中小型企業(yè)人才流失的原因及應對要求措施

1、word學校代碼：1012某某自治區(qū)高等教育自學考試本科畢業(yè)論文題目：中小型企業(yè)人才流失的原因與應對措施學生某某：田國棟學科專業(yè)：工商企業(yè)管理指導教師：高元平講師主考院校：某某工業(yè)大學管理學院二零一四年五月II / 20word摘要：隨著我國社會主義市場經濟的開展，市場競爭更加激烈。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，人才是關鍵。為防止人才流失，防止人才過于頻繁流動而給企業(yè)帶來的不利影響，企業(yè)必須采取有效的解決對策。本文通過對當前企業(yè)人才管理現(xiàn)狀的論述，分析了企業(yè)人才流失的原因，提出了在新形勢下解決企業(yè)人才流失的對策，以切實解決企業(yè)人才流失危機。關鍵字：人才流失；原因；對策Abstract:

2、AsChinassocialistmarketeconomy,marketpetitionbeemoreintense.Enterprisesinthefiercepetitioninthemarketinaninvincibleposition,talentisthekey.Inordertoavoidbraindrain,topreventtheflowoftalenttoofrequentlytothenegativeimpactofenterprises,enterprisesmustadopteffectivecountermeasures.Basedonthecurrentstat

3、usofenterprisetalentmanagementdiscussion,analysisofthebusinessreasonsforbraindrainisproposedunderthenewsituationtosolvethebraindrainenterprisesofmeasurestosolvethebraindraincrisisenterprises.Keyword:Braindrain；Reasons；Countermeasures目錄摘要I前言2第一章企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀2第二章企業(yè)人才流失的原因5企業(yè)內部原因5員工個人原因6第三章企業(yè)留住人才的應對措施63.4

4、建立科學的人力資源管理體系93.5 建立多樣化白激勵機制103.6 建立客觀公正的績效評估體系113.7 切實加強企業(yè)文化建設1112第四章某公司人才流失現(xiàn)狀與對策研究公司卞S況12公司員工流失概況13公司員工流失原因分析13人才流失對策15完畢語16參考文獻17致謝17word刖百隨著經濟的飛速開展，經濟全球化步伐的加快，市場競爭已越來越強烈，那市場競爭到底競爭的是什么呢？競爭者之間又依靠什么進展競爭呢？盡管其中有很多因素，但毫無疑問的可以確認，人才的競爭才是關鍵。因此現(xiàn)代管理越來越注重以人為本，人才問題也成為企業(yè)的核心問題。但目前企業(yè)普遍存在的一個問題卻是緊缺的人才找不來，重要的人才留不住

5、，人才流失尤其是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問題日漸突出。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應。終究如何破解企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè)留住核心人才自然成為眼下企業(yè)生存與開展的關鍵課題。本文就是從人才流失的原因出發(fā)，討論企業(yè)如何留住人才的對策。本文作者通過查閱相關文獻，對中小企業(yè)人才流失的原因與應對措施粗略的進展了一下分析，文章的不足之處，還望教師見諒！第一章企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀現(xiàn)如今經濟不斷迅速開展，就業(yè)選擇的機會越來越多，人才的流動也越來越多，但是過分的人才流動必然會導致人才流失。據(jù)有關資料顯示，我國企業(yè)的人才流失率已經達到了相當高的程度。自1982年以來引進的大學本科以

6、上人員，民營企業(yè)流失率為18.5%,其中碩士研究生、博士研究生的流失率民營企業(yè)已達到14.7%33.3%。這些人當中的相當一局部流入了外企或合資企業(yè)，其中較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術人員，他們具有特有的專長，有管理經驗，是企業(yè)的中堅力量。2004年以來，某某省啟東市民營企業(yè)共吸納大中專畢業(yè)生730多名，其中外地大學生539名。但是，在人才引進的同時，民營企業(yè)人才外流趨勢卻不容樂觀。2004年，某機電企業(yè)招聘了11名大學畢業(yè)生，目前僅剩2人。據(jù)不完全統(tǒng)計，全市民營企業(yè)人才流失率至少在30%以上，有的甚至高達70%。前不久，某大學社會學系對國內62家民營企業(yè)所做調查也發(fā)現(xiàn)，民營企業(yè)中的中高層

