管理者的平均分?jǐn)?shù)相近？你所獲得的結(jié)果對(duì)你的行為 有什么影響？請(qǐng)與其他同事討論

22、一下此結(jié)果，看能說(shuō)明什么問(wèn)題。你可能 已注意到，管理者往往對(duì)榮譽(yù)要求較低，即較易滿足，但對(duì)自我實(shí)現(xiàn)要求 則偏高，難以獲得滿足。你的情況是否也符合此模式？【本講總結(jié)】職業(yè)經(jīng)理在激勵(lì)問(wèn)題上容易產(chǎn)生的不正確的看法，主要是由于他們不 了解下屬的需要所致的。本講運(yùn)用馬斯洛需要層次理論對(duì)人的需要進(jìn)行簡(jiǎn) 略的分析，并介紹幾種了解下屬的需要的方法：?jiǎn)栴}清單法通過(guò)提出問(wèn)題 來(lái)發(fā)現(xiàn)下屬的需要順序和層次； 下屬的抱怨是了解其需要的重要信息來(lái)源; 此外，還可以通過(guò)發(fā)放問(wèn)卷進(jìn)行調(diào)查?！拘牡皿w會(huì)】第20講 中層經(jīng)理的激勵(lì)菜譜【本講重點(diǎn)】中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜中層經(jīng)理可以動(dòng)用的激勵(lì)菜譜激勵(lì)菜譜所謂激勵(lì)菜譜，指的是借

23、用菜譜表單 的方式列出激勵(lì)資源或者激勵(lì)方法。激勵(lì)的方法是多種多樣的，每個(gè)公司 都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“激勵(lì)菜譜”。中層經(jīng)理不能直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜屬于高層掌握的激勵(lì)資源一般表現(xiàn)為以下七個(gè)方面：獎(jiǎng)勵(lì)制度、職業(yè) 發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份，此類激勵(lì)資源中層經(jīng)理 不能直接動(dòng)用。把它做成激勵(lì)菜譜如下：激勵(lì)方法特點(diǎn)（1）獎(jiǎng)勵(lì)制度設(shè)計(jì)未來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)方法：優(yōu)點(diǎn)：在公司的使命和目標(biāo)前提高員工的參與感提下，由全體員工共同提醒員工關(guān)注公司未設(shè)計(jì)公司的未來(lái)，提出來(lái)設(shè)計(jì)方案，全體員工都通過(guò)對(duì)共同未來(lái)的認(rèn)在獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象之中，整同，增強(qiáng)歸屬感和凝聚力項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃都由員工來(lái)花費(fèi)不多推動(dòng)；全體員工不僅每缺點(diǎn)：

24、個(gè)人都有資格得獎(jiǎng)，而 且每個(gè)人都有資格參與 選拔獲獎(jiǎng)人。方法：自由提名、分級(jí) 篩選，員工投票。 類似的獎(jiǎng)勵(lì)：品質(zhì)獎(jiǎng) 卓越獎(jiǎng)有平均獎(jiǎng)（找出最大問(wèn)可能會(huì)占用較多時(shí)間題）百分俱樂(lè)部?jī)?yōu)點(diǎn)：方法：全勤20分，完全使員工為榮譽(yù)而努力遵守規(guī)則20分、客戶無(wú)使員工了解和明白可投訴20分、節(jié)省成本以改進(jìn)的方向20分操作簡(jiǎn)單方便類似的獎(jiǎng)勵(lì)：缺點(diǎn)：最高得分獎(jiǎng)處于得分中間的員工最低得分獎(jiǎng)可能比較無(wú)所謂百分百沙龍（2）職業(yè)發(fā)展優(yōu)點(diǎn)：方法： 87%的員工相信，給予員工依據(jù)各自的業(yè)員工特殊的在職培訓(xùn)，是務(wù)送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒?huì)一種積極的激勵(lì)議、講習(xí)班或研修班 MBA熱，使75%的中國(guó)讓員工在職攻讀更雇員認(rèn)為如果公司出錢(qián)高的學(xué)位

