第十二章 衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià) 案例

1、蠆衿肅莂薅袈膇薈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄芆莇袆羃肆蚃螂羂膈蒅蚈羂芀蟻薄羈莃蒄袂羀肂芇螈聿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肆腿芃裊肆芁蕿螁肅莄莁蚇肄肅薇薃肅膆莀袂膂羋薅螇膁莀莈蚃膀肀薃蠆螇節(jié)莆薅螆蒞螞襖螅肄蒅螀螄膆蝕蚆螄艿蒃薂袃莁芆袁袂肁蒁螇袁膃芄螃袀蒞蕿蠆衿肅莂薅袈膇薈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄芆莇袆羃肆蚃螂羂膈蒅蚈羂芀蟻薄羈莃蒄袂羀肂芇螈聿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肆腿芃裊肆芁蕿螁肅莄莁蚇肄肅薇薃肅膆莀袂膂羋薅螇膁莀莈蚃膀肀薃蠆螇節(jié)莆薅螆蒞螞襖螅肄蒅螀螄膆蝕蚆螄艿蒃薂袃莁芆袁袂肁蒁螇袁膃芄螃袀蒞蕿蠆衿肅莂薅袈膇薈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄芆莇袆羃肆蚃螂羂膈蒅蚈羂芀蟻薄羈莃蒄

2、袂羀肂芇螈聿膅蒂蚄肈芇芅薀肇羇蒀蒆肆腿芃裊肆芁蕿螁肅莄莁蚇肄肅薇薃肅膆莀袂膂羋薅螇膁莀莈蚃膀肀薃蠆螇節(jié)莆薅螆蒞螞襖螅肄蒅螀螄膆蝕蚆螄艿蒃薂袃莁芆袁袂肁蒁螇袁膃芄螃袀蒞蕿蠆衿肅莂薅袈膇薈袃袈芀莁蝿袇莂薆蚅羆肂荿薁羅膄薄蕆羄芆莇袆羃肆蚃螂羂膈 第十二章 衛(wèi)生系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)案例1藥劑科績(jī)效考核KPI指標(biāo)偏離了目標(biāo)深圳市南山區(qū)蛇口聯(lián)合醫(yī)院自2004年1月起開始進(jìn)行管理體制、人事和分配制度改革以來，對(duì)醫(yī)院服務(wù)與經(jīng)營(yíng)管理起到了顯著的促進(jìn)作用。在各項(xiàng)改革深入進(jìn)行的同時(shí)，通過對(duì)藥劑科進(jìn)行考核管理的過程中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的單一以藥劑科藥品銷售收入和工作量作為藥劑科績(jī)效考核KPI指標(biāo)，藥劑科的績(jī)效工資較大的權(quán)重取決于其藥

3、品收入的做法，偏離了醫(yī)院倡導(dǎo)的“合理用藥，保證病人用藥安全、可靠，有效降低藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例”的目標(biāo)。因此，自2005年5月起，該院對(duì)醫(yī)院藥事管理工作進(jìn)行了綜合治理整頓。從建章立制、完善流程、有效監(jiān)督、正確引導(dǎo)的目的出發(fā)，在清理、完善藥劑科各項(xiàng)規(guī)章制度、制定藥劑科各崗位工作人員崗位說明書，對(duì)藥劑科重要崗位進(jìn)行競(jìng)聘上崗、崗位輪換制，制定和優(yōu)化藥劑科各項(xiàng)工作流程的基礎(chǔ)上，全面調(diào)整了對(duì)藥劑科的各項(xiàng)考核指標(biāo)，重新制定了藥劑科的績(jī)效考核方案，在實(shí)施3個(gè)月的時(shí)間內(nèi)收到了比較明顯的效果。評(píng)析：該醫(yī)院要將利潤(rùn)導(dǎo)向的考核管理引向以質(zhì)量與成本導(dǎo)向的考核管理轉(zhuǎn)變。將藥劑科的績(jī)效工作徹底與藥品利潤(rùn)脫鉤，改為以工作

