微生物油脂項(xiàng)目薪酬戰(zhàn)略分析（模板）

1、微生物油脂項(xiàng)目薪酬戰(zhàn)略分析目錄第一章 薪酬戰(zhàn)略概述3一、 薪酬戰(zhàn)略的制定3二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配5第二章12一、 優(yōu)勢(shì)分析（S）12二、 劣勢(shì)分析（W）13三、 機(jī)會(huì)分析（O）14四、 威脅分析（T）14第三章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介22一、 項(xiàng)目單位22二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)22三、 建設(shè)規(guī)模22四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度22五、 建設(shè)投資估算22六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)23第四章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展25一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略25二、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略29第五章41一、 人力資源配置41二、 員工技能培訓(xùn)41第六章44一、 公司發(fā)展規(guī)劃44二、 保障措施50第七章52一、 項(xiàng)目進(jìn)度安排52二、 項(xiàng)目實(shí)施保障措施

2、53第一章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 薪酬戰(zhàn)略的制定（1）確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過(guò)制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時(shí)，控制運(yùn)營(yíng)成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有效推動(dòng)企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，從整體上增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）開(kāi)發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之

3、同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響，只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去，才能制定出對(duì)大多數(shù)員工具有激勵(lì)作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開(kāi)發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過(guò)程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)和薪酬管理與控制5個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競(jìng)爭(zhēng)策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個(gè)方面企業(yè)需要通過(guò)建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對(duì)應(yīng)關(guān)系，根據(jù)每一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開(kāi)發(fā)。（3）實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實(shí)施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)

4、略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實(shí)踐，這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實(shí)際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)所要堅(jiān)持的一種導(dǎo)向和基本原則，一個(gè)好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實(shí)施和貫徹執(zhí)行的。實(shí)施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以通過(guò)薪酬實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。（4）薪酬戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計(jì)和實(shí)施并不是一件一勞永逸的事情，管理者必須不斷對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)并適時(shí)調(diào)整，以使之與變化了的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門(mén)可利用員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù)，同時(shí)為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性

5、和規(guī)范化，企業(yè)還可通過(guò)評(píng)價(jià)所實(shí)施的薪酬戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€(gè)層次的戰(zhàn)略：第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問(wèn)題；第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過(guò)一定的戰(zhàn)略選擇來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題；第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略

6、或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過(guò)部門(mén)（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來(lái)有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識(shí)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對(duì)薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點(diǎn)都各有說(shuō)法，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)的組織層面，其根本性

7、的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”在經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)?？?jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槌砷L(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成

8、長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過(guò)整合和利用組織所擁有的所有資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張；外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略則是試圖通過(guò)縱向一體化、橫向一體化或者多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過(guò)兼并、聯(lián)合、收購(gòu)等方式來(lái)擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過(guò)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)的成功來(lái)幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo)，同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來(lái)獲得較高的收入。這樣

9、，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇等計(jì)劃，從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)于靈活性的需要是很強(qiáng)的，因此它們?cè)谛匠旯芾矸矫嫱鶗?huì)比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時(shí)，由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統(tǒng)對(duì)于員工的技能比賽對(duì)他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然，內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略之間的差異，也會(huì)使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上；而采用外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)

10、，則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長(zhǎng)率較低，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)，因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員

11、工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來(lái)說(shuō)，這種企業(yè)般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的薪酬，薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等，以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（三）薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特（Mich

12、aelE.Porter）將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應(yīng)地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點(diǎn)，嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等活動(dòng)，同時(shí)注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，由于人力成本受到嚴(yán)格

13、的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要以員工個(gè)人短期績(jī)效作為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該更加注重考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素；薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基于成本的薪酬決定制度，適合實(shí)行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、品牌形象等方面都具有獨(dú)特性來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個(gè)不斷成長(zhǎng)與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜，對(duì)于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會(huì)聘用較多的員工，以提高企業(yè)彈性與儲(chǔ)備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于與員工建立長(zhǎng)期的

14、工作關(guān)系以留住核心人才，對(duì)員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)，注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人的長(zhǎng)期績(jī)效評(píng)估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn)，并且會(huì)高于市場(chǎng)水平，注重員工的技能薪酬和績(jī)效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期薪酬和內(nèi)部公平，適合實(shí)行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實(shí)施以專業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位，因此對(duì)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)新性都要

