領(lǐng)導(dǎo)力-企業(yè)管理出版社

LINGDAOLI

《清華管理評(píng)論》精選集

領(lǐng)導(dǎo)力

《清華管理評(píng)論》編輯部主編

企業(yè)管理出版社

圖書(shū)在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

領(lǐng)導(dǎo)力/《清華管理評(píng)論》編輯部主編.－北京：

企業(yè)管理出版社，2023.10

ISBN978-7-5164-2901-3

Ⅰ.①領(lǐng)…?Ⅱ.①清…?Ⅲ.①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)?Ⅳ.

①F272.91

中國(guó)國(guó)家版本館CIP數(shù)據(jù)核字(2023)第182805號(hào)

書(shū)??名：領(lǐng)導(dǎo)力

書(shū)??號(hào)：ISBN978-7-5164-2901-3

作??者：《清華管理評(píng)論》編輯部

責(zé)任編輯：蔣舒娟

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)??銷(xiāo)：新華書(shū)店

地??址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號(hào)郵編：100048

網(wǎng)??址：電子信箱：26814134@

電??話：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68701816

印??刷：北京億友創(chuàng)新科技發(fā)展有限公司

版??次：2023年10月第1版

印??次：2023年10月第1次印刷

規(guī)??格：880毫米×1230毫米1/32?

印??張：4.625印張

字??數(shù)：96千字

定??價(jià)：48.00元

版權(quán)所有?翻印必究·印裝有誤?負(fù)責(zé)調(diào)換

序言

《清華管理評(píng)論》是一本致力于傳播前沿管理思想，

關(guān)注企業(yè)管理前瞻性和實(shí)效性問(wèn)題，貼近中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的

管理類(lèi)雜志。以“思想引導(dǎo)變革”為辦刊宗旨，以“全球

視野、中國(guó)根基、政經(jīng)智慧、人文精神”為刊物特色。

雜志創(chuàng)刊于2011年，恰好是中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展

伊始。隨著技術(shù)的不斷演進(jìn)，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以驚人的速

度發(fā)展，持續(xù)擴(kuò)大的用戶(hù)規(guī)模和日漸豐富的應(yīng)用場(chǎng)景，給

各行各業(yè)帶來(lái)天翻地覆的變化，也為一系列新技術(shù)的發(fā)展

和應(yīng)用創(chuàng)造需求與場(chǎng)景。商業(yè)社會(huì)由此進(jìn)入一個(gè)“顛覆性

變革”頻頻發(fā)生的時(shí)代，易變性、不確定性、復(fù)雜性、模

糊性成為最常被提及的時(shí)代特征。

《清華管理評(píng)論》見(jiàn)證了這樣一個(gè)時(shí)代的到來(lái)。自

創(chuàng)刊以來(lái)，刊發(fā)大量兼具思想性與實(shí)效性的文章，記錄正

在發(fā)生的變革。有的文章用經(jīng)典理論分析新變化，期望以

“不變的本質(zhì)”理清“變的表象”；有的文章基于新變化

發(fā)展經(jīng)典理論，使之具有更廣泛的適應(yīng)性；有的文章從新

變化中總結(jié)、提煉新的理論和方法，提供新的實(shí)踐策略和

行動(dòng)指引。

作為一本管理學(xué)刊物，《清華管理評(píng)論》記錄商業(yè)

世界眾多顛覆的故事；作為一種被冠以“傳統(tǒng)”二字的媒

體，它似乎正是被顛覆的對(duì)象。與具有開(kāi)放性、無(wú)限性與

即時(shí)性的新媒體相比，在這個(gè)“多即是對(duì)、快即是好”的

新時(shí)代，一本以月為周期，每期一百多頁(yè)篇幅，內(nèi)容以單

一的文字形式印刷在紙上的刊物似乎確實(shí)是不合時(shí)宜的。

在新的變化讓既有經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)體系的可靠性遭到挑戰(zhàn)之

時(shí)，最大限度地獲取最廣泛的人群發(fā)出的最新信息，是否

是唯一的正確的選擇？恐怕并非如此。擺脫已成為束縛的既

有理念及知識(shí)體系固然振奮人心，但碎片化的知識(shí)、信息及

見(jiàn)解若不能重新編織成網(wǎng)，新媒體所承諾的無(wú)限未嘗不是另

一種禁錮，喧嘩之后余下的只有噪聲。因此，如果仍然對(duì)結(jié)

構(gòu)化的知識(shí)或是系統(tǒng)性的理論抱有期待，包括期刊和圖書(shū)在

內(nèi)的傳統(tǒng)媒體就是有價(jià)值的。

“思想引導(dǎo)變革”是《清華管理評(píng)論》自創(chuàng)刊之日起

就確定的宗旨。對(duì)思想性的強(qiáng)調(diào)，吸引了一大批對(duì)“快節(jié)

奏”“微小敘事”保持警惕的作者。無(wú)論是具有深厚學(xué)術(shù)

功底的高校及研究機(jī)構(gòu)的學(xué)者，還是具有豐富實(shí)踐智慧的

企業(yè)家和管理者，抑或是具有敏銳洞察力的機(jī)構(gòu)專(zhuān)家，不

同的身份和背景或許帶來(lái)了不同的視角，但他們都相信深

度思考是構(gòu)建系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)化知識(shí)的關(guān)鍵。因此，他們不

滿足于對(duì)新的實(shí)踐給出可行與不可行的判斷，更試圖描述

這些判斷背后的假設(shè)；他們不認(rèn)為將“新知”驅(qū)入具體實(shí)

踐就足夠了，而是嘗試將其編織到管理學(xué)的意義之網(wǎng)中，

通過(guò)系統(tǒng)地吸收去啟發(fā)更多的創(chuàng)見(jiàn)。

正因如此，這套由《清華管理評(píng)論》創(chuàng)刊以來(lái)刊發(fā)

的文章組成的“精選集”，雖然是“過(guò)往”文章的集結(jié)，

呈現(xiàn)的是過(guò)去十余年商業(yè)世界的顛覆性變革，以及劇烈變

化推動(dòng)下的管理思想的更迭變遷；但它更是面向未來(lái)的、

對(duì)于“思想性”及“系統(tǒng)性”的追求，使其具有某種牢靠

性，可以基于此去定義、理解甚至創(chuàng)造新的變化，在持續(xù)

的革新中向著目標(biāo)前進(jìn)，并保持足夠的平穩(wěn)。

“精選集”包含組織變革、領(lǐng)導(dǎo)力、人力資源、數(shù)字時(shí)

代的管理創(chuàng)新與變革、中華文化與管理、強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略與管理

創(chuàng)新等十余個(gè)主題，將陸續(xù)出版。

目錄

1危機(jī)邊緣領(lǐng)導(dǎo)力路江涌1

２共情領(lǐng)導(dǎo)力——數(shù)字化時(shí)代智能組織管理

的新挑戰(zhàn)鄭曉明劉琛琳21

３天才論還是英才說(shuō)：基于生命全程視角下

的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展劉爭(zhēng)光鄭曉明37

４敏捷型組織與敏捷型領(lǐng)導(dǎo)力之路饒曉謙57

５避免責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的五大雷區(qū)

陳昊龔洋冉克里斯托弗·米思卡75

６適商與適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)張勉89

７領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)造商業(yè)與社會(huì)的雙重價(jià)值

莫申江107

８內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者的暗器思維李華晶117

９變革領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)終結(jié)“英雄史觀”寧向東127

1危機(jī)邊緣領(lǐng)導(dǎo)力

當(dāng)今世界，不確定性和不連續(xù)性快速上升，外

部環(huán)境呈現(xiàn)危機(jī)四伏的特點(diǎn)，“紅利時(shí)代”已

經(jīng)結(jié)束，“危機(jī)時(shí)代”已經(jīng)到來(lái)，VUCA①成

為常態(tài)。在這種情況下，個(gè)人和組織都應(yīng)該重

視邊緣領(lǐng)導(dǎo)力，在危機(jī)中提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力和

危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，才能領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人和領(lǐng)

導(dǎo)組織，行走在危機(jī)邊緣。

——路江涌|文

①VUCA是Volatility（易變性），Uncertainty（不確定性），Complexity（復(fù)雜

性），ambiguity（模糊性）的縮寫(xiě)。

領(lǐng)導(dǎo)力

邊緣（Edge）1

英國(guó)小說(shuō)家威廉·薩默賽特·毛姆在小說(shuō)《刀鋒》（The

Razor’sEdge）開(kāi)篇引用《羯陀·奧義書(shū)》中的一句話：“剃刀之

刃難以逾越；故智者云，救贖之道亦是如此?！薄兜朵h》的主旨

是，人生就是一次又一次的逾越，艱難如同越過(guò)鋒利的刀鋒。

《刀鋒》中的“鋒”，英文是“edge”，邊緣的意思。

“鋒”和另一個(gè)漢字“峰”字形上非常接近，意義卻大為不

同。給孩子起名用“峰”的父母，大體上希望孩子將來(lái)在各方

面都取得成功，站在人生的頂峰；而給孩子起名用“鋒”的父

母，可能希望孩子將來(lái)遇到困難時(shí)能夠順利克服，就像刀鋒劈

開(kāi)竹子那樣。

“峰”和“鋒”，一個(gè)強(qiáng)調(diào)結(jié)果，另一個(gè)強(qiáng)調(diào)過(guò)程；一

個(gè)強(qiáng)調(diào)中心，另一個(gè)強(qiáng)調(diào)邊緣；一個(gè)強(qiáng)調(diào)高高在上，另一個(gè)強(qiáng)