4、量、滿意度、用藥安全、配送效率、成本等指標(biāo)考核，并享受全院藥品收入比例下降的獎(jiǎng)勵(lì)。藥劑科的績(jī)效考核KPI指標(biāo)主要涵蓋了工作量、服務(wù)質(zhì)量、科室管理、安全合理用藥、滿意度、成本等幾個(gè)主要維度，在各維度下設(shè)立23個(gè)可量化、可記錄、敏感而易獲取的指標(biāo)，按月或按季考核，并在考核的基礎(chǔ)上，將績(jī)效考核結(jié)果與藥劑科的績(jī)效工資分配和人員崗位任用密切掛鉤，切實(shí)兌現(xiàn)，使得整個(gè)考核過程對(duì)員工行為進(jìn)行了有效的約束和正確的激勵(lì)。1. 工作量指標(biāo)：門診西藥房及中藥房的工作量計(jì)算以處方數(shù)為主要依據(jù)，中心藥房以出院病人數(shù)為主要依據(jù)。每個(gè)月由信息管理部通過醫(yī)院信息HIS系統(tǒng)獲取，并提供給財(cái)務(wù)核算部作為工作量考核指標(biāo)。2科室管理綜

5、合目標(biāo)考核：是藥劑科按照各項(xiàng)規(guī)章制度、職責(zé)規(guī)范、業(yè)務(wù)流程與要求應(yīng)該達(dá)到與完成的工作質(zhì)量，并在按要求與標(biāo)準(zhǔn)完成工作后能夠全額兌現(xiàn)績(jī)效工資中的固定基數(shù)。3服務(wù)質(zhì)量及安全合理用藥KPI指標(biāo)：是醫(yī)院對(duì)藥劑科管理從傳統(tǒng)的以藥品為中心的管理模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆∪藶橹行牡乃帉W(xué)保健管理模式，建立臨床藥師制，強(qiáng)調(diào)藥劑科的外部服務(wù)職能和內(nèi)部服務(wù)職能，同時(shí)服務(wù)于病人和臨床科室。該指標(biāo)考核結(jié)果每月形成藥劑科的績(jī)效分?jǐn)?shù)，當(dāng)藥劑科的工作未100%達(dá)標(biāo)時(shí)，其績(jī)效工資實(shí)發(fā)數(shù)就將被相應(yīng)打折，而在醫(yī)院及藥劑科內(nèi)部考核記錄下，各藥劑組的績(jī)效考核成績(jī)，則是衡量藥劑科主任及各藥劑組組長(zhǎng)崗位勝任與否的有力依據(jù)。該醫(yī)院應(yīng)對(duì)藥劑科績(jī)效考核工作

6、采取院科兩級(jí)管理模式，各項(xiàng)指標(biāo)分別由相關(guān)的職能部門或藥劑科內(nèi)部質(zhì)量評(píng)估小組分別考核，并每月上報(bào)人力資源部匯總，由人力資源部根據(jù)藥劑科最終的績(jī)效考核成績(jī)分別與科室績(jī)效工資分配和一定階段的人員崗位任用對(duì)應(yīng)落實(shí)。 案例2僅僅工作第一年，張平拿出的業(yè)績(jī)就足以讓他志得意滿。“人力成本比去年下降20%，床位使用率從86%上升到92%，患者滿意度從82%到95%，投訴率下降到1%；特別是 服務(wù)中心業(yè)務(wù)，員工每天接聽 的數(shù)量上升了2倍，平均接聽每個(gè) 的時(shí)間下降到上一年度的50%，在這方面，并沒有進(jìn)行任何投入?！痹偃粗鴦倓偛菥偷哪杲K總結(jié)報(bào)告，作為全國(guó)著名醫(yī)院恒佳醫(yī)院的人力資源總監(jiān)，張平意氣風(fēng)發(fā)，想象著明天全院