25、或?qū)W歷，如讓他們讀MBA的話，對(duì)他MBA們是一個(gè)很好的激勵(lì)舉辦部培訓(xùn)，讓員工缺點(diǎn)：參加。比較昂貴為員工制訂專項(xiàng)職可能影響工作，如脫業(yè)發(fā)展計(jì)劃產(chǎn)公布明確的職業(yè)發(fā)展路徑(3)晉升方法：升職或升級(jí)讓他主持個(gè)項(xiàng)目讓他做顧問(wèn)給予充滿榮譽(yù)的職務(wù)給予特別任務(wù)優(yōu)點(diǎn)： 一般來(lái)說(shuō)激勵(lì)效果明顯缺點(diǎn)：職位有限增強(qiáng)某個(gè)人的地位可能會(huì)有些負(fù)作用難以多次重復(fù)使用(4)公司股份優(yōu)點(diǎn)：方法：將公司的若干使公司成為員工自己股份作為獎(jiǎng)勵(lì)，給員工的公司以期權(quán)等形式，或直接為了自己的事業(yè)而工獎(jiǎng)給員工作員工持股計(jì)劃缺點(diǎn)：每名員工都有分紅股權(quán)變得更敏感的權(quán)利有時(shí)代價(jià)很咼部股難以操作(5)加薪優(yōu)點(diǎn)：加薪是一件令方法：人高興的事增加其基本工資

26、標(biāo)對(duì)于迫切希望掙很多準(zhǔn)錢(qián)的員工來(lái)說(shuō)，具有激勵(lì)增加津貼額作用增加其他取得更多收入的機(jī)會(huì)缺點(diǎn)：有不少員工認(rèn)為是應(yīng)該的成本較咼由于加薪般是定期（年度）進(jìn)行有不少員工認(rèn)為是應(yīng)當(dāng)?shù)?、例行的?）福利優(yōu)點(diǎn)：方法：培養(yǎng)出員工的歸屬感美味的工作餐（免感受到公司對(duì)員工的費(fèi)）關(guān)懷嚴(yán)格的社會(huì)保障與其他公司相比，有額外的商業(yè)保險(xiǎn)優(yōu)越感為員工提供飲料或穩(wěn)定大多數(shù)員工食品缺點(diǎn)：報(bào)銷子女的部分入費(fèi)用比較咼托費(fèi)或?qū)W費(fèi)如果公司沒(méi)有很好的交通補(bǔ)貼住競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、福利項(xiàng)目，很房補(bǔ)貼 班車容易養(yǎng)出惰性住宅健康保與員工工作成就無(wú)關(guān)險(xiǎn)儲(chǔ)蓄購(gòu)買(mǎi)健身卡送健身器械節(jié)日禮金付錢(qián)為員工訂雜志美容(7)顯示身份注意事項(xiàng)：方法：適用于較高職位的人配專車配

27、秘員書(shū) 寬敞的辦公室令人尊敬的“名份” 彈性工作時(shí)間 會(huì)員卡、貴賓卡中層經(jīng)理可以動(dòng)用的激勵(lì)菜譜中層經(jīng)理可以直接動(dòng)用的激勵(lì)菜譜道賀、公司高層采用的激勵(lì)方法一般是以制度規(guī)定下來(lái)的，中層經(jīng)理所能運(yùn) 用的激勵(lì)方法則主要體現(xiàn)在細(xì)微之處， 而且更為人性化，例如表?yè)P(yáng)、 感、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評(píng)和指責(zé)等等。中層經(jīng)理一定要善于發(fā) 現(xiàn)和運(yùn)用身邊可動(dòng)用的資源。其激勵(lì)菜譜如下：占八、激勵(lì)方法4中層經(jīng)理親自向下屬道賀4公開(kāi)表?yè)P(yáng)4讓員工到辦公室，當(dāng)面感4幫助員工做一件他最不愿意做的事4請(qǐng)公司的老總或讓你的上司會(huì)見(jiàn)你的下屬，表示感不要經(jīng)常做選擇關(guān)系到公司的重大工作完成后進(jìn)行4 一塊去吃飯，你請(qǐng)客只要你能承4看到員工