調(diào)游刃有余。如果把這兩個(gè)字和領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來(lái)，和“峰”相

關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力可以叫作“高峰領(lǐng)導(dǎo)力”或“中心領(lǐng)導(dǎo)力”，和

“鋒”相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力可以叫作“刀鋒領(lǐng)導(dǎo)力”（玄奘之路商學(xué)

院戈壁挑戰(zhàn)賽發(fā)起人曲向東先生創(chuàng)辦了刀鋒領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐中心，

此名源于毛姆的《刀鋒》）或“邊緣領(lǐng)導(dǎo)力”。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力，網(wǎng)絡(luò)上有一張廣為傳播并被反復(fù)解讀的狼群

圖片。圖片中一共有25只狼，走在隊(duì)伍最前面的3只狼是老弱病

殘，全隊(duì)以它們的步調(diào)行進(jìn)，確保它們不會(huì)被落下。接下來(lái)的

5只狼是隊(duì)伍中最強(qiáng)壯的狼，一旦遭遇襲擊，它們負(fù)責(zé)保護(hù)隊(duì)伍

的前部。接下來(lái)的11只是比較普通的狼，它們走在隊(duì)伍中部，

2

處在始終受到保護(hù)的位置。靠近隊(duì)伍尾部的5只狼也是最強(qiáng)壯的

狼，遭受襲擊時(shí)，它們負(fù)責(zé)保護(hù)隊(duì)伍的后部。走在隊(duì)伍最后面

的是隊(duì)長(zhǎng)，它要確保沒(méi)有任何一只狼被落下。

和行進(jìn)中的狼群類(lèi)似的是賽艇中選手位置的安排?！鞍巳?/p>

單槳有舵手”賽艇項(xiàng)目一共有9個(gè)人參賽，其中，1~2號(hào)位是平

船槳，作用是保持艇的平穩(wěn)向前；3~6號(hào)位是動(dòng)力槳，負(fù)責(zé)提升

艇的行進(jìn)速度；7號(hào)位是副領(lǐng)槳，配合領(lǐng)槳手帶動(dòng)領(lǐng)槳手另一側(cè)

槳手的動(dòng)作協(xié)調(diào)；8號(hào)位是領(lǐng)槳手，是賽艇上每個(gè)動(dòng)作的帶頭者

和協(xié)調(diào)人；8人之外的一個(gè)人是舵手，舵手坐在艇的尾部，負(fù)責(zé)引

領(lǐng)前進(jìn)的方向，是艇在行進(jìn)過(guò)程中唯一面向終點(diǎn)的人（見(jiàn)圖1）。

圖1“八人單槳有舵手”賽艇結(jié)構(gòu)

賽艇比賽中，舵手的作用主要體現(xiàn)在4個(gè)方面：把握方向、

掌握節(jié)奏、技術(shù)支持和精神鼓勵(lì)。

首先，把握方向。八人賽艇的艇身是賽艇比賽中最長(zhǎng)的，

8位槳手很難做到用力完全協(xié)調(diào)并保持行進(jìn)方向的穩(wěn)定，這就需

要舵手來(lái)調(diào)整方向。在舵手的位置上，艇內(nèi)側(cè)有舵繩，艇的底

3

部有一個(gè)穩(wěn)舵和一個(gè)方向舵，舵手通過(guò)舵繩控制方向舵，從而

使艇盡量走直線。

其次，掌握節(jié)奏。舵手使用舵手指揮儀掌握劃槳的頻率，

使用喇叭指揮槳手在賽艇比賽的全程掌握好節(jié)奏、分配好體力

和做好最后的沖刺。

再次，技術(shù)支持。再有經(jīng)驗(yàn)的槳手在比賽過(guò)程中也可能出

現(xiàn)技術(shù)動(dòng)作失誤，彼此之間的配合也可能出現(xiàn)問(wèn)題，舵手可以

在槳手出現(xiàn)技術(shù)失誤時(shí)及時(shí)提醒，提高團(tuán)隊(duì)的整體效率。

最后，精神鼓勵(lì)。舵手通常會(huì)用富有激情的口號(hào)鼓勵(lì)槳手

最大程度地發(fā)揮自己的水平，特別是在沖刺階段槳手們都處于

缺氧狀態(tài)，舵手的鼓勵(lì)可以很大程度地提高團(tuán)隊(duì)的士氣。

從狼群行進(jìn)和賽艇比賽的例子中可以看出，領(lǐng)導(dǎo)的位置往

往不是在團(tuán)隊(duì)的中央，而是在團(tuán)隊(duì)的邊緣。頭狼走在行進(jìn)狼群

的最后，舵手和領(lǐng)槳手坐在賽艇的最后，都是為了更好地掌控

方向、把握全局、預(yù)防危機(jī)，成為高效的邊緣領(lǐng)導(dǎo)者。

沙克爾頓的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力

歷史上，一位探險(xiǎn)家曾4次前往南極探險(xiǎn)，卻沒(méi)有一次成

功，但這并沒(méi)有妨礙這位探險(xiǎn)家成為人類(lèi)歷史上最偉大的探險(xiǎn)

家，這位探險(xiǎn)家就是歐內(nèi)斯特·沙克爾頓。沙克爾頓的偉大不

在于他取得了前人沒(méi)有取得的探險(xiǎn)成就，而在于他在探險(xiǎn)過(guò)程

中展現(xiàn)出的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力。

管理學(xué)大師C.K.普拉哈拉德曾把優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者比作牧羊犬，

4

好的牧羊犬必須遵循3個(gè)原則：第一，可以拼命吼叫，但不能咬

羊；第二，必須走在羊群的后面，不能跑到羊群的前面；第三，

必須知道前進(jìn)的方向，并且不能讓任何一只羊掉隊(duì)。

沙克爾頓的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力和普拉哈拉德描述的牧羊犬非常類(lèi)

似：第一，他對(duì)探險(xiǎn)隊(duì)隊(duì)員嚴(yán)格要求，始終把隊(duì)員的利益放在

第一位；第二，他在探險(xiǎn)過(guò)程中總能夠統(tǒng)攬全局，確保每一位

隊(duì)員都能跟得上行進(jìn)速度，而在需要冒險(xiǎn)的時(shí)候他又能沖在最

前面，為其他隊(duì)員尋求生機(jī)；第三，他總能夠根據(jù)實(shí)際情況調(diào)

整目標(biāo)，找到最適合前進(jìn)的方向，經(jīng)過(guò)與大自然700多天的殊死

搏斗，帶領(lǐng)“堅(jiān)韌號(hào)”探險(xiǎn)隊(duì)全部隊(duì)員生還。

沙克爾頓于1901年進(jìn)行第一次南極探險(xiǎn)，失敗后，于1909

年進(jìn)行第二次南極探險(xiǎn)，距離南極點(diǎn)只有97英里（約156千

米），但功敗垂成，不得不返回。1914年9月5日，沙克爾頓第

三次向南極進(jìn)發(fā)，率領(lǐng)英國(guó)皇家南極洲探險(xiǎn)隊(duì)的27名成員乘坐

“堅(jiān)韌號(hào)”從南大洋的南喬治亞島起航，他們這次的目標(biāo)是

橫穿南極大陸。1915年1月，當(dāng)“堅(jiān)韌號(hào)”距南極大陸僅60英

里（約97千米）的時(shí)候，被海上的浮冰像鉗子一樣緊緊地夾住

了。在隨后的9個(gè)月里，“堅(jiān)韌號(hào)”隨著浮冰漂流1100千米，遠(yuǎn)

離了南極大陸。1915年10月27日，探險(xiǎn)隊(duì)棄船后住在浮冰上的

帳篷里。1915年11月21日，“堅(jiān)韌號(hào)”桅桿倒塌，沉入海底。

1916年4月9日，沙克爾頓下令救生艇起航尋找陸地。6天

后，他們踏上了只有100英尺（約30米）寬、50英尺（約15米）

高的大象島。由于隊(duì)員健康狀況下降，食品供應(yīng)也在減少，沙

克爾頓決定出發(fā)尋求救援。他選了5名隊(duì)員跟他一起乘坐救生

5

艇，穿越被稱(chēng)為“好望角碾壓機(jī)”的地球上最為兇險(xiǎn)的1300千

米長(zhǎng)的水域，目的是到南喬治亞島的捕鯨站求救。16天后，精

疲力盡的水手們登上了南喬治亞島，但登陸地點(diǎn)距離捕鯨站還

有47千米，中間還隔著多座高達(dá)3000米的山峰和冰川。最后，

沙克爾頓和伙伴克服難以想象的艱難，用時(shí)三天三夜翻越山峰

冰川，到達(dá)捕鯨站。

2天后，體力尚未恢復(fù)的沙克爾頓急不可待地借船，開(kāi)往

大象島營(yíng)救留在那里的22名船員。然而，由于風(fēng)浪太大，前三

次營(yíng)救都失敗了。1916年8月30日，第四次嘗試后，沙克爾頓成

功救出22名隊(duì)員，創(chuàng)造人類(lèi)歷史上絕境重生的偉大壯舉（丹尼

斯·珀金斯，《沙克爾頓的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》）。

沙克爾頓的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力包括“?！薄皺C(jī)”“領(lǐng)”“導(dǎo)”4個(gè)

方面（見(jiàn)表1）?！拔！币馕吨I(lǐng)導(dǎo)者要不懼風(fēng)險(xiǎn)，有能力帶領(lǐng)