7、年終總結(jié)大會(huì)上，聽完報(bào)告后，那些投來的贊許甚至羨慕的目光，心里就美滋滋的。張平是去年在北大獲得MBA學(xué)位后空降到這家醫(yī)院的，讀MBA之前是一家國(guó)有三甲醫(yī)院的人事部門主任，有多年的醫(yī)院人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。恒佳醫(yī)院院長(zhǎng)王大慶通過獵頭公司把他挖來的。王大慶是恒佳醫(yī)院創(chuàng)始人，同時(shí)也是一位專注于腎病方面的專家。作為醫(yī)院管理者，在過去十幾年里，王大慶管理的理念就是簡(jiǎn)單而人性，就拿專家的聘用、管理來說，聘用后沒有太多的規(guī)矩，給專家足夠的空間和支持，但是隨著醫(yī)院不斷發(fā)展壯大，人員團(tuán)隊(duì)的增加，他發(fā)現(xiàn)自己管理起來有點(diǎn)力不從心了。恒佳醫(yī)院是家大型現(xiàn)代化三級(jí)綜合醫(yī)院。擁有病床850張，擁有以留學(xué)德國(guó)、美國(guó)、日本的高級(jí)專

8、家為首的腎臟病、糖尿病、腫瘤專家團(tuán)隊(duì)，并設(shè)有腎臟病治療中心、腎臟移植中心、泌尿外科中心、血液凈化中心、腫瘤治療中心、糖尿病治療中心、心腦血管疾病治療中心、婦科治療中心等診療機(jī)構(gòu)。隨著醫(yī)療科技的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，恒佳醫(yī)院出現(xiàn)連年虧損，運(yùn)營(yíng)成本居高不下。張平加盟進(jìn)來后，他沒有像其他職業(yè)經(jīng)理人一樣，到崗后馬上開方抓藥，治療病痛。首先用了兩個(gè)月的時(shí)間深入醫(yī)院基層，了解醫(yī)院的整體運(yùn)行情況；充分利用MBA期間所學(xué)的一些人力資源工具，對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工進(jìn)行了詳細(xì)的訪談和問卷調(diào)查，了解到以下問題: 一、 員工對(duì)考核定位的模糊與偏差二、 績(jī)效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性三、 受領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象影響較四、 考核周期設(shè)置不合理五

9、、 考核的動(dòng)態(tài)性差六、 績(jī)效考核與薪酬體系結(jié)合不緊七、 考核缺乏公平性如何提高效率和效益，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，并獲得長(zhǎng)足發(fā)展，已經(jīng)成為醫(yī)院董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層亟待解決的大問題。評(píng)析：醫(yī)院這些表象的問題背后，實(shí)質(zhì)上是員工很重視外部對(duì)自己工作的認(rèn)可與否，并且目前最為重要和迫切的工作就是績(jī)效考核體系的建立以及解決薪酬體系如何與考核結(jié)果相掛鉤的問題。通過分析醫(yī)院的實(shí)際情況，應(yīng)該要對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核體系進(jìn)行重新制定，并提出了一些解決方案：1、建立職責(zé)明確、有效放權(quán)的崗位責(zé)任制：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)非常了解，醫(yī)院要想有個(gè)高效的運(yùn)作機(jī)制，必須要建立適合本醫(yī)院的組織體系和崗位設(shè)置，要堅(jiān)持按需設(shè)崗、精簡(jiǎn)高效，