15、求極高。在薪酬策略上，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過(guò)市場(chǎng)水平的薪酬待遇，以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術(shù)人員對(duì)企業(yè)具有高度的忠誠(chéng)感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)手段。同時(shí)，企業(yè)又提供各種豐富的社會(huì)福利和保險(xiǎn)等非經(jīng)濟(jì)薪酬，以吸納和留住更多的社會(huì)優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上，多實(shí)行分權(quán)管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會(huì)根據(jù)客戶對(duì)員工所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。第二章一、 優(yōu)勢(shì)分析（S）（一）公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知

16、識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開(kāi)發(fā)而成。（二）公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場(chǎng)開(kāi)拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。（三）公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹(shù)立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過(guò)與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對(duì)于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢(shì)、最新技術(shù)要求的理解

17、更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場(chǎng)需求產(chǎn)品，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（四）公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位公司經(jīng)過(guò)多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營(yíng)效率等多方面形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局下對(duì)于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位是長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。二、 劣勢(shì)分析（W）（一）資本實(shí)力相對(duì)不足近年來(lái)，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品市場(chǎng)逐步打開(kāi)，公司對(duì)流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)公司的資本實(shí)力

18、提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。（二）規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過(guò)加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。三、 機(jī)會(huì)分析（O）（一）長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（二）國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政

19、府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。四、 威脅分析（T）（一）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)目前我國(guó)相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場(chǎng)化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)，同時(shí)隨著國(guó)家對(duì)相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng)，環(huán)保要求進(jìn)一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來(lái)推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)不斷集中的趨勢(shì)，在一定程度上加劇了相關(guān)

20、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。若公司未來(lái)不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將會(huì)受到不利影響。2、原材料及能源價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)若未來(lái)原材料及能源采購(gòu)價(jià)格發(fā)生較大波動(dòng)，公司在銷售產(chǎn)品定價(jià)、成本控制等方面未能有效應(yīng)對(duì)，可能對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。3、宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)受歐美國(guó)家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù)，而隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時(shí)會(huì)受到國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)的影響，因此公司經(jīng)營(yíng)將會(huì)面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動(dòng)引致的風(fēng)險(xiǎn)。4、人民幣匯率波動(dòng)及國(guó)際貿(mào)易摩擦的

21、風(fēng)險(xiǎn)隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動(dòng)漸趨市場(chǎng)化，同時(shí)國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢(shì)，對(duì)我國(guó)出口企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力造成不利影響，進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，下游客戶由于心理預(yù)期不明確，導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。如果未來(lái)國(guó)際間貿(mào)易摩擦加劇，將會(huì)產(chǎn)生對(duì)相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險(xiǎn)。（二）環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)隨著人們環(huán)境保護(hù)意識(shí)的逐漸增強(qiáng)以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實(shí)施，國(guó)家對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來(lái)十分重視環(huán)境保護(hù)工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方

22、面的標(biāo)準(zhǔn)，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費(fèi)用支出，將面臨一定的環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，若國(guó)家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購(gòu)價(jià)格上升的風(fēng)險(xiǎn)，從而影響公司的盈利能力。（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)1、技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)近年來(lái)，公司緊密把握產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，密切跟蹤客戶個(gè)性化需求的變化，開(kāi)發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對(duì)產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對(duì)工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級(jí)。雖然公司對(duì)市場(chǎng)需求趨勢(shì)變動(dòng)的前瞻能力較強(qiáng)，具有較強(qiáng)的新工藝開(kāi)發(fā)能力，但由于新工藝的開(kāi)發(fā)需要投入較多的人力和財(cái)力，周期較長(zhǎng)，開(kāi)發(fā)過(guò)程

23、不確定因素較多，公司存在技術(shù)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。2、技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過(guò)多年的研究和開(kāi)發(fā)，公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀，形成了技術(shù)流程先進(jìn)的工藝，有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度，與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議，嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對(duì)外泄露，但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機(jī)密，仍可能會(huì)給公司帶來(lái)直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。（四）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)1、主要客戶發(fā)生不利變動(dòng)及流失風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動(dòng)較大。公司不斷加大營(yíng)銷力度，努力拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大收入來(lái)源，但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以