7、次人才與科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為23年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年。在市場經濟條件下，人員流動相對寬松，企業(yè)因為各種原因，在人才流動上呈現(xiàn)出強烈的不均衡性和不平等性，人才流失遠遠大于人才流入。譬如說微軟、思科、聯(lián)想、寶鋼、武鋼等知名企業(yè)，那一家不是擁有數(shù)千名高級技術開發(fā)或管理人才。但對于這些企業(yè)老總們，最令人頭疼的也是人：“IT人員不知道怎么了，你給他高薪甚至股權，他照樣跳槽。因此，企業(yè)如何保持住員工隊伍的穩(wěn)定，防止和減少由于員工的流失而帶來的一系列損失就顯得極為重要了。目前，我國中小企業(yè)的人才流失呈現(xiàn)出如下三種特點：企業(yè)中堅人員流動性強代企業(yè)中，流動性最強的是具有

8、一定學歷和專業(yè)技能的管理人員、營銷精英和技術骨干，這局部人才，因為掌握管理知識、掌握企業(yè)核心某某、掌握銷售管道或掌握行業(yè)內較為先進的技術而有更大的選擇X圍和開展空間，其就業(yè)選擇空間更為廣泛，核心成員是形成企業(yè)組織競爭力的關鍵，如果不能保存這一局部員工，即使企業(yè)總流失率的數(shù)值再低，對企業(yè)也是沒有價值的。人才流失主要外流至競爭對手流失的原因多是同行業(yè)企業(yè)和競爭對手的主動挖掘，或者是這些企業(yè)能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的開展空間，以國內著名的職業(yè)經理人的離職為例，陸強華離開創(chuàng)維公司后去了另一彩電生產企業(yè)高路華公司。TCLffl訊的總經理、“手機狂人萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成

9、為長虹進軍通訊產品制造業(yè)的一面旗幟。人才流失呈現(xiàn)“集體意識核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業(yè)高管人員的離職中表現(xiàn)得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業(yè)的打擊是致命的，極有可能致使企業(yè)經營得全面癱瘓。2002年創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經理陸強華跳槽案中帶走了150多名企業(yè)精英；北大方正助理總裁周險峰率30多位pc技術骨干集體跳槽加盟海信數(shù)碼，健力寶銷售公司總經理蔣興洲與20多位銷售經理集體離職。這些事件均在業(yè)界引起了軒然大波，而且有著愈演愈烈的苗頭。隨著這種現(xiàn)象的增多，其背后的原因也值得我們認真思考。第二章企業(yè)人才流失的原因隨著人才市場的逐步完善和健全，現(xiàn)代的企業(yè)在吸引和利用

10、人才方面獲得了更大的自由度，同時在如何留住人才的問題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人才流失是企業(yè)領導者最為頭痛的問題之一。人才是企業(yè)最重要的資本，流失人才就意味著要付出巨大的補償費用，意味著資產的損失。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大。許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)已為此付出了巨大代價。那人才流失到底是什么原因造成的呢？通過對企業(yè)流失人員離職面談資料的收集、整理和分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，員工離開企業(yè)的原因主要有一下幾種情況：在社會主義市場經濟條件下，遵守契約，言而有信，是每一個經濟主體得以在市場競爭中立足的根本條件。沒有良好的信譽，就沒有良好的企業(yè)形象；而沒有良好的企業(yè)形象

11、，企業(yè)就不能生存和開展。但在實際工作中，一些企業(yè)往往不遵守誠實守信原如此，對職工的承諾經常不兌現(xiàn)，有時甚至工資獎金都拖欠。長此以往,必然造成人才流失。在一些企業(yè)內，官僚主義盛行，領導與職工少有溝通，相互之間隔絕，領導不了解員工們的情況與內心真實想法，而人才如此覺得受到不受重視，沒有一個良好的開展作用的環(huán)境。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才們也就另尋他處；另外，一些企業(yè)的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣、學緣等各種關系混雜。當有好事時，這些關系使萬箭齊發(fā)、能量強大，紛紛占有晉升、調薪、培訓、療養(yǎng)等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下