10、做到崗位職責(zé)明確、任職條件清楚，權(quán)限使用清晰。保證員工能力與崗位匹配，有效放權(quán)。2、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）與考核法：（1）確定考核指標(biāo)：分解醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在明確醫(yī)院級(jí)別的KPI并分解到各個(gè)科室后，通過職務(wù)分析確定過程指標(biāo)，并把它設(shè)計(jì)成個(gè)人的KPI，并確定特殊性KPI；所有指標(biāo)必須明確具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、具有時(shí)限性。根據(jù)80/20原則，對(duì)事物起到?jīng)Q定性作用的是少量關(guān)鍵要素，盡可能把考核體系設(shè)置的簡(jiǎn)單、明確，容易計(jì)算和衡量（2）明確考核對(duì)象和考核主體部門（3）醫(yī)院季度各個(gè)科室主任考核量表 案例3病例分型管理應(yīng)用病例分型管理方法進(jìn)行績(jī)效管理，即將每個(gè)出院病例作為一個(gè)質(zhì)量單元，通過對(duì)病例質(zhì)量

11、單元的客觀評(píng)價(jià)來體現(xiàn)住院醫(yī)生的工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)對(duì)每個(gè)科室和每個(gè)醫(yī)生進(jìn)行績(jī)效考核，通過評(píng)優(yōu)鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。 自2003年以來，廣州中山大學(xué)第三附屬醫(yī)院采用病例分型管理，即將病案首頁(yè)資料導(dǎo)入醫(yī)院病例分型績(jī)效評(píng)價(jià)管理系統(tǒng)軟件，由系統(tǒng)對(duì)全部出院病例自動(dòng)分型并進(jìn)行科室、醫(yī)生工作數(shù)量、質(zhì)量綜合分析評(píng)價(jià)，通過對(duì)5項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)(病歷數(shù)、危重率、優(yōu)良率、綜合值、診斷符合率)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，自動(dòng)取值并進(jìn)行統(tǒng)一處理之后，應(yīng)用排序選優(yōu)的評(píng)價(jià)方法使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用。但是，在現(xiàn)代醫(yī)院高度集約化的勞務(wù)活動(dòng)中，只有對(duì)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員在不同類型崗位實(shí)際付出的勞務(wù)服務(wù)來進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，才能公正、客觀地反映每個(gè)醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效，才能體現(xiàn)

12、不同崗位的知識(shí)要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素等分配因素，才能促進(jìn)醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)活動(dòng)中的團(tuán)結(jié)協(xié)作、充分發(fā)揮醫(yī)院科室的整體效益。評(píng)析：我國(guó)目前實(shí)行的分配制度還沒有形成科學(xué)規(guī)范的管理機(jī)制，獎(jiǎng)金分配仍沿用“（收入支出）× 提成比例”的方式，這種單純的以毛收入和收支節(jié)余為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，不能反映每個(gè)醫(yī)務(wù)工作人員在不同類型崗位實(shí)際付出的勞務(wù)服務(wù)，不能公正、客觀地反映醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效。 廣州中山大學(xué)第三附屬醫(yī)院建院30多年來，從未進(jìn)行過優(yōu)質(zhì)服務(wù)醫(yī)師評(píng)選工作，主要是因?yàn)榕R床醫(yī)師工作績(jī)效評(píng)價(jià)沒有科學(xué)、可比、可行的有效方法，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可借鑒，質(zhì)量管理工作一直處于簡(jiǎn)單應(yīng)用傳統(tǒng)指標(biāo)籠統(tǒng)評(píng)

13、價(jià)的初步探索階段。 由于臨床醫(yī)師年度醫(yī)療工作績(jī)效考核無法進(jìn)行，因此，對(duì)臨床工做的醫(yī)療考核基本是滿分，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，長(zhǎng)此以往不僅容易挫傷臨床醫(yī)師的工作積極性，同時(shí)也直接或間接地影響了臨床醫(yī)學(xué)事業(yè)的發(fā)展。如何通過有效的管理手段來提高臨床醫(yī)師工作積極性，引導(dǎo)醫(yī)生規(guī)范醫(yī)療行為，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高，是目前醫(yī)院管理工作中一個(gè)亟待解決的問題。因此，建立臨床醫(yī)師工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是醫(yī)療質(zhì)量管理工作的一項(xiàng)重要課題?，F(xiàn)在，廣州中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院用病例分型綜合績(jī)效評(píng)價(jià)管理方法量化醫(yī)務(wù)人員工作績(jī)效，根據(jù)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)水平的高低不同以及付出的技術(shù)勞務(wù)程度不同，其薪酬分配數(shù)額高低也不盡相同,從而客觀