28、做得好，立即表?yè)P(yáng)受他4員工有哪些地方做得好時(shí)，隨時(shí)立即告訴他4告訴其他員工，你對(duì)某個(gè)員工的工作相當(dāng)滿意4討論員工的想法或建議時(shí)，隨時(shí)首先對(duì)這個(gè)建議予以適當(dāng)?shù)目隙?，或者將這個(gè)建議稱贊幾句4寫(xiě)工作報(bào)告、工作總結(jié)時(shí)，要提到執(zhí)行工作的員工，不埋偶爾沒(méi)員工的功勞4替員工承擔(dān)過(guò)失4使用優(yōu)秀員工的，來(lái)為某一計(jì)劃命名4部門(mén)部“排行榜”4送鮮花給有成績(jī)的女職員4把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來(lái)，送給他 注意分寸4 一個(gè)項(xiàng)目完成后，外出放松半天，干什么都行 請(qǐng)示后進(jìn)仃4讓優(yōu)秀員工做某個(gè)項(xiàng)目的臨只要項(xiàng)目決時(shí)負(fù)責(zé)人定權(quán)在你4請(qǐng)公司總經(jīng)理給杰出員工寫(xiě) 注意分寸賀信分清場(chǎng)合、4員工工作受挫折時(shí)，表示理注意分寸解4送下

29、屬虛擬的業(yè)績(jī)，使他的業(yè)績(jī)達(dá)到某一數(shù)量4將你手中的客戶交給他做，新入職者增強(qiáng)他的信心4把其他些好差事交給他做特別有必要4你替他應(yīng)付一些難對(duì)付的客時(shí)戶4讓他代表部門(mén)參加公司會(huì)議4給予他更多的輔導(dǎo)4和他在起討論問(wèn)題讓其他下屬4在業(yè)務(wù)會(huì)上，專門(mén)提到他的知道業(yè)績(jī)4把公司給部門(mén)的旅游、出國(guó)等名額給他4幫員工處理家庭難事4集體旅游請(qǐng)示后，部4會(huì)餐門(mén)集體自費(fèi)4讓員工參加同業(yè)大會(huì)或?qū)I(yè)集體自費(fèi)性會(huì)議4讓他去拜訪大客戶只要有機(jī)會(huì)4讓他去風(fēng)景好的業(yè)務(wù)點(diǎn)出差4陪他起健身4讓他坐部門(mén)里位置最好的座座位的位置位可以顯示重要4出差買(mǎi)玩具給他的孩子性4給他接觸公司咼層的機(jī)會(huì)偶爾4請(qǐng)下屬到家里做客4當(dāng)著你朋友或配偶的面，表只要

30、你的配揚(yáng)下屬偶同意4介紹名人或?qū)＜医o你的下屬4圍繞杰出下屬成立項(xiàng)目組4表?yè)P(yáng)那些能夠替別人著想的公開(kāi)表?yè)P(yáng)員工立即4當(dāng)你聽(tīng)到別人對(duì)你的下屬正面評(píng)價(jià)時(shí)，盡快讓下屬知道，必要時(shí)當(dāng)面告訴他4向公司上層反映下屬的建立即議，并提到下屬的名字，并把上層的肯定意見(jiàn)及時(shí)反饋給下屬部門(mén)4用圖表或三角板展示部門(mén)員可以輪流工業(yè)績(jī)4生日祝賀4讓下屬主持部門(mén)會(huì)議4定期向員工通報(bào)公司的狀取得上司同況，把其他員工的特殊表現(xiàn)，意或其他部門(mén)的特殊貢獻(xiàn)提出來(lái)4與下屬商量部門(mén)的重大決定單獨(dú)進(jìn)行4設(shè)立一個(gè)部門(mén)特別獎(jiǎng)4搞小活動(dòng)，給員工一個(gè)意外驚喜取得上司同4部門(mén)小型聚會(huì)意4為祝賀某位下屬取得的成就，在部門(mén)里舉行 次未事先通知的慶祝會(huì)4選拔