12、，很多人才就會心態(tài)失衡，想換換環(huán)境了。人的素質的提高，一方面，需要在工作中認真鉆研和探索，另一方面，也需要有計劃、有組織地培訓。雖然企業(yè)可以通過招聘獲得自己需要的人才，但培訓仍被視為21世紀企業(yè)最主要的競爭武器。在實際的管理中，一些企業(yè)只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養(yǎng)；只希望員工以廠為家，卻沒有營造出相應的環(huán)境和氣氛，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，這樣也會造成人才流失。每位職工在為企業(yè)做出貢獻的同時，都希望自己的勞動得到企業(yè)承認，他們不僅關心收入的絕對值,還關注收入的相對值。企業(yè)如果不建立相應的激勵機制，員工即使正常的工資獎金都能拿到手，但如果不能讓貢獻大、業(yè)績多者得到更多的

13、回報，必然會挫傷他們的積極性，導致優(yōu)秀員工離開業(yè)。身邊的人才一般以兩種狀態(tài)存在。一是使用不當而被埋沒的人才；二是潛在的人才，即有開展前途，只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。而短視者不去學伯樂如何辯才、識才,而一味地相信“外來和尚好念經，往往不顧實際，不計本錢，想方設法到外面“招賢納士。這不僅會導致人才本錢增加，企業(yè)原有員工的積極性不高，內部凝聚力不強，還將造成人才流失。隨著科技的開展和社會的進步，人才的作用已越來越被人重視，但不可否認，當前引進人才存在著盲目“追高的現(xiàn)象。一些企業(yè)不是根據(jù)自身開展需要和經濟實力引進專業(yè)對路的實用人才，而是片面追求高學歷、高職稱。為了引進高學歷、高職稱人才

14、甚至不惜血本，結果雖然花了很大的力氣引進了“人才，但在具體工作中，人才的作用不能得到充分發(fā)揮，英雄無用武之地，他們不安心工作，最終還是離開企業(yè)。首先，員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式；有些人不喜歡單調而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變。喜歡穩(wěn)定生活方式的人，流動欲望不會很強烈，而討厭單調生活方式的人，流動的可能性就較大?，F(xiàn)在的年輕人重視生活享受，在工作之余希望獲得更多的閑暇時間，因而他們會從工作時間安排比擬刻板的企業(yè)流動到能靈活安排工作時間的企業(yè)中去。其次，員工流動還可能是因為家庭因素。當員工是家庭中最主要掙錢者的時候，他對流動必然會采取十分慎重的態(tài)度，而與配偶、子

15、女親人相聚的愿望、撫養(yǎng)老人的責任都會使離家在外地工作的人才希望流動到家庭所在地城市去工作。最后，員工流動還可能是因為員工個人的主觀感受。優(yōu)秀的人才往往個性突出，注重個人興趣、工作的認同感和成就感，物質因素反而退居其次。優(yōu)秀的人才總是希望通過不斷的開展自己來提升自我價值，如果他感覺自己仍有開展余地，并且企業(yè)也能給予這種空間，他就會留下來。大多數(shù)人都喜歡追求自我價值的實現(xiàn)，當工作內容能讓員工感覺到有挑戰(zhàn)性，并且通過努力可以取得成功，那么完成工作就會讓他有成就感和滿足感，同時也降低了流動的可能。第三章企業(yè)留住人才的應對措施3.1 感情留人情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業(yè)對人才要有愛心、真心，

16、幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氣氛和工作、生產、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。3.2 事業(yè)留人人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的開展是否與企業(yè)的開展能夠同步，用人同時也是在培養(yǎng)人，應該盡量的讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務的同時，得到自我開展。只有將企業(yè)的目標和員工的職業(yè)生涯有利結合起來，人的管理才能真正本文來自文秘之音網，在百度中可以直接搜索到文秘知音起到作用。所以工作是否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性、企業(yè)是否具有一個讓其發(fā)揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。企業(yè)首先要打造一個有利于開展、有利于創(chuàng)新、有利于競爭力的事業(yè)；并且

17、為職工提供一個具有挑戰(zhàn)性、競爭性、有利于自身開展提高的事業(yè)舞臺，使員工能力不斷得到提高。關注員工的職業(yè)開展計劃，指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。3.3 領導留人“員工選擇參加的是企業(yè)，而離開大多是因為領導，所以領導層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領導者的人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下的關鍵。在留人問題上，領導者擔負著特別重要的、無法替代的責任，“留人工程，是實實在在的“一把手工程。因此，領導干部特別是一把手，必須堅決地樹立正確的留人理念。1強烈的愛才之心。要真正從靈魂深處重視人才，從感情深處貼近人才。X備三顧茅廬，蕭何月下追韓信，這些都是歷史上愛才的不朽典X