24、及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營(yíng)狀況及客戶對(duì)公司印染服務(wù)的需求，若公司不能保持對(duì)市場(chǎng)的前瞻性判斷，持續(xù)開(kāi)拓新客戶并對(duì)現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時(shí)反應(yīng)，或者市場(chǎng)環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動(dòng)，或者公司主要客戶自身經(jīng)營(yíng)情況出現(xiàn)較大波動(dòng)而減少對(duì)公司印染服務(wù)的采購(gòu)，或者其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動(dòng)及流失，將會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)斐刹焕绊憽?、短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的增加，公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)資金的需求量較大，公司主要通過(guò)銀行貸款方式解決資金需求問(wèn)題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率偏低，存在短期償債能力不足的風(fēng)險(xiǎn)

25、。3、存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)若未來(lái)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化或競(jìng)爭(zhēng)加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價(jià)值，將導(dǎo)致公司存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)增加，對(duì)公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。4、現(xiàn)金收款的風(fēng)險(xiǎn)部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全，公司已制定了財(cái)務(wù)管理制度、銷售管理制度等管理制度，對(duì)現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫(kù)存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過(guò)程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易安全性相對(duì)較差，對(duì)內(nèi)控要求更高，存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。5、凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)在項(xiàng)目產(chǎn)生效益之前，公司的凈利潤(rùn)可

26、能難以實(shí)現(xiàn)同比例增長(zhǎng)。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險(xiǎn)。（五）項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)1、投資項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程涉及建筑工程、設(shè)備購(gòu)置、設(shè)備安裝等多個(gè)環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項(xiàng)目組織實(shí)施、施工進(jìn)度管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購(gòu)管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運(yùn)作流程，但在投資項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中仍可能存在項(xiàng)目管理能力不足、實(shí)施進(jìn)度拖延等問(wèn)題，從而影響項(xiàng)目的順利實(shí)施。2、固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險(xiǎn)公司投資項(xiàng)目完成后，固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加，每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費(fèi)用。如果投資項(xiàng)目在投產(chǎn)后沒(méi)有及時(shí)產(chǎn)生預(yù)期效益，可能

27、會(huì)對(duì)公司盈利能力造成不利影響。3、新增產(chǎn)能無(wú)法及時(shí)消化的風(fēng)險(xiǎn)本公司已對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行充分的可行性論證，認(rèn)為項(xiàng)目具有良好市場(chǎng)前景和效益預(yù)期，新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項(xiàng)目的可行性分析是基于當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對(duì)未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)等因素作出的，而投資項(xiàng)目需要一定的建設(shè)期和達(dá)產(chǎn)期，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中和項(xiàng)目建成后，如果市場(chǎng)環(huán)境、相關(guān)政策等方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場(chǎng)拓展不理想，投資項(xiàng)目可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益。（六）管理風(fēng)險(xiǎn)1、規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)模將迅速擴(kuò)大，這對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營(yíng)管理體系和

28、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。2、內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)公司已經(jīng)按照相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對(duì)完善的內(nèi)部控制制度，能夠?qū)靖黜?xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的良性運(yùn)行及國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障，但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、外部環(huán)境的變化等因素影響，公司可能存在內(nèi)部控制失效的風(fēng)險(xiǎn)。（七）人力資源風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，要求相關(guān)企業(yè)通過(guò)科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪亦趨激烈。公司積極倡導(dǎo)創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化，為人才的培育與發(fā)展提供良好的環(huán)境，經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展，公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系，擁有一批業(yè)務(wù)能力、管理能力較

29、強(qiáng)的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項(xiàng)目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，將對(duì)生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求，相應(yīng)的對(duì)各類人才的需求將不斷增加，如果公司未及時(shí)引進(jìn)合適人才或發(fā)生核心人員的流失，將對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展造成不利影響。（八）自然災(zāi)害和重大疫情等不可抗力因素導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模較大的自然災(zāi)害和嚴(yán)重的疫情，可能會(huì)形成消費(fèi)市場(chǎng)景氣度的下降或影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至給社會(huì)造成較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。自然災(zāi)害和重大疫情等的發(fā)生非公司所能預(yù)測(cè)，但其可能會(huì)嚴(yán)重影響消費(fèi)者信心并形成停工損失，從而對(duì)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況造成負(fù)面影響。第三章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx有限公司二、

30、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見(jiàn)書(shū)為準(zhǔn)），占地面積約89.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積59333.00（折合約89.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積96982.61。其中：主體工程60424.43，倉(cāng)儲(chǔ)工程14993.04，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施12967.79，公共工程8597.35。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車