團(tuán)隊(duì)行走在危險(xiǎn)邊緣；“機(jī)”要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠永不言棄，能夠

率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向勝利邊緣；“領(lǐng)”是引領(lǐng)的意思，“導(dǎo)”是疏導(dǎo)

的意思，二者側(cè)重有所不同。

“領(lǐng)”包括自信坦誠(chéng)、保持積極、樹(shù)立榜樣、使命目標(biāo)等

4個(gè)方面。領(lǐng)導(dǎo)者自信坦誠(chéng)就能夠傳遞樂(lè)觀自信的信號(hào)，把團(tuán)隊(duì)

從懷疑邊緣拉回來(lái)；領(lǐng)導(dǎo)者保持積極，才能夠幫助團(tuán)隊(duì)保持活

力，避免團(tuán)隊(duì)進(jìn)入消沉邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者能夠以身作則，樹(shù)立個(gè)人

榜樣，才能夠在危機(jī)中給團(tuán)隊(duì)指明方向，避免團(tuán)隊(duì)進(jìn)入迷茫邊

緣；領(lǐng)導(dǎo)者牢記長(zhǎng)期使命，并能夠不斷修正短期目標(biāo)，才能帶

領(lǐng)團(tuán)隊(duì)腳踏實(shí)地地克服危機(jī)中的不連續(xù)性。

“導(dǎo)”包括彼此尊重、兼容并包、苦中作樂(lè)和團(tuán)隊(duì)一體

6

等四個(gè)方面。領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)彼此尊重的團(tuán)隊(duì)文化，能夠消除團(tuán)隊(duì)

成員的地位差距，營(yíng)造彼此相互尊重的氛圍，避免團(tuán)隊(duì)進(jìn)入歧

視邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者做到兼容并包，包容團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不同聲音，才

能夠保持團(tuán)隊(duì)的活力，避免團(tuán)隊(duì)陷入內(nèi)斗邊緣；領(lǐng)導(dǎo)者苦中作

樂(lè)，在困難的時(shí)候通過(guò)儀式感、助人、樂(lè)觀的文化，能夠幫助

團(tuán)隊(duì)成員克服危機(jī)中的痛苦；領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)觀念，強(qiáng)化命運(yùn)

一體的信念，才能夠把團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起，避免團(tuán)隊(duì)分裂。

表1沙克爾頓的“?！薄皺C(jī)”“領(lǐng)”“導(dǎo)”力

分類(lèi)關(guān)鍵詞危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力原則邊緣

危不懼風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)臨危不懼，勇于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)危險(xiǎn)邊緣

機(jī)永不言棄目標(biāo)永不放棄，力爭(zhēng)最后勝利勝利邊緣

自信坦誠(chéng)傳遞樂(lè)觀自信，坦誠(chéng)實(shí)事求是懷疑邊緣

保持積極保持積極活力，不要消極自責(zé)消沉邊緣

領(lǐng)

樹(shù)立榜樣示范正確行為，樹(shù)立個(gè)人榜樣迷茫邊緣

使命目標(biāo)牢記長(zhǎng)期使命，修正短期目標(biāo)迷失邊緣

彼此尊重消除地位差距，彼此互相尊重歧視邊緣

兼容并包避免組織內(nèi)耗，包容不同聲音內(nèi)斗邊緣

導(dǎo)

苦中作樂(lè)學(xué)會(huì)苦中作樂(lè)，注重儀式慶祝痛苦邊緣

團(tuán)隊(duì)一體強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)觀念，強(qiáng)化命運(yùn)一體分裂邊緣

領(lǐng)導(dǎo)臨危不懼，勇于擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。“堅(jiān)韌號(hào)”的船長(zhǎng)弗蘭

克·沃斯利在評(píng)價(jià)沙克爾頓時(shí)說(shuō)：“他是我所見(jiàn)過(guò)最勇敢的

人，但他從來(lái)不是有勇無(wú)謀。必要時(shí)他會(huì)承擔(dān)最大的風(fēng)險(xiǎn)，但

他總是會(huì)用最慎重的方式處理問(wèn)題?！鄙晨藸栴D清楚地知道，

南極探險(xiǎn)中危險(xiǎn)無(wú)處不在，必須用最謹(jǐn)慎的態(tài)度來(lái)對(duì)待哪怕看

似最細(xì)微的問(wèn)題。例如，壞血病是當(dāng)年探險(xiǎn)活動(dòng)中的高發(fā)疾

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病，致病原因是船員在長(zhǎng)期探險(xiǎn)過(guò)程中缺乏維生素。沙克爾頓

吸取了自己第一次南極探險(xiǎn)的教訓(xùn)，雇人把酸橙汁封裝成藥

丸。他還發(fā)明了由多種原料制成的“合成蛋糕”，一片就能提

供將近3000卡路里的熱量。他還購(gòu)買(mǎi)了用最新技術(shù)制作的極地

服裝，包括毛皮襯里的睡袋、堅(jiān)固的帳篷等。這些物資花掉了

沙克爾頓非常緊張的經(jīng)費(fèi)中的一大部分，但對(duì)后來(lái)探險(xiǎn)過(guò)程中

船員絕處逢生起到至關(guān)重要的作用。

我們從沙克爾頓的這些行為可以看出他具有危機(jī)意識(shí)，

能夠敏銳地察覺(jué)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。自然界中的探險(xiǎn)者不僅要有危

機(jī)意識(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也要常常保有危機(jī)意識(shí)，清楚地知道自己

是否行走在危險(xiǎn)邊緣。例如，任正非在2001年寫(xiě)了《華為的冬

天》，他說(shuō)：“10年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不

見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感，也許這樣才存活

了10年?！痹谌A為的發(fā)展過(guò)程上，任正非不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，

經(jīng)常發(fā)表相關(guān)文章，如1998年的《華為的紅旗到底能打多久》、

2000年的《活下去，企業(yè)的硬道理》、2001年的《北國(guó)之春》、

2007年的《要快樂(lè)地度過(guò)充滿困難的一生》等。

目標(biāo)永不放棄，力爭(zhēng)最后勝利。沙克爾頓進(jìn)行第三次南

極探險(xiǎn)時(shí)所乘坐的船被命名為“堅(jiān)韌號(hào)”，其來(lái)源于他的家訓(xùn)

“堅(jiān)韌就能贏”。堅(jiān)韌意味著韌性地堅(jiān)持和永不放棄。在沙克

爾頓帶領(lǐng)5名隊(duì)員前往南喬治亞島的捕鯨站求救的過(guò)程中，他們

的救生艇沒(méi)能直接抵達(dá)目的地，而是在距離捕鯨站47千米的地

方靠了岸，在他們和捕鯨站之間有多座高達(dá)3000米的山峰和冰

川。沙克爾頓帶著2名身體狀況比較好的隊(duì)員出發(fā)了，橫在他們

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面前的是5座并排的山峰，山峰之間有一些隘口，似乎可以通向

山脈的另一側(cè)。他們便向最近的隘口進(jìn)發(fā)，爬上去之后發(fā)現(xiàn)沒(méi)

有下去的路，只好返回嘗試第二個(gè)隘口，直到他們到達(dá)最后一

個(gè)隘口，才找到了下山的路。

正是沙克爾頓不懈的堅(jiān)持才讓他克服了常人難以想象的

困難，有人在20世紀(jì)80年代嘗試重復(fù)沙克爾頓穿越南喬治亞島

的路徑，卻發(fā)現(xiàn)即使擁有現(xiàn)代化的設(shè)備也很難完成這個(gè)挑戰(zhàn)。

2019年，華為面對(duì)來(lái)自美國(guó)政府的系統(tǒng)性打壓，記者問(wèn)任正非

“公司是否到了最危險(xiǎn)的時(shí)候？”任正非回答：“在我們沒(méi)有

受到美國(guó)打壓的時(shí)候，公司是到了最危險(xiǎn)的時(shí)候。員工惰怠，

大家口袋都有錢(qián)，不服從分配，不愿意去艱苦的地方工作，是

危險(xiǎn)狀態(tài)了?，F(xiàn)在我們公司全體振奮，整個(gè)戰(zhàn)斗力在蒸蒸日

上，這個(gè)時(shí)候我們?cè)趺吹搅俗钗ｋU(xiǎn)時(shí)候？應(yīng)該是在最佳狀態(tài)

了。”可見(jiàn)，面對(duì)危機(jī)能夠取得勝利不在于擁有的資源和客觀

條件，更在于具有堅(jiān)強(qiáng)的意志和永不放棄的精神。

傳遞樂(lè)觀自信，坦誠(chéng)實(shí)事求是。第三次南極探險(xiǎn)過(guò)程中，

沙克爾頓在探險(xiǎn)隊(duì)700多天的艱苦歷程中，始終保持著樂(lè)觀精

神，這是能夠維持士氣的關(guān)鍵因素。一位船員事后評(píng)價(jià)沙克

爾頓：“他經(jīng)久不衰的樂(lè)觀態(tài)度，令我們這幫沮喪的人受益

匪淺。盡管他本人也很沮喪，而且我們都對(duì)當(dāng)前的災(zāi)難心知肚

明，但他卻從未表現(xiàn)出來(lái)，只是極力展現(xiàn)幽默和希望。”

與很多卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，沙克爾頓的樂(lè)觀精神幫助他

的團(tuán)隊(duì)克服了危機(jī)中的種種困難，把團(tuán)隊(duì)從懷疑邊緣拉回來(lái)。

所以說(shuō)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者往往都有自己“扛事兒”的能力，正如

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華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍說(shuō)的那樣：“創(chuàng)立華為以來(lái)，老板把無(wú)