18、。有強烈事業(yè)心和責任感的領導干部，必然會對人才有滿腔的愛心和真摯的感情，時時刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。2寬宏的容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才?，F(xiàn)在，有些領導干部選人用人，過多地考慮個人的榮辱得失，擔心人才成長起來影響自己的位置，不愿意用甚至排擠打擊比自己強的，而喜歡用聽自己話的，比自己能力低的，與自己關系好的。武大郎開店，談何優(yōu)秀人才脫穎而出？選人用人留人一定要以事業(yè)為重。3高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領域具有一定的知識或技能。所以，對人才不能求全責備，因瑕掩瑜，責短舍長。要想真正擁有并留住人才，必須不拘一格

19、，辯證地看待人才，堅持人事相適，容人之短，揚人之長。4正確的用人導向。一個企業(yè)、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現(xiàn)有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。無視現(xiàn)有人才，而奢談培養(yǎng)和吸引人才，是舍近求遠。有些企業(yè)和部門花原創(chuàng)文秘：文秘知音重金引進人才，但大多數(shù)是當配角，不敢把他們放到重要崗位上。留才不用是浪費，不放手使用，同樣是一種浪費。企業(yè)領導一定要敢于打破條條框框，采取多種方式，與時發(fā)現(xiàn)、留住和大膽使用人才，充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。企業(yè)通過對人才流失的原因的分析，認識到留人的關鍵是要留心，要留住人的心如此

20、必須通過努力使人才對企業(yè)產生認同感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。并針對離職原因制定了相對應的措施：首先，培養(yǎng)健康向上的企業(yè)文化，營造和諧的工作環(huán)境。要營造和諧融洽的人際關系環(huán)境，首先要培育一種信任的企業(yè)文化。企業(yè)對員工的信任是留住人才、發(fā)揮人才應有作用的根底。企業(yè)管理者要做到“用人不疑、疑人不用，給人才相應的自主權，為其開展工作創(chuàng)造良好的條件；培養(yǎng)團結互助的企業(yè)文化，讓優(yōu)秀人才和普通員工都融入到這種友好互助的氣氛中去。人才應幫助普通員工提高他們的工作能力；普通員工要虛心向人才學習。企業(yè)文化應注重員工相互之間的溝通，以合作求競爭，以競爭促高效，灌輸團隊協(xié)作的意

21、識。其次，建立公正有效的績效評價體系，以股權留人。員工除了資源購置公司股權外，公司還將一局部股權作為獎酬送給員工，讓員工參與年終分紅。為了保證獎酬的公正合理，公司建立了有效的績效評價體系，根據(jù)不同崗位的工作性質，設置了定量、定性分析指標，建立了可學的評價周期。將員工的績效與企業(yè)的效益掛鉤，使員工真正成為企業(yè)的主人翁。評價體系的公正有效，使員工獲得成就感和認同感，從而將員工與企業(yè)挽在一起。最后，完善企業(yè)用人機制，努力做到“制度留人。企業(yè)的任人唯親，在很大程度上傷害了員工的工作熱情。公司領導為了恢復員工對企業(yè)的信任，在公司內部開展了公平、公開的干部選拔、競聘上崗制度，由員工某某推薦，公開選拔、公開

22、測評，堅持任人為賢、德才兼?zhèn)?、群眾公認、注重實績的原如此選人且將人才用到實處，為人才提供了展現(xiàn)個人才能的空間和舞臺。使人才在為公司創(chuàng)造價值的同時，也為人才自身開展提供了機會。在經歷了一場大裂變后，人員雖然隊伍縮減了，但管理者的人才意識增強了。這次陣病，使企業(yè)管理者清醒的認識到企業(yè)只有為人才營造愛才、惜才、用才、育才的和諧、寬松的優(yōu)良環(huán)境，企業(yè)才有可能廣攬才源、永續(xù)開展。建立科學的人力資源管理體系人力資源開發(fā)與管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業(yè)人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系，具體而言：首先，進展合理的組織設計。通過科學分工，明確職責，優(yōu)化組織結構