31、“最酷的男士” 、“最柔就某件事的的女士”授權(quán)4授權(quán)給優(yōu)秀的下屬4讓下屬訴苦4讓下屬自己制定工作計(jì)劃非計(jì)劃工作4讓下屬挑選某項(xiàng)工作【自檢】請(qǐng)檢查你以前對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)的頻次和效果，并制定你自己的激勵(lì)菜 譜。間接動(dòng)用高層掌握的激勵(lì)菜譜對(duì)于高層掌握的激勵(lì)資源，你也可以通過(guò)特定的方式來(lái)動(dòng)用它們。例 如：1.績(jī)效考核規(guī)化管理要求有完善的績(jī)效考核，它是對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，與薪酬、 晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等有密切的關(guān)系。這一環(huán)節(jié)是由中層經(jīng)理具體操作的。中層經(jīng) 理可以通過(guò)做好公平、有效的績(jī)效考核，提高下屬的工作積極性。2J提供幫助和輔導(dǎo)例如，幫助下屬改進(jìn)工作方法、提高工作效率，使其更快獲得晉升?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹中層

32、經(jīng)理可以運(yùn)用的激勵(lì)方法。人們對(duì)于激勵(lì)的理解， 一般只限于公司高層掌握的激勵(lì)手段， 如加薪、 晉升、福利等，這些都是通過(guò)制度、政策來(lái)規(guī)定其實(shí)施的方式。而實(shí)際上， 激勵(lì)不僅僅是一些制度上的規(guī)定，更多的是體現(xiàn)在細(xì)微的地方，如認(rèn)可、 贊美、理解、良好工作氛圍的營(yíng)造等等，都需要中層經(jīng)理來(lái)操作。此外， 中層經(jīng)理還可以通過(guò)一定的手段間接運(yùn)用高層掌握的激勵(lì)資源?！拘牡皿w會(huì)】第 21 講 認(rèn) 可 與贊美本講重點(diǎn)】學(xué)會(huì) PMP認(rèn)可與贊美的前提信任 認(rèn)可與贊美的環(huán)境寬容 認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)【忠告】職業(yè)經(jīng)理可以動(dòng)用的激勵(lì)資源一般都體現(xiàn)在細(xì)微之處，這就需要職業(yè) 經(jīng)理深入挖掘，并經(jīng)常加以運(yùn)用。認(rèn)可與贊美就是職業(yè)經(jīng)理可以經(jīng)常

33、使用的激勵(lì)策略之一。學(xué)會(huì)PMPPMP策略的重點(diǎn)是：你要學(xué)會(huì)拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對(duì) 人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如： “真不錯(cuò)！ ” “小，你報(bào)告的第三部分寫(xiě)得真出色! ” “非常好！ ” “真能干！ ” “沒(méi)關(guān)系，思路挺好，順著這個(gè)思路干下去肯定不錯(cuò)?！?“就這么干吧。” “挺好！ ” “干得漂亮?！睂?shí)踐表明，認(rèn)可與稱贊會(huì)極提高一個(gè)人的積極性。以小孩為例，一般 情況下，對(duì)于小孩子，經(jīng)常是你越夸他，他越起勁。同樣的，成人也表現(xiàn) 有這樣的特性。所以，不妨多多運(yùn)用 PMP認(rèn)可與贊美的前提一一信任【忠告】認(rèn)可與贊美有巨大的激勵(lì)作用，但往往并沒(méi)被經(jīng)常采用，其原因就在 于缺乏前提信

34、任。你是否愿意對(duì)一個(gè)人表示認(rèn)可與贊美的關(guān)鍵在于：你是否信任他。不 管你是多么愿意對(duì)下屬顯示你的友善，你卻可能經(jīng)常對(duì)他們抱著不信任的 態(tài)度。不信任使人們難于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)，因而也就難以表示出認(rèn)可與贊 美。為了獲得PMP勺效果，你要建立對(duì)你的下屬的信任。 首先，你要相信， 你的下屬都有把工作做好的意愿。其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點(diǎn)。認(rèn)可與贊美的環(huán)境一一寬容對(duì)下屬采取認(rèn)可與贊美的激勵(lì)方式需要你對(duì)下屬抱有寬容之心，也就 是你要允許你的下屬有犯錯(cuò)誤的余地，你不能以你的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求他們，你 要意識(shí)到他們達(dá)到你的標(biāo)準(zhǔn)需要一個(gè)過(guò)程。當(dāng)你擁有了寬容的心態(tài)，你就 會(huì)覺(jué)得原來(lái)對(duì)下屬說(shuō)贊美的話語(yǔ)并不是如此違心，就會(huì)