數(shù)的壓力都自己扛了下來(lái)，不讓恐懼傳導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)和員工，有時(shí)

候危機(jī)過(guò)去了我們才知道。更重要的是，老板是天生的樂(lè)觀主

義，形勢(shì)不好時(shí)他總在講‘前途一片光明’‘瀟灑走一回’，

形勢(shì)好時(shí)他又總是喊‘狼來(lái)了’‘冬天到了’?！?/p>

保持積極活力，不要消極自責(zé)。沙克爾頓招聘探險(xiǎn)隊(duì)員

時(shí)，非?？粗睾蜻x人積極樂(lè)觀的品質(zhì)。他認(rèn)為一個(gè)人能夠承受

潛在的危險(xiǎn)且坦然面對(duì)困境，是探險(xiǎn)隊(duì)員的重要素質(zhì)指標(biāo)，那

些展現(xiàn)出樂(lè)觀與幽默感的人比較容易通過(guò)他的面試。當(dāng)沙克爾

頓選出5個(gè)人同他前往南喬治亞島求援時(shí)，他不僅考慮哪些人更

適合和他一起出發(fā)，而且考慮哪些人更適合留在原地忍受遙遙

無(wú)期的等待和寂寞。

探險(xiǎn)本身并不總是意味著驚喜，還可能代表著無(wú)盡的孤

獨(dú)和寂寞，商業(yè)冒險(xiǎn)也常常給人帶來(lái)悲觀情緒。作為一個(gè)優(yōu)秀

的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要自身保持樂(lè)觀，而且要有能力幫助團(tuán)隊(duì)成員

克服悲觀情緒，鼓勵(lì)他們以樂(lè)觀向上的態(tài)度面對(duì)困難。2007年

前后，很多華為員工面臨較大的工作壓力，不少人患上了憂

郁癥。任正非看到這個(gè)現(xiàn)象，寫(xiě)下了《要快樂(lè)地度過(guò)充滿困難

的一生》一文。他說(shuō)：“人生本來(lái)就很苦，何必還要自己折磨

自己。有些東西得到時(shí)不珍惜，失去方覺(jué)悔恨?！痹诤芏嗲闆r

下，正是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者這種積極向上的態(tài)度把很多員工從消沉邊

緣拉了回來(lái)。

示范正確行為，樹(shù)立個(gè)人榜樣。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，往

往能夠以身作則，為團(tuán)隊(duì)樹(shù)立榜樣。當(dāng)“堅(jiān)韌號(hào)”即將被浮冰

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壓垮，沙克爾頓下令棄船時(shí)，他要求隊(duì)員扔掉任何不必要的東

西，不論其價(jià)值如何。說(shuō)完這些話，他從皮衣中掏出一個(gè)金質(zhì)

的煙盒和其他幾個(gè)金質(zhì)紀(jì)念品扔到了雪地里。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否具有領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是他的領(lǐng)導(dǎo)力在危急關(guān)

頭是否會(huì)打折扣，不僅取決于他怎么說(shuō)，更取決于他怎么做，

領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則。2018年1月，任正非簽發(fā)了一份公司文件，

內(nèi)容如下：由于部分經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假

行為，經(jīng)董事會(huì)常務(wù)委員會(huì)討論，對(duì)公司主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)，

并通知公司全體員工。處罰結(jié)果：對(duì)任正非罰款100萬(wàn)元，對(duì)郭

平、徐直軍、胡厚崑、李杰等責(zé)任人分別罰款50萬(wàn)元。在這次

內(nèi)部自我批判和反省中，任正非還做了“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，

在自我批判中成長(zhǎng)”的講話。他表示：只有改掉缺點(diǎn)與錯(cuò)誤，

華為人才能變成偉大的戰(zhàn)士。

牢記長(zhǎng)期使命，修正短期目標(biāo)。從1914年8月到1916年8

月，沙克爾頓探險(xiǎn)隊(duì)在海上經(jīng)歷了700多天的磨難才重回文明世

界。在如此長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，如果沒(méi)有長(zhǎng)期目標(biāo)人們是無(wú)法堅(jiān)持下

來(lái)的。同時(shí)，由于長(zhǎng)期目標(biāo)達(dá)成的遙遙無(wú)期，需要眾多短期目

標(biāo)支撐。出發(fā)時(shí)，沙克爾頓探險(xiǎn)隊(duì)的目標(biāo)是橫穿南極大陸。然

而，隨著“堅(jiān)韌號(hào)”被浮冰困住進(jìn)而沉沒(méi)，沙克爾頓的目標(biāo)不

得不調(diào)整為確保每個(gè)探險(xiǎn)隊(duì)員安全生還。沙克爾頓寫(xiě)道：“人

必須向新目標(biāo)努力，而讓舊目標(biāo)徹底消失。”為了完成帶領(lǐng)隊(duì)

員生還的目標(biāo)，沙克爾頓積極行動(dòng)，當(dāng)“堅(jiān)韌號(hào)”快要沉沒(méi)時(shí)

他下令棄船，帶領(lǐng)隊(duì)員拖著沉重的救生艇在冰上前行，但這個(gè)

行動(dòng)很快失敗了。于是沙克爾頓決定就近建立宿營(yíng)地，等待時(shí)

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機(jī)再乘坐救生艇出發(fā)?？梢钥吹剑晨藸栴D在整個(gè)過(guò)程中都在

不斷地調(diào)整短期目標(biāo)，以促進(jìn)長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。

長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之所以重要，是因?yàn)槿藗兘?jīng)常會(huì)在前

進(jìn)的過(guò)程中迷失方向?！段饔斡洝穾熗剿娜酥刑粕的С值?/p>

本領(lǐng)最差，但正因?yàn)樗袌?jiān)定地去西天取經(jīng)的長(zhǎng)期目標(biāo)，才成

為領(lǐng)導(dǎo)者。類(lèi)似地，孫悟空正是憑借高超的降魔除怪的本領(lǐng)，

能夠?qū)崿F(xiàn)短期目標(biāo)，才成為大師兄。如果我們把長(zhǎng)期目標(biāo)看作

理想主義，把短期目標(biāo)看作現(xiàn)實(shí)主義，任正非就是一個(gè)理想

主義與現(xiàn)實(shí)主義的結(jié)合體。他在2018年的一次講話中說(shuō)：“我

們要承認(rèn)現(xiàn)實(shí)主義，不能總是理想主義，不能為理想等啊，等

啊。我們要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋?！比握桥e例說(shuō)，

無(wú)人駕駛就是爬珠峰，爬山過(guò)程中要能夠把孵化的技術(shù)應(yīng)用到

各個(gè)領(lǐng)域中，兼顧長(zhǎng)短期目標(biāo)。可見(jiàn)，偉大的探險(xiǎn)者之所以能

夠達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)，是因?yàn)樗麄冃闹杏忻鞔_可實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)，

能夠一次又一次地把團(tuán)隊(duì)從迷失邊緣拉回來(lái)。

消除地位差距，彼此互相尊重。一個(gè)團(tuán)隊(duì)之所以能夠在艱

難的環(huán)境中生存，往往不是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中的個(gè)體多么強(qiáng)大，而是

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間相互信任、彼此幫助。在沙克爾頓進(jìn)行南極

探險(xiǎn)的時(shí)代，英國(guó)社會(huì)的等級(jí)制度還非常嚴(yán)格，人們的社會(huì)地

位相差很大，這非常不利于探險(xiǎn)隊(duì)隊(duì)員取得彼此的信任。沙克

爾頓要求所有官員、科學(xué)家和水手共同分擔(dān)船上的臟活累活。

英國(guó)陸軍少校奧德里斯一開(kāi)始很難拋開(kāi)社會(huì)地位的優(yōu)越感，但

一段時(shí)間后他承認(rèn)，共同勞動(dòng)可以很好地打消隊(duì)員之間的不信

任情緒。

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2019年9月，阿里巴巴升級(jí)了使命愿景和價(jià)值觀，提出了

“新六脈神劍”，其中一條是“因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單”。阿里

員工自稱(chēng)“小二”，互稱(chēng)同學(xué)，大家叫馬云“馬老師”，阿里

最初傳承的其實(shí)就是單純、信任的師生文化。阿里員工都叫花

名，體現(xiàn)的也是平等。1997年，“華為基本法”起草小組中的

一位教授曾問(wèn)任正非：“人才是不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力？”任

正非回答：“人才不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人才進(jìn)行有效管

理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

避免組織內(nèi)耗，包容不同聲音。由于需要留在英國(guó)繼續(xù)籌

款，沙克爾頓沒(méi)有和“堅(jiān)韌號(hào)”一起從英國(guó)出發(fā)，當(dāng)他和“堅(jiān)

韌號(hào)”會(huì)合時(shí)，發(fā)現(xiàn)船長(zhǎng)弗蘭克·沃斯利基本無(wú)力維持船上的

紀(jì)律。沙克爾頓決定重新制定船上的組織架構(gòu)，削弱船長(zhǎng)的自

由裁量權(quán)，并解雇3名酗酒或違規(guī)的船員。雖然沙克爾頓管理非

常嚴(yán)格，但他與隊(duì)員的交流方式是平易近人的。船上醫(yī)生麥克

林回憶道：“他會(huì)非常和藹地與你交流，詢(xún)問(wèn)你的個(gè)人情況，

喜不喜歡探險(xiǎn)，最喜歡哪方面的工作等?！鄙晨藸栴D的副手瓦

爾德是一位善于傾聽(tīng)的人，每當(dāng)隊(duì)員向他投訴別人的問(wèn)題時(shí)，

他都耐心傾聽(tīng)和解決問(wèn)題。瓦爾德的平易近人幫助沙克爾頓與

隊(duì)員保持了一定的距離，從而維護(hù)了他的權(quán)威性。

威廉·大內(nèi)在《Z理論》中提出，自我批判有利于企業(yè)內(nèi)部

建立相互信任的關(guān)系，能夠幫助企業(yè)內(nèi)部的微妙關(guān)系向有利于

企業(yè)戰(zhàn)略的方向發(fā)展。由于員工心甘情愿地暴露缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，