23、，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協(xié)同的崗位機制，建立健全科學、合理的組織管控模式，梳理各項管理流程和業(yè)務流程，確保合理的集權和分權，完善組織制度，健全企業(yè)法人治理結構，形成責、權、利相統(tǒng)一的互相制約的管理機制。其次，建立科學的人才選用機制。對于新進人才進展公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度；對于現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競爭上崗，并定期考核；在一樣或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優(yōu)化配置。首先是新進人員招聘機制要合理，所招用的人才不論智慧、才能或專業(yè)能力，都要能勝任所擔任的工作。其次是用人機制要合理，人盡其才。最后是要加強教育培訓競爭激烈的人才市場已經讓求職者感受到，不斷

24、提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看薪酬福利，也要看企業(yè)對人員培訓開發(fā)的重視程度。培訓開發(fā)已經成為企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對企業(yè)而言，不重視人員的培訓開發(fā)，必將無法適應以人力資源競爭為根底的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時也是對員工不負責任的表現(xiàn)。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭,而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地充電。最后，完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養(yǎng)。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，注重培養(yǎng)和吸納專業(yè)的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業(yè)化和規(guī)X化的道路。建立多樣化的激勵機制激勵機制能夠

25、使員工按照管理者的意愿，不斷地強化自己的正確行為，無論領導是否在場，都能收到意想不到的效果。因此完善激勵機制是市場競爭要求，要求企業(yè)在努力尋求、招聘優(yōu)秀人才的同時，千方百計穩(wěn)定住企業(yè)的核心員工，防止人才流失，充分發(fā)揮員工的積極性。員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵的措施也應該是多樣化的。在人力資源激勵上，相當多的企業(yè)單純以物質刺激為主，過于強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義觀念。這在市場經濟和現(xiàn)代化企業(yè)制度下是不充分、不完善的、企業(yè)人力資源的激勵應該保持物質保障和精神刺激相結合。企業(yè)要建立把員工和企業(yè)嚴密聯(lián)結在一起的經營方式。例如，通過合同或契

26、約把實現(xiàn)企業(yè)的生產經營目標和提高員工收入，改善勞動條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關心企業(yè)命運、并謀企業(yè)開展大計的局面。企業(yè)還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的某某制度，如職工代表大會制度。鼓勵員工為企業(yè)開展獻計獻策，溝通上下關系，協(xié)調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與開展生產之間的關系。企業(yè)還應培養(yǎng)員工對企業(yè)的情感，譬如說可以在員工過生日時，企業(yè)送上生日禮物并給予假期，這會給員工留下深刻的印象,讓員工感覺到企業(yè)真正地關心他們的生活和工作，員工同樣也會更加關心企業(yè)的開展?；蛘呓o予員工帶薪休假，帶薪休假是對努力工作并取得好成績的員工的一種表揚，對員工和公司都有利。一般的

27、休假時間，可以安排在公司業(yè)務不忙時，由公司統(tǒng)一安排活動，效果更佳。通過物質激勵和精神激勵的綜合作用，是員工和企業(yè)真正形成命運共同體。止匕外，企業(yè)還可以通過淡化所有權，強化經營權，從員工中提拔經營管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)經營，共同分擔風險；通過人的積極性激勵機制和風險的約束機制，在員工中傳播“企業(yè)是大家的思想。這樣就形成了經營者、員工和企業(yè)利益共享、風險共擔的命運共同體。在激勵機制方面，通用電氣公司就做的很好。它的薪金和獎勵制度使員工們工作得更快、也更出色。其秘訣是：只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們，假設你們

28、本部門圓滿地完成了一個大型項目，請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一系列的準如此去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經理如何使客戶感到滿意，或者與同事們如彳5相處等等，都可以通過一個360級的評估方法：由該雇員在公司內的上司或下屬來打分評級，以與通過單獨面談的方法來衡量。由上所得，建立完善的，多樣化的激勵機制不僅可以防止人才流失，還可以充分發(fā)揮員工的積極性，調動員工的工作熱情，全心全意為企業(yè)工作。建立客觀公正的績效評估體系正如松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助所說，不管有無制度，經營上總是要經常對人進展考核，如果缺少對業(yè)績、能力的制

29、度性考核，那就只能依賴一線監(jiān)視者的意見做出人事安排，稍有疏忽就會出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，導致員工不滿，損害企業(yè)士氣和工作效率，最終造成員工流失。建立一套客觀有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改良體系，可以準確評價員工的各種表現(xiàn)，并以此建立與之相適應的各種激勵制度、人員培訓與開發(fā)計劃、人員進退升遷制度和形成相應的流程程序等。有效評估體系確實立，一方面能充分調動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氣氛，激勵員工奮發(fā)圖強；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。然而要建立一個客觀公正的績效評估體系，大至要做到以下幾點：首先，保持充分溝通，提倡全面參與。績效管理要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨

30、，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了管理者與被管理者的工作溝通。通過溝通，管理者把工作要項、目標以與工作價值觀傳遞給被管理者，雙方達成充分的共識與承諾。只有員工的認可度提高了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。其次，注重實施過程，確定科學標準?？冃Э己讼到y(tǒng)的設計是一個系統(tǒng)工程，需要組織中所有成員的全面參與，因此它的設計就不只是為了完成一個結果，而應是一個過程，只有在過程中充分調動各方面的積極性來參與整個系統(tǒng)的設計和實施，取得各方面的理解和認同，才能使績效考核系統(tǒng)獲得上下的認同與順利的實施。并且績效考核系統(tǒng)發(fā)揮效用的一個重要前提是要確定一套科學

31、的績效評價標準，其指標的設計應遵循簡單實用、明確有效、績效關聯(lián)的原如此。最后，注重績效反應，面向未來開展。績效反應，就是將績效評價的結果反應給被評估對象，并對被評估對象的行為產生影響。一個完整的績效評估反應報告，除了回顧評價員工過去的績效表現(xiàn)之外，更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況和開展?jié)摿?，以便有針對性地幫助員工實施職業(yè)開展規(guī)劃。通過評價信息的反應，注重未來開展的重要性，促進員工的開展，不斷提高員工的個人能力，改良工作方法，從而提高組織績效切實加強企業(yè)文化建設成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業(yè)文化是指在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成

32、的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)X的總和，是一個企業(yè)或組織在自身開展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構與其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容，對企業(yè)經營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根底。企業(yè)文化是企業(yè)最寶貴

33、的無形資源之一，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根底。因此，每個企業(yè)都應建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，同時“以人為本，樹立企業(yè)為人、企業(yè)留人、企業(yè)靠人、企業(yè)用人的思想，使軟性的企業(yè)文化能成為吸引人才的無形的向心力。摩托羅拉公司的企業(yè)文化就是它的一大優(yōu)勢，具基石是對人保持不變的尊重。高爾文家族在某個階段也許會放棄一些業(yè)務，但他們從不放棄凝聚全球的員工，始終把“肯定個人尊嚴的人才理念作為指導企業(yè)開展的最高準如此，強調企業(yè)要開展，首先必須尊重人性。他們非常注重與員工的溝通，令員工深切地感到彼此之間都是朋友。公司總裁每周都會發(fā)一封信給員工，把他這一周會見的客戶、所做的事情告訴員工，包括他這周帶孩子

34、去釣魚這樣的事也會在信中與員工交談。總裁不是以高高在上的口氣與員工對話，而是以一個普通人的身份，把自身的經歷、經驗寫給員工，信中還經常提出希望員工們要關心自己的家庭等等。止匕外，摩托羅拉的員工還享有充分的隱私權。員工的某某記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調查清單等都與員工的一般檔案分開保存，公司內部能接觸到雇員檔案的僅限于“有必要知道意有關人員。在沒有征得本人同意的情況下，任何人不得對外公布員工的私人資料。這種對員工隱私的周密保護也充分表現(xiàn)了公司尊重人性的原如此。從摩托羅拉的強企文化的例子，我們不難知道企業(yè)文化對吸引人才和留住人才確實具有巨大的作用。第四章某公司人才流失現(xiàn)狀與對策研究公司是一

35、家始建于60年代的、只有員工300多人的中型企業(yè)，在不斷的開展壯大中，到90年代初期，已經成為同行業(yè)一建材行業(yè)的支柱企業(yè)，成為一個跨行業(yè)、多層次開展的企業(yè)典X,受到當時國家建材部、經貿委的肯定，擁有員工4000余人，下屬分廠、分公司人十二個之多。1995年左右，由于外部建材市場的整體萎靡和國家對中小型建材行業(yè)的治理毅頓，公司下屬的兒個支柱分廠受到關、停、并、轉的威脅，企業(yè)效益受到嚴重沖擊。面對市場的激烈競爭和政府提出的企業(yè)改制要求，公司開始了在低迷時期的改制。這時，公司一面裁減冗員，另一方面卻又面臨嚴重的人才流失。自1999年到2000年期間，有近50名中高層管理人員和高層專業(yè)技術人才以另立門