14、、合理、公正地評(píng)價(jià)醫(yī)生的工作質(zhì)量，調(diào)動(dòng)臨床醫(yī)生的工作積極性，而且更有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出，使其有更多的機(jī)會(huì)展示自己的才華。 案例4北方某中西醫(yī)結(jié)合三甲醫(yī)院通過平衡計(jì)分卡取得突破性業(yè)績(jī)北方某著名中西醫(yī)結(jié)合三甲綜合性醫(yī)院是我國(guó)重要的中西醫(yī)結(jié)合治療中心，擁有多名享受國(guó)務(wù)院津貼的專家，900多張床位；過去由于管理不善，科室各自為政，對(duì)患者服務(wù)質(zhì)量較差，醫(yī)療糾紛不斷，缺乏成本控制系統(tǒng)，入不敷出，員工獎(jiǎng)金較低，高層次醫(yī)師流失嚴(yán)重。為扭轉(zhuǎn)困境，上級(jí)部門協(xié)調(diào)更換了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子，選拔著名的年輕中西醫(yī)專家張博士擔(dān)任院長(zhǎng)。張?jiān)洪L(zhǎng)上任后就積極尋求管理變革，多次去新加坡、美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家考察醫(yī)院管理，發(fā)現(xiàn)美國(guó)、新加坡

15、等發(fā)達(dá)國(guó)家95%以上的醫(yī)院與政府管理、65%的大中型企業(yè)都在使用平衡計(jì)分卡，而且效果非常驚人。同時(shí)拜訪了曾為許多美國(guó)醫(yī)院與大多數(shù)新加坡醫(yī)院成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的美國(guó)Artemis咨詢公司，通過Artemis找到其在中國(guó)的平衡計(jì)分卡業(yè)務(wù)總代表-創(chuàng)越國(guó)際咨詢集團(tuán)。希望創(chuàng)越幫助推行平衡計(jì)分卡，建立醫(yī)院的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與變革。創(chuàng)越進(jìn)駐醫(yī)院后首先進(jìn)行了有關(guān)平衡計(jì)分卡的系統(tǒng)管理知識(shí)培訓(xùn)，讓醫(yī)院的所有中高層領(lǐng)導(dǎo)都深刻理解平衡計(jì)分卡不僅是從財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四層面量化考核的績(jī)效管理工具，而且是當(dāng)今世界最強(qiáng)有力的愿景/使命與戰(zhàn)略的實(shí)施工具；不僅能幫助醫(yī)院進(jìn)行有效的戰(zhàn)略變革，扭轉(zhuǎn)目前

16、醫(yī)院管理的困境，而且能幫助醫(yī)院打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力，培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證醫(yī)院能創(chuàng)造持續(xù)的卓越。然后按創(chuàng)越開發(fā)的中國(guó)平衡計(jì)分卡成功實(shí)施10步法進(jìn)行實(shí)施：第一步：理清醫(yī)院的愿景、使命與發(fā)展戰(zhàn)略。第二步：確定整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略主題與各科發(fā)展的戰(zhàn)略主題。第三步：描繪戰(zhàn)略地圖。第四步：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并進(jìn)行作業(yè)成本分析；第五步：確定醫(yī)院層、科室層與崗位層平衡計(jì)分卡的KPI；第六步：結(jié)合醫(yī)院預(yù)算確定各層級(jí)的KPI值。第七步：確定各層級(jí)實(shí)現(xiàn)KPI值的行動(dòng)方案。第八步：確定與醫(yī)院績(jī)效、科室績(jī)效、個(gè)人績(jī)效均掛鉤的績(jī)效薪酬方案。第九步：確定醫(yī)院平衡計(jì)分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理制度。第十步：簽定績(jī)效合同書，院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革。（如