他們?cè)敢庀嗷バ湃尾㈤_(kāi)展合作。在華為的成長(zhǎng)過(guò)程中，任正

非反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為為什么要進(jìn)行自我批判。他在1995年《目前我

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們的形勢(shì)和任務(wù)》講話中說(shuō)：“一個(gè)高度團(tuán)結(jié)、能展開(kāi)批評(píng)與

自我批評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)班子是企業(yè)勝利的保證。”1998年，任正非在

《在自我批判中進(jìn)步》文章中指出：“一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)治久安的基

礎(chǔ)，是它的核心價(jià)值觀被接班人確認(rèn)，接班人具有自我批判能

力?！彼哉f(shuō)，一個(gè)組織的發(fā)展必須能夠避免內(nèi)耗，團(tuán)隊(duì)成員

在批評(píng)與自我批評(píng)中相互信任，把組織從內(nèi)斗邊緣拉回來(lái)。

學(xué)會(huì)苦中作樂(lè)，注重儀式慶祝。人們?cè)谖ｋU(xiǎn)中很容易因驚

慌失措而喪失斗志，沙克爾頓為了讓探險(xiǎn)隊(duì)隊(duì)員在艱難的環(huán)境

中找到樂(lè)趣想盡了辦法。1915年12月5日，這一天探險(xiǎn)隊(duì)出發(fā)整

整一周年，他們被困浮冰上，過(guò)著艱難的生活。沙克爾頓意識(shí)

到這一天的意義，知道如果不對(duì)這一天的特殊性進(jìn)行一番慶祝

隊(duì)員們會(huì)非常失落，于是他放假一天，舉行各種活動(dòng)慶祝他們

離開(kāi)南喬治亞島一周年。

2003年非典時(shí)期，阿里巴巴一位員工確診SARS，全公司

于5月7日進(jìn)入居家隔離狀態(tài)。由于阿里巴巴員工居家辦公準(zhǔn)備

充分，客戶(hù)并沒(méi)有察覺(jué)到阿里業(yè)務(wù)有任何異樣。更重要的是，

2003年5月10日淘寶網(wǎng)頁(yè)面成功上線。2005年阿里巴巴把5月10

日定為“阿里日”，每年的這一天都會(huì)邀請(qǐng)員工家屬參觀了解

公司，更有眾多阿里員工選擇在這一天舉行集體婚禮?！鞍⒗?/p>

日”就是把困難時(shí)期的記憶用儀式記錄下來(lái)、固定下來(lái)、形成

組織文化的典型動(dòng)作。

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)觀念，強(qiáng)化命運(yùn)一體。沙克爾頓帶領(lǐng)5位隊(duì)員離開(kāi)

大象島前往南喬治亞島求救的過(guò)程中，他們遇到了前所未有的

挑戰(zhàn)。一艘只能容下6人的救生艇不斷地進(jìn)水、結(jié)冰。沙克爾頓

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將團(tuán)隊(duì)6人分為兩組，每4小時(shí)輪流值班或休息一次。每次輪值

后，3個(gè)人躲進(jìn)睡袋休息，值班的3個(gè)人中，一個(gè)人開(kāi)船，另外2

個(gè)人往船外舀水，每小時(shí)輪換一次。6人憑借頑強(qiáng)的意志和團(tuán)隊(duì)

精神，十幾天航行1300千米，真正做到命運(yùn)一體和同舟共濟(jì)。

相比2003年的非典，2020年的新冠疫情使更多企業(yè)陷入困

境，餐飲、旅游等行業(yè)遭遇前所未有的打擊。在危機(jī)面前，一

些企業(yè)的團(tuán)隊(duì)垮掉了，但一些企業(yè)的團(tuán)隊(duì)經(jīng)受住考驗(yàn)，得到了

提升。深圳有一家燒烤店叫作木屋燒烤，創(chuàng)始人隋政軍2月1日

在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了一篇《餐飲業(yè)告急！賬上幾個(gè)億的行業(yè)龍頭也

快扛不住了》的文章。幾分鐘后，木屋燒烤華北地區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)胡

玉蘭就讀到了，胡玉蘭意識(shí)到公司的經(jīng)營(yíng)也陷入了困境，于是給

隋政軍發(fā)了一條微信：“需要的話，自愿工資減半。”隋政軍把

對(duì)話的截圖發(fā)到朋友圈，說(shuō)：“多好的伙伴，自己支撐一個(gè)大家

庭，還能想到為公司分憂?！彪S后，木屋燒烤的高管紛紛表態(tài)，

愿意和公司同甘苦、共患難，一場(chǎng)自下而上的員工請(qǐng)?jiān)笢p薪運(yùn)動(dòng)

就開(kāi)始了。木屋燒烤的案例表明，危急關(guān)頭團(tuán)隊(duì)必須依靠集體力

量，才能戰(zhàn)勝困難轉(zhuǎn)危為安。

VUCA時(shí)代的邊緣領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力通常來(lái)自法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、

獎(jiǎng)賞權(quán)力、專(zhuān)家權(quán)力和感召權(quán)力5個(gè)方面。法定權(quán)力指的是領(lǐng)導(dǎo)

者在組織中的職位，職位越高權(quán)力越大。強(qiáng)制權(quán)力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者懲

罰他人的能力，而獎(jiǎng)賞權(quán)力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者給予他人獎(jiǎng)勵(lì)的能力。專(zhuān)

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家權(quán)力就是知識(shí)的力量，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)自己在特定領(lǐng)域的專(zhuān)長(zhǎng)

來(lái)影響別人。感召權(quán)力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者自身的魅力和吸引力，具有感

召力的領(lǐng)導(dǎo)者可以讓他人心甘情愿地追隨自己。

傳統(tǒng)組織的日常管理中，領(lǐng)導(dǎo)力往往來(lái)自法定權(quán)力、強(qiáng)制

權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力。然而在危機(jī)環(huán)境里，來(lái)自這三類(lèi)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)

力會(huì)大幅下降，原因在于領(lǐng)導(dǎo)者手中所掌握的資源減少了（見(jiàn)

圖2）。假如沙克爾頓的探險(xiǎn)隊(duì)沒(méi)有遇到危機(jī)，而他手里掌握著

大量的資源，那么他就可以憑借自己作為探險(xiǎn)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的法定權(quán)

力，以及手中資源帶來(lái)的強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力來(lái)約束和激勵(lì)隊(duì)

員。然而，探險(xiǎn)隊(duì)出發(fā)不久就被浮冰困住，沙克爾頓手里的資

源快速消耗且無(wú)法得到補(bǔ)充。隨著物資的消耗殆盡，他很難再

從強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力方面獲得領(lǐng)導(dǎo)力，作為隊(duì)長(zhǎng)的法定權(quán)力

也被削弱。但是，沙克爾頓之所以能夠帶領(lǐng)探險(xiǎn)隊(duì)起死回生，

是因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)力主要來(lái)自專(zhuān)家權(quán)力和感召權(quán)力。沙克爾頓作

為探險(xiǎn)隊(duì)中少數(shù)幾個(gè)有著南極探險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，擁有無(wú)可爭(zhēng)辯的

專(zhuān)家權(quán)力。此外，他所展現(xiàn)出的樂(lè)觀、積極、堅(jiān)韌、頑強(qiáng)、關(guān)

愛(ài)的個(gè)人特質(zhì)給他帶來(lái)強(qiáng)大的感召力，探險(xiǎn)隊(duì)隊(duì)員都心甘情愿

地追隨他。即使危機(jī)重重，但是沙克爾頓來(lái)自感召權(quán)力和專(zhuān)家

權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)力隨著環(huán)境惡化反而上升。

16

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圖2領(lǐng)導(dǎo)力的不同來(lái)源在危機(jī)中的變化

從沙克爾頓的故事里，我們可以得出一個(gè)觀點(diǎn)：組織面對(duì)

危機(jī)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要弱化自己的法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)

力，強(qiáng)化自己的感召權(quán)力和專(zhuān)家權(quán)力。例如，在2020年的新冠

疫情中，鐘南山院士作為國(guó)家防控專(zhuān)家組的一位普通成員，法

定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力都非常有限，但他憑借自己的精

湛醫(yī)術(shù)（專(zhuān)家能力）和強(qiáng)大人格的感召力（感召能力），贏得

全國(guó)人民乃至世界人民的尊重。再如，“老鄉(xiāng)雞”創(chuàng)始人束從

軒面對(duì)疫情帶給公司的沖擊和員工自愿減薪的聯(lián)名信，沒(méi)有運(yùn)

用自己的法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力，而是在公眾面前手

撕聯(lián)名信，隨后召開(kāi)公司向全國(guó)擴(kuò)張的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，在公司內(nèi)

外部放大他的感召力。

17

由于傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力主要來(lái)自法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)