36、戶、考研、考公務員、到同行業(yè)就業(yè)等方式離職，在600名內局部流中，有近240名各級各類專業(yè)技術人才土動提出分流。有近30名專業(yè)技術人員以待崗、借調等形式離開公司。離職人員上至分廠廠長、公司高工，下至近兒年公司高薪引進的優(yōu)秀大學畢業(yè)生。占公司各級專業(yè)技術人才的4%6,尤其是離職的分廠廠長在公司附近另立門戶，從公司內部挖掘優(yōu)秀人員組建新公司，對公司造成的最大的威脅；另外，那些高級技術人才的轟然離去，直接對公司當時的生產經營帶來了混亂。9596年的人才流失對BY集團造成的損失是難以估算的。目前，公司多數(shù)分廠、分公司己剝離，下屬只有五個企業(yè)，在冊員工2000人左右，公司一直在努力走出困境，但很難再創(chuàng)8

37、0年代的輝煌。首先，人的需要層次是個人.伊值實觀工作提升歸屬安叁生理共同的價值現(xiàn)和感最價值觀.社會以可【圖解】人的動機由低到高可以分為五種類型：生理需要一一包括食物、水、掩蔽所、性等身體需要;安全需要一一保障身心免受傷害；歸屬和愛的需要一一包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要；尊嚴的需要內在的尊重如自尊心、自主權、成就感，外在的尊重如地位、被認同、受重視；自我實現(xiàn)的需要一一包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。激勵員工或者留住員工需要針對員工的需求開展工作。再次，雙因素理論：導此不清生崢因是安受感匚口成性匚二I與下德將關緊匚二個尺生活匚H成長與理底償怯I及任）工柱言身二I認可I成乳30

38、蛇犯加】001020304050【圖解】雙因素理論認為并不是每一種措施都會產生激勵作用。一些因素會產生令員工滿意的效果，比如薪酬、員工關系等。而一些因素如此會產生激勵作用，比如信任、認可等。人的需要不只是高薪，作為管理者沒有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企業(yè)領導者應該創(chuàng)造足夠的溝通機會，從言談中、從生活本文來自文秘之音網，建立個人的需求庫，以個人需要為根底進展激勵，并利用相應的留“心手法，配合高薪，才能留住人才。“員工選擇參加的是企業(yè)，而離開大多是因為領導，所以領導層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領導者的人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下的關鍵。在留人問題上，領導者擔負著特別重要的、無法替

39、代的責任，“留人工程，是實實在在的“一把手工程。因此，領導干部特別是一把手，必須堅決地樹立正確的留人理念。公司人才流失的形勢是嚴峻的，面對人才的嚴重流失，公司管理層會同人力資源部門一起，調查分析員五離職的原因。通過調查分析歸納出以下幾點原因：首先，公司的開展前景。企業(yè)是否具有生命力和競爭力，是企業(yè)留住員工的關鍵。90年代中后期，整個建材行業(yè)市場疲軟，對小平拉平板玻璃生產線的關停并轉，使800多名員工無處安置，國家對玻璃行業(yè)新上項目的嚴格審批、企業(yè)肩負的巨額貸款，大量產品的囤積，使員工對企業(yè)的未來感到渺茫。其次，員工感到留在公司繼續(xù)開展上升的空間有限。在公司多年的開展過程中，由于缺乏對本土員工的

40、重視和培養(yǎng)，使得相當一局部員五在為公司服務一段時間后，感覺到職業(yè)上升的空間非常狹小。當外界條件適合時，離開便成了非常白然的選擇。最后，企業(yè)的管理機制不合理。前任領導在任時曾大量啟用了招聘來的優(yōu)秀畢業(yè)生參與公司管理和經營。而當任領導如此大量啟用公司的一些老朋友、老同事，重經驗而輕學歷，將那些大學生放到不重要的崗位上，極大地挫傷了年輕人的工作積極性；另外，公司在改制中，強行向公司員工管理人員攤派股份，引起員工的竭力反對和不滿。4.4.1 留人問題的本質是一個無人可用的問題。故人未必需要留下來，關鍵是留下他的能力。4.4.2 留人的本質是能力的獲取、沉淀、轉化和保護。4.4.3 將培訓的本錢參加到他的薪水中。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，是企業(yè)綜合素質的重要標志。一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心，激勵員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開發(fā)提供不竭動力。因此，在建設企業(yè)文化，培