17、果需要，將平衡計(jì)分卡軟件化） 評(píng)析：在本案例中，經(jīng)過半年的實(shí)施，醫(yī)院的精神面貌發(fā)生根本改變，大家都積極主動(dòng)在做事、在學(xué)習(xí)、在提升自己。據(jù)醫(yī)院提供的數(shù)據(jù)顯示：與上年同期的數(shù)據(jù)相比，醫(yī)院的總收入增加87%，成本減低45%，平均每位患者的醫(yī)療成本減低27%，平均每位患者的住院時(shí)間減低32%，病床使用率接近100%，病床周轉(zhuǎn)次提升約37%，診斷設(shè)備的使用率提升50%，診療收入占總收入的比例提升27%，患者的滿意度得到大幅度提升。創(chuàng)越國(guó)際咨詢集團(tuán)的咨詢團(tuán)隊(duì)與客戶一道，共同奮斗3個(gè)月，項(xiàng)目組在創(chuàng)越咨詢師的引導(dǎo)下互動(dòng)討論，共同完成了整個(gè)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的咨詢方案，并制定了平衡計(jì)分卡實(shí)施的詳細(xì)流程與管

18、理制度。DHL的平衡記分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。假設(shè)總分為100分，則三者分別為40/30/30分。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含“客戶保有率”、“新客戶的開發(fā)”、“客戶滿意度”3方面內(nèi)容。在制度中規(guī)定了以院長(zhǎng)為組長(zhǎng)的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)小組與以行政副院長(zhǎng)為組長(zhǎng)的績(jī)效工作小組。最后院長(zhǎng)與副院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)與各科主任、各科主任與各級(jí)大夫、護(hù)士長(zhǎng)等都簽定了績(jī)效合同，形成了目標(biāo)從上至下層層分解，從下往上只有完成指標(biāo)才能支撐上一層目標(biāo)的完成的利益共享的有機(jī)整體，而且從上至下每位員工對(duì)目標(biāo)都非常清晰，大家都圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、圍繞科室的戰(zhàn)略目標(biāo)做事，而且

19、在設(shè)置目標(biāo)與指標(biāo)時(shí)，注重上下級(jí)之間的協(xié)調(diào)與各科室之間的配合，很自然地形成了合力。 案例5深圳市東湖醫(yī)院績(jī)效審計(jì)結(jié)果為促進(jìn)政府投資項(xiàng)目科學(xué)決策，規(guī)范管理，充分發(fā)揮政府投資資金的使用效益，根據(jù)深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)審計(jì)監(jiān)督條例的規(guī)定，2004年4月至9月，深圳市審計(jì)局對(duì)深圳市東湖醫(yī)院建設(shè)（以下簡(jiǎn)稱該項(xiàng)目）及運(yùn)營(yíng)的績(jī)效情況進(jìn)行了審計(jì)。該項(xiàng)目自1981年開始立項(xiàng)，經(jīng)過三期(一期19811985，二期19881994，三期20002003)建設(shè)，到2003年底，陸續(xù)建成門診樓、（老、新）住院樓、行政辦公樓（包括招待所）、附屬樓、宿舍等建筑物，床位200床?？偨ㄖ娣e3.8萬(wàn)平方米。 該項(xiàng)目累計(jì)計(jì)劃投資1.11億元