力，所以很容易形成以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)力模型，表現(xiàn)在組

織以領(lǐng)導(dǎo)者為中心形成組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織管理，塑造組織文

化。這類(lèi)以領(lǐng)導(dǎo)者為中心，以法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力

為領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源的領(lǐng)導(dǎo)模式在危機(jī)中往往受到巨大挑戰(zhàn)。

以沙克爾頓為例，他的領(lǐng)導(dǎo)力主要來(lái)自對(duì)危險(xiǎn)的坦然態(tài)度、

對(duì)機(jī)會(huì)的永不放棄，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的自信坦誠(chéng)、保持積極、牢記

使命和樹(shù)立榜樣的個(gè)人魅力，以及幫助團(tuán)隊(duì)形成的彼此尊重、兼

容并包、苦中作樂(lè)、團(tuán)隊(duì)一體的組織風(fēng)格。沙克爾頓領(lǐng)導(dǎo)力的10

個(gè)組成部分（見(jiàn)圖3），全部來(lái)自他的專(zhuān)家權(quán)力和感召權(quán)力，沒(méi)

有一個(gè)來(lái)自他的法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力。

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圖3邊緣領(lǐng)導(dǎo)力，邊緣即中心

如果說(shuō)危機(jī)中的組織和領(lǐng)導(dǎo)者都“行走在危機(jī)邊緣”，

那么，領(lǐng)導(dǎo)力必須在危機(jī)中從組織中心轉(zhuǎn)移到組織邊緣，從高

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高在上的管理者手中轉(zhuǎn)移到一線員工手中，從組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到

與組織密切相關(guān)的利益相關(guān)者手中。正是基于這樣的邏輯，華

為才會(huì)提出“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”，阿里也才會(huì)提出

“客戶(hù)第一、員工第二、股東第三”。

我們可以從“危”和“機(jī)”兩個(gè)維度分析危機(jī)下的邊緣領(lǐng)

導(dǎo)力。如圖4所示，機(jī)會(huì)代表著找到發(fā)展方向的重要性，危險(xiǎn)代

表著實(shí)現(xiàn)路徑的困難性，機(jī)會(huì)和危險(xiǎn)都有高和低兩種狀況。從

圖4中，可以得出一個(gè)危機(jī)邊緣領(lǐng)導(dǎo)力的EDGE模型。

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圖4EDGE模型，危機(jī)邊緣領(lǐng)導(dǎo)力

當(dāng)危險(xiǎn)程度比較低，且尋找未來(lái)新機(jī)會(huì)的重要性也比較低

的時(shí)候，危機(jī)尚未發(fā)生。這種情況下，組織可以沿用正常情形

的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力”模型（Development），通過(guò)組織文化建設(shè)發(fā)

展員工的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。

當(dāng)危險(xiǎn)程度提高（進(jìn)入圖4右下角象限），危機(jī)開(kāi)始了。在

19

危機(jī)早期，組織會(huì)經(jīng)歷比較大的不連續(xù)性的沖擊。例如，沙克爾

頓的“堅(jiān)韌號(hào)”被浮冰困住，動(dòng)彈不得。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者

需要拿出的是不畏艱險(xiǎn)的勇氣（Guts）和樂(lè)觀向上的精神。

隨著危機(jī)的發(fā)展（進(jìn)入圖4右上角象限），危機(jī)深化了。在

危機(jī)中期，組織不僅面對(duì)較大程度的不連續(xù)性，而且面對(duì)很大程

度的不確定性。例如，沙克爾頓的“堅(jiān)韌號(hào)”在被浮冰困住10個(gè)

月之后沉入海底，探險(xiǎn)隊(duì)失去了可以躲避極端惡劣天氣的庇護(hù)

所，只能隨著浮冰漂流，乘坐救生艇在驚濤駭浪中搏擊，以尋找

一塊可以安身的陸地。在這種極端情況下，沙克爾頓家族的信條

“堅(jiān)韌”（Endurance）發(fā)揮極其重要的作用。

隨著危機(jī)的繼續(xù)發(fā)展（進(jìn)入圖4左上角象限），危機(jī)消退

了。在危機(jī)后期，組織仍然面對(duì)較大的不確定性，但不連續(xù)

性相對(duì)下降。例如，當(dāng)沙克爾頓帶領(lǐng)27名船員回到文明世界之

后，他的領(lǐng)導(dǎo)力的影響并沒(méi)有消失，而是隨著船員個(gè)人的成長(zhǎng)

而演化（Evolution），隨著他們英勇故事的傳播而擴(kuò)散，影響

了一代又一代的探險(xiǎn)家，甚至企業(yè)家。

結(jié)語(yǔ)

當(dāng)今世界，不確定性和不連續(xù)性快速上升，外部環(huán)境呈現(xiàn)

危機(jī)四伏的特點(diǎn)，“紅利時(shí)代”已經(jīng)結(jié)束，“危機(jī)時(shí)代”已經(jīng)

到來(lái)，VUCA成為常態(tài)。在這種情況下，個(gè)人和組織都應(yīng)該重

視邊緣領(lǐng)導(dǎo)力，在危機(jī)中提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，

才能領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)他人和領(lǐng)導(dǎo)組織，行走在危機(jī)邊緣。

20

2共情領(lǐng)導(dǎo)力——數(shù)字化

時(shí)代智能組織管理的新

挑戰(zhàn)

數(shù)字化時(shí)代對(duì)共情的需求和呼喚比以往任何時(shí)

候都強(qiáng)烈，共情領(lǐng)導(dǎo)力由覺(jué)知力、溝通力、包

容力、信念力、學(xué)習(xí)力五種力量構(gòu)成。共情領(lǐng)

導(dǎo)力對(duì)管理者在把握企業(yè)內(nèi)外部的人性，洞悉

人的情緒和情感需求，打造以人為核心的組織

生態(tài)圈等能力方面，提出諸多挑戰(zhàn)。

——鄭曉明劉琛琳|文

領(lǐng)導(dǎo)力

在VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）時(shí)代，

很多組織都面臨著一個(gè)問(wèn)題：如何在充滿競(jìng)爭(zhēng)、動(dòng)蕩的環(huán)境中2

生存和發(fā)展？正如《易·系辭上傳》說(shuō)：“生生之謂易?！碑?dāng)

今世界唯一不變的就是變！“易”就是天地萬(wàn)物生生不息的變

化，組織形態(tài)也處于不斷變化與進(jìn)化中。

回望歷史，人類(lèi)發(fā)展進(jìn)程中每次工業(yè)革命都推動(dòng)組織形態(tài)

的進(jìn)化，也都對(duì)組織管理的領(lǐng)導(dǎo)模式提出新的挑戰(zhàn)。

第一次工業(yè)革命，隨著珍妮紡紗機(jī)和瓦特蒸汽機(jī)的出現(xiàn)，

組織形態(tài)由手工作坊變?yōu)椤肮S”。領(lǐng)導(dǎo)者主要憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)

和師徒制等方式管理工廠。

第二次工業(yè)革命，隨著發(fā)電機(jī)和燈泡的發(fā)明，人類(lèi)進(jìn)入電

氣時(shí)代，組織形態(tài)進(jìn)化至以科層制為特點(diǎn)的“公司”。領(lǐng)導(dǎo)者

主要以規(guī)章制度、領(lǐng)導(dǎo)—下屬利益交換等方式管理公司。

第三次工業(yè)革命，隨著原子能和電子計(jì)算機(jī)等領(lǐng)域取得的

突破性進(jìn)展，組織形態(tài)進(jìn)化為真正意義的“企業(yè)”。領(lǐng)導(dǎo)者主

要以權(quán)變式領(lǐng)導(dǎo)、教練式領(lǐng)導(dǎo)等方式組織和管理企業(yè)，致力于

靈活運(yùn)用不同的管理措施。

第四次工業(yè)革命，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，組織形態(tài)進(jìn)

化為“平臺(tái)型組織”。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)和賦能，提

高組織效率。

目前，人類(lèi)社會(huì)已進(jìn)入第四次后工業(yè)革命時(shí)代。隨著大數(shù)

據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、5G網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)的全面突破，人

類(lèi)進(jìn)入“萬(wàn)物互聯(lián)”的數(shù)字化時(shí)代。組織形態(tài)也進(jìn)化到最新興的

發(fā)展階段，即“智能組織”階段，它以“自組織”的方式運(yùn)行，

22

從而更高效和敏捷地應(yīng)對(duì)外界變化。

智能組織與前四次工業(yè)革命中組織形態(tài)不同的是：前四次

的組織形態(tài)均基于組織內(nèi)部，以提升組織效率為主要目標(biāo)；而

智能組織打破組織邊界，開(kāi)始擴(kuò)展到組織外部甚至周邊所有利

益相關(guān)者，且以人和組織協(xié)同發(fā)展為主要目標(biāo)。這種組織無(wú)邊

界化強(qiáng)調(diào)的是自組織敏捷管理，即在不存在組織外部特定干預(yù)

和組織內(nèi)部統(tǒng)一控制的條件下，通過(guò)數(shù)字化技術(shù)，使得每個(gè)人

都有主導(dǎo)自己以及追隨他人的自主性和自我空間。

管理是“知行合一”的科學(xué)，如果說(shuō)當(dāng)今數(shù)字化時(shí)代下

不確定性的環(huán)境是“知”，那么智能化自組織管理方式作為

“行”正在成為諸多企業(yè)的新現(xiàn)實(shí)。不論是海爾的“三化”