35、發(fā)現(xiàn)原來(lái)你的下屬 有如此之多的優(yōu)點(diǎn)。認(rèn)可與贊美的要點(diǎn)在態(tài)度上保持了信任和寬容之后，還需要掌握認(rèn)可與贊美的技巧。及時(shí)公司高層運(yùn)用的激勵(lì)方法，都是在一個(gè)年度或季度等比較長(zhǎng)的時(shí)間才 實(shí)施一次，也就是具有較長(zhǎng)的周期。而認(rèn)可與贊美的激勵(lì)措施則要求你要 隨時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的可贊美之處，因而不存在周期，可以頻繁進(jìn)行。具體認(rèn)可與贊美切忌泛泛而談， 讓對(duì)方“丈二和尚摸不著頭腦”。例如：“小 王，你今年工作干得不錯(cuò)！ ”小王根本不知道你在稱贊他哪些方面。一般而言，贊美應(yīng)該針對(duì)一件具體的事情提出，例如：“小王，你這一次在里和客戶談得很不錯(cuò)。”針對(duì)滿意的部分往往你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的下屬在工作中有表現(xiàn)特別突出的地方，也有不盡人 意的

36、地方，在這種情況下，你要針對(duì)他令人滿意的地方實(shí)施激勵(lì)，而不是 抓住他的欠缺之處去指責(zé)他。作為他的上司，指出他的欠缺之處，是幫助 他進(jìn)步的重要手段，但是，你一定注意方式。你要肯定、表?yè)P(yáng)他之后，再 委婉的指出他處理不好的地方，或是公開(kāi)地對(duì)他表示認(rèn)可與贊美，私下里 再對(duì)他個(gè)人指出他的不足之處，讓他充分感覺(jué)到你是真心在幫助他進(jìn)步， 而不是單純地指責(zé)他。真誠(chéng)認(rèn)可與贊美的另一忌諱是言不由衷。不要因?yàn)榧?lì)而激勵(lì)。真誠(chéng)的贊 美才會(huì)換回真心的回報(bào)，否則，你的下屬難免會(huì)產(chǎn)生“黃鼠狼給雞拜年， 不安好心”的懷疑。改善批評(píng)可能有這樣的習(xí)慣定勢(shì)，身為上司，就是要批評(píng)和指責(zé)下屬的，因?yàn)?下屬經(jīng)常犯錯(cuò)誤，所以，上司就應(yīng)該運(yùn)

37、用他的權(quán)力，充分發(fā)揮他的批評(píng)和 指責(zé)的角色作用。事實(shí)上，批評(píng)會(huì)帶來(lái)很多負(fù)面效應(yīng)。作為職業(yè)經(jīng)理，你 一定要注意以下三點(diǎn)：1. I對(duì)事不對(duì)人例如：小，這個(gè)任務(wù)，我們約定了是上個(gè)月底完成的，但現(xiàn)在已是月 初了，你預(yù)計(jì)什么時(shí)候可以完成。而不是：小，你這人怎么這么懶，說(shuō)好是上月底交報(bào)告的，到現(xiàn)在都 還沒(méi)給我。你到底什么時(shí)候能夠完成呀？顯然，兩種說(shuō)法都表達(dá)了同樣的意思，但是作為接受者，他的感受會(huì) 有很大的不同，對(duì)于第二種情況，下屬可能產(chǎn)生抵觸的心理，或者其它消 極的反應(yīng)，而第一種說(shuō)法可能就促使他盡快地完成任務(wù)。既然通過(guò)委婉的 方式可以達(dá)到同樣的目的，卻可以獲得截然不同的效果，使你的下屬更能 接受你，何樂(lè)而

38、不為呢？2J更多地采取建議的方式例：“說(shuō)說(shuō)你的想法，你認(rèn)為怎么解決好，我的建議是”“談到你需要改進(jìn)和努力之處，我認(rèn)為有兩點(diǎn)你應(yīng)該做得更好一 些”而不是：“今年由于你的銷售業(yè)績(jī)不佳，幾乎影響了整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)” “關(guān)于拓展新客戶，我當(dāng)時(shí)和你說(shuō)了好幾次，你就是聽(tīng)不進(jìn)去，一意 孤行”L采取“治”式的批評(píng)方式所謂“治”式的批評(píng)，指的是有效批評(píng)的三道程序：首先是認(rèn)可并贊 美你的下屬令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評(píng)，最后是 給予積極的鼓勵(lì)。一般不可直截了當(dāng)、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地指出下屬的缺點(diǎn)與不足，即使上司和 下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時(shí)也不能隨意，否則下屬會(huì)認(rèn)為這時(shí)你 的看法才是真的，平時(shí)都是假的