31、投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資38161.13萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資30198.92萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.14%；建設(shè)期利息848.85萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.22%；流動(dòng)資金7113.36萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.64%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資30198.92萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用25548.43萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3954.79萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)695.70萬(wàn)元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入

32、76800.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用61750.06萬(wàn)元，納稅總額7318.32萬(wàn)元，凈利潤(rùn)10993.85萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.75%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值15165.10萬(wàn)元，全部投資回收期5.86年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積59333.00約89.00畝1.1總建筑面積96982.61容積率1.631.2基底面積37379.79建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝327.282總投資萬(wàn)元38161.132.1建設(shè)投資萬(wàn)元30198.922.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元25548.432.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元3954.792.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元6

33、95.702.2建設(shè)期利息萬(wàn)元848.852.3流動(dòng)資金萬(wàn)元7113.363資金籌措萬(wàn)元38161.133.1自籌資金萬(wàn)元20837.523.2銀行貸款萬(wàn)元17323.614營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元76800.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元61750.066利潤(rùn)總額萬(wàn)元14658.477凈利潤(rùn)萬(wàn)元10993.858所得稅萬(wàn)元3664.629增值稅萬(wàn)元3262.2310稅金及附加萬(wàn)元391.4711納稅總額萬(wàn)元7318.3212工業(yè)增加值萬(wàn)元25015.7113盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元31889.33產(chǎn)值14回收期年5.86含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率21.75%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元15165.10所得

34、稅后第四章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下

35、，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長(zhǎng)，即使涉及技能的問(wèn)題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡

36、管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否達(dá)到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎(jiǎng)金在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門(mén)的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我國(guó)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或

37、績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多問(wèn)題，很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工福利從國(guó)際上來(lái)看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值來(lái)源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多企業(yè)在福利上

38、花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要組成部分來(lái)看待，沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

39、和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠?；拘匠昙由峡?jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性

40、。這是因?yàn)?，這類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來(lái)的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，

41、原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性卻較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也是非常缺乏吸引力的。二、 全面報(bào)酬戰(zhàn)略（一）全面報(bào)酬的提出近年來(lái)，面

42、對(duì)劇烈的工作場(chǎng)所變化、嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。而隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報(bào)酬的概念浮出水面全面報(bào)酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等；同時(shí)也包括非貨幣報(bào)酬，如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時(shí)間、員工工作與生活的平衡等。由此可見(jiàn)，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報(bào)酬變化最

43、大的不是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過(guò)去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充到精神報(bào)酬，從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成，許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據(jù)1997年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查，提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門(mén)報(bào)酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)六大要素的全面報(bào)酬體系模型。美國(guó)聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)略性報(bào)酬（strategyreward），認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、保留、開(kāi)發(fā)

44、員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個(gè)正式的全面報(bào)酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，而工作體驗(yàn)則具體包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境5個(gè)方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了一個(gè)范圍更廣的、作為組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組成部分的新的全面報(bào)酬體系模型。開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引散勵(lì)保留員工恨意度/敬組織績(jī)效人力資源戰(zhàn)略美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)（WAW）的全

45、面報(bào)酬體系模型（2006）美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬（totalreward）應(yīng)該是指雇主能夠用來(lái)吸引、保留和激勵(lì)員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能夠得到的各種有利用價(jià)值的東西，它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵(lì)以及留住人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各個(gè)報(bào)酬要素的有目的的整合。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬的各個(gè)要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報(bào)酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織的人才吸引、保留和激勵(lì)產(chǎn)

46、生影響。（二）全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合，而形成一種對(duì)員工的最優(yōu)激勵(lì)系統(tǒng)。這一激勵(lì)系統(tǒng)將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì)要素和精神因素結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更

47、有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括了對(duì)員工有激勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。2、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的作用全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵(lì)員工的手段，受到越來(lái)越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。第一，全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形Φ呢泿艌?bào)酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷。全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢(shì)。一方面，傳統(tǒng)的貨幣報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào)，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面，非貨幣

48、報(bào)酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)給員工提供了個(gè)人價(jià)值提升的機(jī)會(huì)，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f(shuō)，全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報(bào)酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵(lì)員工。激勵(lì)理論認(rèn)為，要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并達(dá)到高績(jī)效，就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動(dòng)機(jī)。除了組織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵(lì)、主管及同事