（組織平臺(tái)化、用戶(hù)個(gè)性化、員工創(chuàng)客化），華為的“鐵三

角”，還是韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”，阿里巴巴的“健康碼團(tuán)

隊(duì)”，都是企業(yè)對(duì)自組織管理模式“行”的探索和實(shí)踐。

智能組織需要共情領(lǐng)導(dǎo)力

數(shù)字化時(shí)代的智能組織形態(tài)，主要以自組織的形式進(jìn)行管

理。自組織強(qiáng)調(diào)以人為核心，順應(yīng)人性實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)和自演化，

注重人與人之間的連接。《論語(yǔ)·學(xué)而》說(shuō)“不患人之不己

知，患不知人也”。人與人之間的連接要通過(guò)共情。這就要求

領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)人性的把握以及對(duì)情緒情感的理解和共鳴，將人

與人連接起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)人和組織的協(xié)同共進(jìn)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)

者具有共情領(lǐng)導(dǎo)力。

23

共情領(lǐng)導(dǎo)力在數(shù)字化時(shí)代扮演著重要角色。2014年2月，納

德拉出任微軟CEO，接手當(dāng)時(shí)被外界稱(chēng)為“沒(méi)落帝國(guó)”的微軟

公司。幾年來(lái)，納德拉憑借出色的共情領(lǐng)導(dǎo)力，幫助微軟扭轉(zhuǎn)局

面，帶領(lǐng)微軟重回巔峰。納德拉表示，“正是同理心成就了今天

的我。如果沒(méi)有辦法做到共情和同理心，微軟就沒(méi)有未來(lái)”。納

德拉的共情領(lǐng)導(dǎo)力賦予微軟這個(gè)組織協(xié)同發(fā)展的生命力。

《道德經(jīng)》第二十二章有言：“夫唯不爭(zhēng)，故天下莫能與

之爭(zhēng)?！边@句話對(duì)于企業(yè)管理的意義在于，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)注對(duì)

象不應(yīng)該是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而應(yīng)該是“自己”——自己的員

工和用戶(hù)?！暗萌诵恼叩锰煜隆保虼藬?shù)字化時(shí)代下的企業(yè)領(lǐng)

導(dǎo)者不僅需要與員工共情，還需要與客戶(hù)共情、與社會(huì)共情。

2020年，阿里巴巴在新冠疫情中的表現(xiàn)，充分體現(xiàn)了這種

數(shù)字時(shí)代自組織管理的共情領(lǐng)導(dǎo)力。阿里巴巴的杭州健康碼，

是由政府、阿里團(tuán)隊(duì)，以及社會(huì)上的企業(yè)和居民共同組成的自組

織開(kāi)發(fā)出的一款產(chǎn)品。該產(chǎn)品從政府提出需求，到正式投入使用

僅僅花費(fèi)四個(gè)小時(shí)，組織效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)的組織形態(tài)。這成

功，一方面得益于數(shù)字化時(shí)代的研發(fā)能力和創(chuàng)新能力，更重要

的一方面在于該團(tuán)隊(duì)對(duì)用戶(hù)需求進(jìn)行高頻的、廣度的、深度的洞

察。這種需求的洞察正是基于組織與用戶(hù)的共情。

近年來(lái)，越來(lái)越多的學(xué)者探討共情在現(xiàn)代組織管理和領(lǐng)導(dǎo)

力方面的重要性。學(xué)者Young等通過(guò)實(shí)驗(yàn)研究證實(shí)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給下

屬一些負(fù)面反饋時(shí)，如果下屬感受到領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出的共情性關(guān)心

（EmpathicConcern），那么負(fù)面反饋對(duì)下屬的消極影響就會(huì)減

弱。該實(shí)驗(yàn)同時(shí)證實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者共情對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身晉升也能產(chǎn)生積

24

極影響。

此外，學(xué)者Kock等在一項(xiàng)實(shí)證研究中，證實(shí)共情領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)

正向影響下屬的工作滿意度和創(chuàng)新表現(xiàn)。

共情領(lǐng)導(dǎo)力究竟是什么

共情領(lǐng)導(dǎo)力的概念是以“共情”為基礎(chǔ)提出的。因此，只

有深刻理解共情的內(nèi)涵，才能準(zhǔn)確理解共情領(lǐng)導(dǎo)力的含義。

著名動(dòng)物學(xué)家弗朗斯·德瓦爾在其著作《共情時(shí)代》中提

出，共情是專(zhuān)屬于人類(lèi)的演化分支。人之所以為人，是因?yàn)樵?/p>

演化過(guò)程中學(xué)會(huì)了換位思考，學(xué)會(huì)了為別人著想，從個(gè)體變成

群體。

共情（Empathy）也稱(chēng)同理心，是指理解他人信念、意圖及

情緒和情感并感同身受的能力。具體而言，共情包含認(rèn)知共情

和情感共情。

認(rèn)知共情，是對(duì)他人情緒的識(shí)別和分析，從而理解他人思維

和感受，是一種能站在他人角度思考和看待問(wèn)題的能力；情感共

情，是對(duì)他人情緒狀態(tài)的感同身受，并做出情感反應(yīng)的能力。

由此可見(jiàn)，共情是個(gè)體與他人建立連接的基礎(chǔ)，也是人際

能力中最為核心的成分。某種程度上說(shuō)，共情促進(jìn)人和人連接

的建立。領(lǐng)導(dǎo)力作為一種人際影響力，是在與他人互動(dòng)的過(guò)程

中形成的。因此領(lǐng)導(dǎo)力的人際特征強(qiáng)調(diào)個(gè)體對(duì)他人或集體需求

的敏感性以及與他人關(guān)系的建立，強(qiáng)調(diào)集體中的情感連接和合

作共事，以達(dá)成共同目標(biāo)。

25

基于此，在數(shù)字化時(shí)代自組織管理背景下，領(lǐng)導(dǎo)者需要基

于共情充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能，實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)同發(fā)展。

結(jié)合數(shù)字化時(shí)代自組織管理所具有的以人為核心的特征，

筆者對(duì)共情領(lǐng)導(dǎo)力做出如下界定：共情領(lǐng)導(dǎo)力，作為數(shù)字化時(shí)代

自組織管理背景下的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，是個(gè)體基于對(duì)他人處境的覺(jué)

知、情緒的理解和情感的共鳴，通過(guò)有效的情感溝通，將組織中

的人與人緊密連接，形成“同呼吸、共命運(yùn)、心連心”的情感和

利益共同體，從而實(shí)現(xiàn)人和組織協(xié)同共進(jìn)發(fā)展的過(guò)程。

我們需要從以下三點(diǎn)深刻理解共情領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵。

第一，共情領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)別于領(lǐng)導(dǎo)者的共情能力。領(lǐng)導(dǎo)者的共

情能力與共情領(lǐng)導(dǎo)力兩者間存在諸多不同。一方面，共情領(lǐng)導(dǎo)

力的內(nèi)涵比領(lǐng)導(dǎo)者的共情能力更豐富。領(lǐng)導(dǎo)者的共情能力是領(lǐng)

導(dǎo)者諸多勝任力素質(zhì)中的一種，是對(duì)他人情緒情感的理解和感

受的能力。但共情領(lǐng)導(dǎo)力是從把握人性出發(fā)，以共情能力為基

礎(chǔ)，把組織連接成情感共同體，實(shí)現(xiàn)人和組織協(xié)同發(fā)展的綜合

素質(zhì)，同時(shí)，包括領(lǐng)導(dǎo)者基于此目標(biāo)開(kāi)展的一系列領(lǐng)導(dǎo)行為和

策略。另一方面，兩者的適用對(duì)象不同。領(lǐng)導(dǎo)者的共情能力僅

適用于已經(jīng)具有領(lǐng)導(dǎo)者正式職位的個(gè)體，而共情領(lǐng)導(dǎo)力不再只

屬于領(lǐng)導(dǎo)者，而是人人都可以擁有的能力素質(zhì)。在數(shù)字化時(shí)代

自組織管理背景下，共情領(lǐng)導(dǎo)力的這一特點(diǎn)尤為明顯。

第二，共情領(lǐng)導(dǎo)力比其他領(lǐng)導(dǎo)力更適用于現(xiàn)代組織形態(tài)。

從第一次工業(yè)革命時(shí)代到第四次后工業(yè)革命時(shí)代，為適應(yīng)組

織發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力理論不斷發(fā)展與蛻變。20世紀(jì)70年代后期出現(xiàn)

新興領(lǐng)導(dǎo)力理論，如領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系（Leader–Member

26

Exchange，LMX）、交易型領(lǐng)導(dǎo)（TransactionalLeadership）

等，雖然關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力中的關(guān)系因素，但更多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與下屬之

間的利益交換關(guān)系，缺少對(duì)人與人之間情感的互動(dòng)和連接的關(guān)

注；21世紀(jì)以來(lái)出現(xiàn)的分布式領(lǐng)導(dǎo)力、共享型領(lǐng)導(dǎo)等理論，更

多的是著眼于打破傳統(tǒng)的組織層級(jí)、提升組織效率，對(duì)組織中

“人”的因素關(guān)注依然不夠，并且不能反映情感共同體的組織

特點(diǎn)。在新興領(lǐng)導(dǎo)力理論中，即便有理論關(guān)注到人的重要性

（如服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)），但對(duì)組織與員工協(xié)同發(fā)展的強(qiáng)調(diào)不夠。共

情領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)的是，關(guān)注人并建立情感共同體，實(shí)現(xiàn)組織和員