39、。(1) 先認(rèn)可與贊美職業(yè)經(jīng)理一般不喜歡那些績(jī)效不彰的下屬，特別是那些績(jī)效不彰又不 思進(jìn)取的下屬。所以，認(rèn)可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職 業(yè)經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠(chéng)地認(rèn)可與贊美下屬。【事例】“你在報(bào)告與報(bào)表方面做得相當(dāng)不錯(cuò)，每次都準(zhǔn)確及時(shí)地呈報(bào)報(bào)告和 報(bào)表，使我這里及公司其它部門(mén)能及時(shí)了解進(jìn)度。特別是你在每次報(bào)告中 所提的幾條建議，很中肯，也有新意，給了大家不少啟發(fā)和幫助，很不(2) 指出不足之處在認(rèn)可與贊美后，指出其工作表現(xiàn)中的不足和缺點(diǎn)。例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績(jī)，其中，新 客戶開(kāi)拓少可能是影響你今年成績(jī)的一個(gè)重要因素。今年，你的新客戶僅 增加1

40、5%新客戶為銷售額所做的貢獻(xiàn)為25%大大低于年初你計(jì)劃中的30%-50%勺預(yù)期。對(duì)此，你有什么想法”(3) 鼓勵(lì)在指出不足之后，應(yīng)對(duì)下屬進(jìn)行鼓勵(lì)。首先描述改進(jìn)之后對(duì)公司和下 屬本人帶來(lái)的好處。其次表達(dá)你期望他有什么樣的改進(jìn)，或者對(duì)下屬提出 的改進(jìn)計(jì)劃加以肯定或指導(dǎo)。最后，表示對(duì)下屬的信任?！臼吕俊叭绻谛驴蛻敉卣狗矫娴玫郊訌?qiáng)的話，達(dá)到30%的水平，你的銷售業(yè)績(jī)就會(huì)翻一番，不僅會(huì)超額完成你的銷售指標(biāo)，而且，公司的其他業(yè)務(wù) 員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會(huì)有不少于50%的增長(zhǎng)。那我們就為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加50%，以擴(kuò)大對(duì)新客戶的搜尋圍；其次，新客戶 50%

41、集中在 IT 行業(yè)， 50%集中在大型國(guó)企；第三，針對(duì) 不同的客戶， 分別制定不同的拜訪計(jì)劃。 如針對(duì) IT 行業(yè)，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和變化， 針對(duì)大型國(guó)企，強(qiáng)調(diào)規(guī)和簡(jiǎn)單好使。我相信你一定會(huì)做得更好。 ”【自檢】 請(qǐng)回想一下，你在工作中是否贊美過(guò)你的下屬？請(qǐng)舉出實(shí)例(多多益 善)。說(shuō)明你在贊美時(shí)持有的心態(tài)， 以及你的下屬的反應(yīng)， 并檢查你在這一 過(guò)程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來(lái)，作為你以后實(shí)施“認(rèn)可與贊美” 策略時(shí)的注意要點(diǎn)?！颈局v總結(jié)】 本講主要講述職業(yè)經(jīng)理如何運(yùn)用“認(rèn)可與贊美”這一激勵(lì)策略。職業(yè) 經(jīng)理對(duì)下屬的認(rèn)可與贊美能夠提高下屬的工作積極性。實(shí)施這一策略需要有兩個(gè)條件：首先，你必須信任下屬，才能