20、，除職工宿舍由單位和個(gè)人共同集資138萬(wàn)元外，建設(shè)費(fèi)用均由市財(cái)政撥款，截至2004年8月累計(jì)撥款1.01億元。東湖醫(yī)院建院以來，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，積極開展對(duì)傳染病人的治療服務(wù)，每年收治了大量來自深圳及周邊地區(qū)的傳染病人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1990年，該院年門診量36715人次，出院病人662人次，到2003年，年門診量和出院病人達(dá)到141436人次和3293人次，分別是1990年的3.85倍和4.97倍。在收治的病人中，涉及醫(yī)學(xué)記載的傳染病30多種。審計(jì)結(jié)果表明，東湖醫(yī)院自運(yùn)營(yíng)以來，堅(jiān)持公益性服務(wù)原則，積極探索經(jīng)營(yíng)管理模式，不但取得明顯社會(huì)效益，而且也取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益。但審計(jì)中也發(fā)現(xiàn)，與國(guó)家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)

21、比，東湖醫(yī)院在功能、專業(yè)和環(huán)境保護(hù)等方面都不同程度存在問題，已經(jīng)無法滿足我市對(duì)傳染病防治的要求：一是項(xiàng)目所處位置不合理，院址與居民區(qū)太近，建筑總面積和床位總數(shù)量與深圳現(xiàn)有人口不協(xié)調(diào)，醫(yī)院出入口設(shè)置不符合要求；二是醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員配備略低于有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)；三是醫(yī)療廢物在院內(nèi)分類收集后，交由深圳市危險(xiǎn)廢物處理站運(yùn)往外地處理，這種方式運(yùn)輸過程長(zhǎng)，具有二次污染的潛在可能。評(píng)析：在本案例中，從審計(jì)結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題主要有：一、投資計(jì)劃不明確，且調(diào)整頻繁，不便于投資控制。二、建設(shè)單位未嚴(yán)格按基建程序開展項(xiàng)目前期工作，設(shè)計(jì)工作未依據(jù)投資計(jì)劃進(jìn)行。三、建設(shè)單位未嚴(yán)格按投資計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)管理。四、三期建設(shè)的住院樓未按計(jì)劃

22、工期、合同工期完成。五、工程價(jià)款審核不嚴(yán)，部分工程超付工程款。六、內(nèi)部控制較為薄弱，財(cái)務(wù)管理欠規(guī)范。針對(duì)審計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)該制定相應(yīng)的政策：一、建議對(duì)東湖醫(yī)院實(shí)施搬遷新建。二、建設(shè)單位今后應(yīng)嚴(yán)格按基建程序規(guī)范管理項(xiàng)目建設(shè)，認(rèn)真做好項(xiàng)目的前期工作和設(shè)計(jì)工作，以及施工階段的管理工作。三、加快我市醫(yī)療廢物集中處置設(shè)施建設(shè)進(jìn)度。四、建立健全內(nèi)部控制制度，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理規(guī)定，規(guī)范醫(yī)院經(jīng)濟(jì)行為。1.針對(duì)該院存在的工程價(jià)款審核不嚴(yán)，部分工程超付工程款問題，根據(jù)審計(jì)署等六部委建設(shè)項(xiàng)目審計(jì)處理暫行規(guī)定第十四條規(guī)定，建設(shè)單位應(yīng)立即采取措施，追回超付的工程款。2.針對(duì)該院存在的有關(guān)費(fèi)用報(bào)銷審批權(quán)限分散、權(quán)力范圍不明確的問題，該院應(yīng)立即進(jìn)行清理和整改。權(quán)力范圍不明確的要明確，明確的要嚴(yán)格執(zhí)行，不嚴(yán)格執(zhí)行的要有處罰措施，力求規(guī)范、透明、嚴(yán)格和可操作。3.針對(duì)該院醫(yī)用試劑管理存在的缺陷和有章不循問題，該院應(yīng)：（1）對(duì)試劑供應(yīng)商的選擇和確定、試劑的采購(gòu)及試劑采購(gòu)價(jià)格的確定三種不相容的職務(wù)分別由不同部門執(zhí)行，盡快建立健全有效的控制制度。（2）對(duì)原制度規(guī)定的發(fā)票審核由醫(yī)技科室主任執(zhí)行的