49、的贊許和認(rèn)可、員工意見(jiàn)對(duì)公司決策的影響等由此可見(jiàn)，全面報(bào)酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對(duì)員工尤其是知識(shí)型員工和高層次人才的激勵(lì)效果更為明顯。第三，全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的、最有價(jià)值的人才保留下來(lái)。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，員工自然就不會(huì)輕易跳槽。因此，只要全面報(bào)酬要素體系設(shè)計(jì)合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流失問(wèn)題，為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備關(guān)鍵人才。（三）全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下，報(bào)酬的要素主要包括：薪酬、福利

50、、工作一生活平衡、績(jī)效管理與認(rèn)可、開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)5個(gè)方面。這些報(bào)酬部分的變化及其特點(diǎn)如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來(lái)?yè)Q取其提供服務(wù)（時(shí)間、努力、技能等）的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績(jī)或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動(dòng)薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬，它是直接隨續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以內(nèi)的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃；長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也是可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以上的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃，典型的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬包括股票期權(quán)、績(jī)效股份以及

51、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來(lái)確定的，體現(xiàn)崗位或能力對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)激發(fā)員工的最大潛力，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃，這些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時(shí)間三大類。社會(huì)保險(xiǎn)又包括失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會(huì)保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、牙醫(yī)保險(xiǎn)、

52、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事故死亡險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等。帶薪非工作時(shí)間（payfortimenotworked）是指當(dāng)員工沒(méi)有從事工作活動(dòng)時(shí)也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時(shí)間；二是非工作期間的帶薪時(shí)間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨(dú)特的功能和作用。首先，福利有助于企業(yè)營(yíng)造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的忠誠(chéng)度和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個(gè)大家庭一樣，和睦地相處、快樂(lè)地工作，而福利會(huì)讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的情感成分，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力

53、。其次，福利有助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲(chǔ)備。有效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時(shí)通過(guò)各種健身和娛樂(lè)活動(dòng)，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強(qiáng)員工的凝聚力和穩(wěn)定性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比，一般會(huì)有稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)，集體福利比員工個(gè)人購(gòu)買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。此外，靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（work-lifebalance），又稱工作家庭平衡計(jì)劃，是指組織幫助員工認(rèn)識(shí)和正確看待家庭與工

54、作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃?，F(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來(lái)越多的人開(kāi)始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來(lái)的家庭生活質(zhì)量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無(wú)法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識(shí)型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問(wèn)題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財(cái)務(wù)要求的長(zhǎng)期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任

55、務(wù)。子女成人時(shí)他們不僅要適應(yīng)空巢生活，而且又要開(kāi)始為自己的父母提供衣食和財(cái)務(wù)上的照顧。這些需要形成的壓力有的會(huì)影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會(huì)形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動(dòng)機(jī)，最終影響員工對(duì)工作的參與程度。由此可見(jiàn)，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實(shí)有效的工作家庭平衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問(wèn)題和壓力排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì)，促進(jìn)家庭和工作的相互理解和認(rèn)識(shí)；將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇

56、等。4、績(jī)效管理與認(rèn)可績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋4個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)判績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，再到績(jī)效問(wèn)題診斷與改進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的有效推進(jìn)，都離不開(kāi)管理者與員工之間的績(jī)效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程找出員工、部門(mén)和組織的績(jī)效差距，從而改進(jìn)和提高員工與組織的績(jī)效。經(jīng)過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程，員工不僅可以使其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、績(jī)效得到改善，這在某種程度上就是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。認(rèn)可（recognition）是指對(duì)員工表示感謝，或者對(duì)員工的行動(dòng)、努力、行為或績(jī)效給予特別的關(guān)注。認(rèn)

57、可滿足了人們對(duì)自己的努力受到欣賞的內(nèi)在心理需要，它可以通過(guò)強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為來(lái)支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，比如口頭表?yè)P(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)品或證書(shū)、告示、宴請(qǐng)、音樂(lè)會(huì)門(mén)票或球賽門(mén)票等。5、開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)（development）是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開(kāi)發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)（careeropportunities）是指員工在實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計(jì)劃。組織對(duì)員工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開(kāi)發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括學(xué)費(fèi)報(bào)銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、參加外部研討會(huì)、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專業(yè)協(xié)會(huì)、參會(huì)及發(fā)表演講的機(jī)會(huì)、被專家了解的機(jī)會(huì)、正式或非正式的導(dǎo)師計(jì)劃等；三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)，