42、真心地 稱贊他們；其次，認(rèn)可與贊美的實(shí)施需要你擁有一顆寬容的心。本講最后 介紹了實(shí)施該策略的要點(diǎn)：及時(shí)、具體、針對(duì)你滿意的部分而不是全體、 真誠(chéng)、改善批評(píng)?！拘牡皿w會(huì)】第22講 根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵(lì)【本講重點(diǎn)】 人格類型 激勵(lì)技巧人格類型研究表明，從人格的角度進(jìn)行分析， 人可以表現(xiàn)為四種類型： 指揮型、 關(guān)系型、智力型、工兵型。如下所示：人 格 類 型特征管理要點(diǎn)指揮型喜歡以自我為中心， 能夠承擔(dān)自己的責(zé) 任，對(duì)管理他人感興 趣，但不是個(gè)人主義 者；重事不重人，公 事公辦，務(wù)實(shí)而講效 率，喜歡獎(jiǎng)賞；重視 結(jié)果，懂得競(jìng)爭(zhēng)，以 成敗論英雄，輕視人 際關(guān)系。對(duì)于指揮型的人，你要表 明你的建議是合情合

43、理和 卓有成效的；從他的角度 設(shè)想；只提供有限的選擇 余地，不要把權(quán)力過(guò)于下 放；讓他們帶頭去做，還 要注意其他員工的想法， 不要為了照顧某一名下屬 的性格而忽視了其他員 工；加快工作節(jié)奏，讓他 們較高效率地工作；支持 他們的結(jié)論，擺事實(shí)，重 結(jié)果，提出更好更完整的 看法，不能放任他們，否 則后果不堪設(shè)想。關(guān) 系 型重人不重事，善于處 理人際關(guān)系，比較隨 和樂(lè)觀，很少盛氣凌爭(zhēng)取一個(gè)關(guān)系型的人的合 作，你在對(duì)他們述時(shí)要表 現(xiàn)出熱情和激動(dòng)，使述和人；優(yōu)柔寡斷，希望 別人關(guān)注他們，沒(méi)有 觀眾，他們是不能努 力工作的。討論迅速進(jìn)展，不要吝惜 表?yè)P(yáng)，但是不要與他們的 關(guān)系過(guò)于親密而形成酒肉 朋友，導(dǎo)致公

44、私不分，影 響正當(dāng)?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交 往，使自己處于被動(dòng)的局 面，從而對(duì)其他的員工沒(méi) 有說(shuō)服力和失去領(lǐng)導(dǎo)力。智力型偏好思考，富有探索 精神，對(duì)事物的來(lái)龍 去脈總是刨根問(wèn)底， 樂(lè)于收集信息，不講 究信息的實(shí)用性；工 作起來(lái)?xiàng)l理分明，但 過(guò)分注重細(xì)節(jié)，常常 因局部小利益而造 成全局波動(dòng)，他們是 完美主義者；他們懂 得很多，但是不懂的 更多。爭(zhēng)取一個(gè)智力型的人的合 作，與他們交流時(shí)必須有 充分的準(zhǔn)備，有事實(shí)和數(shù) 據(jù)的支持，避免空談?dòng)^點(diǎn) 和意見(jiàn)，不要讓他們總處 于思考階段，要協(xié)調(diào)部下 的業(yè)績(jī)、目標(biāo)，另外不要 讓智力型的人把你拐帶跑 了而脫離了公司的大環(huán) 境。工兵他們是天生的被管理者，忠誠(chéng)可靠，但爭(zhēng)取一個(gè)工兵型的人的合 作，要注重友誼和感受，型缺乏創(chuàng)意，他們樂(lè)于 從事單調(diào)重復(fù)的工 作，因?yàn)檫@樣他們感 到心里踏實(shí)；他們遵 守規(guī)章制度，善于把 握分寸，喜歡在舊環(huán) 境中從事熟悉的工 作，能弄清職責(zé)的權(quán) 限，決不會(huì)越線；他 們只做份的事，不愿 指揮他人，而且也只 要自己應(yīng)得的那份 報(bào)酬。給他們以關(guān)心和培育對(duì)他 們支持和幫助，因?yàn)樗麄?不輕易的改變決定，要與 他們建立一種牢固的工作 協(xié)作關(guān)系，給他們制定明 確的目標(biāo)和計(jì)劃，幫他們 克服猶豫不決，培養(yǎng)自信 心和果敢性。激勵(lì)技巧在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，不能對(duì)所有的員工都使用同一方式，而應(yīng)該針對(duì)其不 同的人格類型來(lái)