工協(xié)同發(fā)展。這一理念更符合數(shù)字化時(shí)代自組織管理的倡導(dǎo)和

需求。

第三，共情領(lǐng)導(dǎo)力是逐漸涌現(xiàn)的。學(xué)者Day等在2009年提

出，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個(gè)逐漸涌現(xiàn)的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)力涌現(xiàn)過(guò)程，是一

個(gè)人表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力，被他人察覺(jué)出來(lái)，并當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程。領(lǐng)

導(dǎo)力涌現(xiàn)針對(duì)的是團(tuán)隊(duì)中的任何人，每個(gè)人都可以在團(tuán)隊(duì)中施展

自己的領(lǐng)導(dǎo)力，并被他人感知。共情領(lǐng)導(dǎo)力亦符合領(lǐng)導(dǎo)力涌現(xiàn)的

過(guò)程，即個(gè)體出于共情（認(rèn)知和情感），涌現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力，被他人

察覺(jué)和發(fā)現(xiàn)，并被認(rèn)可為共情領(lǐng)導(dǎo)者的過(guò)程。

共情領(lǐng)導(dǎo)力究竟包括哪些內(nèi)涵呢？筆者通過(guò)對(duì)以往文獻(xiàn)的

梳理及案例分析整理出共情領(lǐng)導(dǎo)力的“五力模型”（見(jiàn)圖1）。

共情領(lǐng)導(dǎo)者，首先需要對(duì)自身和外部世界進(jìn)行良好的“覺(jué)

知”，體察和感受他人的情緒；然后通過(guò)“溝通”與他人聯(lián)

結(jié)；接著通過(guò)“包容”用其所長(zhǎng)納其所短；再通過(guò)“信念”與

大家使命共行；最后通過(guò)“學(xué)習(xí)”，促進(jìn)企業(yè)在數(shù)字化時(shí)代不

27

斷迭代與發(fā)展。

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圖1共情領(lǐng)導(dǎo)力“五力模型”

共情領(lǐng)導(dǎo)力“五力模型”的內(nèi)涵闡述如下。

覺(jué)知力。覺(jué)知力是對(duì)自身和他人的情緒和情感變化保持高

度敏銳的一種能力。哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院知名教授亞瑟·喬拉米卡

利（ArthurCiavamicoli）在其《共情的力量》一書(shū)中說(shuō)道：“共

情能提高我們對(duì)周?chē)澜绲挠X(jué)知力，讓我們知道如何全然又全

心地生活。”老子云“知人者智，自知者明”“自知不自見(jiàn)，

自愛(ài)不自貴”。覺(jué)知力首先表現(xiàn)為清晰的自我意識(shí)、自我認(rèn)

知，保持一顆正念心；其次要能夠準(zhǔn)確感知他人的情緒，對(duì)他

人的情感產(chǎn)生共鳴。

溝通力。基于覺(jué)知力，在感受到自身和周?chē)氖澜绾螅?/p>

情領(lǐng)導(dǎo)者還要掌握溝通力。溝通力指的是共情式溝通，即用心

28

傾聽(tīng)，表達(dá)感受，建立情感聯(lián)結(jié)。學(xué)者費(fèi)舍（Fisher）在1981年

提出，溝通對(duì)組織起到至關(guān)重要的作用。共情式溝通的本質(zhì)不

在于信息的發(fā)送者，而在于信息的接收者，其要時(shí)刻注意對(duì)方

的想法。特別是在數(shù)字化時(shí)代，環(huán)境的不確定性是常態(tài)化，共生

共享是企業(yè)發(fā)展的主題，因此領(lǐng)導(dǎo)者的溝通力格外重要。溝通的

最大作用就是激勵(lì)。例如，在新冠疫情中，大唐商旅的CEO黃

亮?xí)r刻關(guān)注員工的想法，深刻體會(huì)到這次疫情給員工帶來(lái)的不確

定感，基于對(duì)員工的共情，用一封激勵(lì)人心的信告知員工他的想

法，通過(guò)這種溝通方式展現(xiàn)其卓越的共情領(lǐng)導(dǎo)力。

包容力。在有效的共情式溝通后，共情領(lǐng)導(dǎo)者還需要理解

和包容一切。包容力指的是接納對(duì)彼此的需要，深度理解人性

的能力。心理學(xué)家莎拉·霍奇（SaraHodges）和丹尼爾·韋格

納（DanielWegner）把共情的過(guò)程比作登山，“登山和共情都

是很艱難、需要很努力的任務(wù)。我們想要成功登頂，既需要有

足夠多的扶手和路標(biāo)來(lái)指引，還有賴(lài)于我們?yōu)閳?jiān)持攀爬而付出

的努力?！惫睬榈摹胺鍪趾吐窐?biāo)”指的就是包容力。例如，微

軟納德拉在Salesforce會(huì)場(chǎng)中拿出iPhonePro。納德拉笑著說(shuō)：

“我將首先在這部iPhone上進(jìn)行演示，這不是我的手機(jī)，僅僅

是一部iPhone。事實(shí)上，這還是一部比較特別的iPhone，我更愿

意將其稱(chēng)為‘iPhonePro’，因?yàn)樗惭b了微軟所有的軟件和應(yīng)

用?！闭撬@種兼容并包的能力，才將他的共情領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮

到極致。

信念力。具有包容力后，領(lǐng)導(dǎo)者要善用共情，能為自己

和他人樹(shù)立起堅(jiān)定的信念。信念力指的是領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)韌不拔、使

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命必達(dá)的毅力。宋代蘇軾在《晁錯(cuò)論》中言明：“古之立大事

者，不惟有超世之才，亦必有堅(jiān)忍不拔之志?！奔贰た铝炙?/p>

（JimCollins）提出第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，他認(rèn)為第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者具有

謙虛堅(jiān)韌的意志力。木屋燒烤的創(chuàng)始人隋政軍帶著信念，從保

安做到餐飲集團(tuán)創(chuàng)始人。新冠疫情中，餐飲業(yè)受到嚴(yán)重創(chuàng)傷，

他把“長(zhǎng)期奮斗主義”作為堅(jiān)持的信念，借助數(shù)字化時(shí)代的轉(zhuǎn)

型，通過(guò)發(fā)力線上的消費(fèi)模式和場(chǎng)景，獲得10倍之上的銷(xiāo)售增

長(zhǎng)。由此可見(jiàn)，正是強(qiáng)大的信念力支撐，隋政軍的共情領(lǐng)導(dǎo)力

才得以發(fā)揮。

學(xué)習(xí)力。最后，共情領(lǐng)導(dǎo)者還需要具有學(xué)習(xí)力。學(xué)習(xí)力

指的是，要建立成長(zhǎng)型的思維模式，通過(guò)建構(gòu)感知，不斷地

迭代、發(fā)展?？_爾·德韋克（CarolS.Dweck）教授在其

《終身成長(zhǎng)》一書(shū)中指出，要擁抱成長(zhǎng)型思維，建立學(xué)習(xí)型組

織，終身學(xué)習(xí)，終身成長(zhǎng)。特銳德電氣的創(chuàng)始人于德翔是一個(gè)

極其注重學(xué)習(xí)力的領(lǐng)導(dǎo)者，他提出“生態(tài)黨建”的理念，建

立特銳德大學(xué)為員工提供成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的平臺(tái)?！敖?gòu)感知”

（Sensemaking）是世界著名的組織行為學(xué)家卡爾·維克（Karl

Weick）最重要的管理思想，指的是管理者幫助企業(yè)員工解讀

他們目前所處情境、過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)及未來(lái)可能面臨的情境，幫助

員工建立對(duì)周?chē)h(huán)境的理解。新冠疫情來(lái)臨，于德翔在這一特

殊時(shí)期發(fā)布《應(yīng)對(duì)疫情的“新開(kāi)工模式”實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)》，面向公

司全體員工發(fā)出動(dòng)員令，向大家分析當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢(shì)，幫助員

工理解目前的處境，倡議大家居家，堅(jiān)決做好疫情防控，正式

開(kāi)啟在線工作模式?；趯?duì)員工的共情理解，于德翔創(chuàng)建的這

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種“新開(kāi)工模式”可以幫助員工學(xué)習(xí)并進(jìn)入開(kāi)工模式，保持活

力，不僅保證了企業(yè)的發(fā)展，也有效保證了員工的積極狀態(tài)，

這正是共情領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。

覺(jué)知力、溝通力、包容力、信念力、學(xué)習(xí)力五種力量并

不是獨(dú)立發(fā)揮作用的，而是形成一個(gè)閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，缺一不

可。這五種力量不斷深化，每一次循環(huán)過(guò)程都是共情領(lǐng)導(dǎo)者的

一次迭代，這些都會(huì)為共情領(lǐng)導(dǎo)力的涌現(xiàn)提供基礎(chǔ)。

共情領(lǐng)導(dǎo)力如何涌現(xiàn)

2020年年初，在新冠疫情的風(fēng)暴中心武漢，一名35歲的

武漢快遞小哥汪勇走進(jìn)大家的視野。在國(guó)內(nèi)疫情形勢(shì)最嚴(yán)峻的

時(shí)刻，汪勇基于對(duì)醫(yī)護(hù)人員的共情，他自發(fā)自愿地做了很多

事情，比如從保障醫(yī)護(hù)人員日常出行，到為金銀潭醫(yī)院解決用

餐問(wèn)題，再到為醫(yī)護(hù)人員修眼鏡、買(mǎi)拖鞋等。這些行為使得汪

勇從一名普通的快遞小哥成為一名“組局領(lǐng)導(dǎo)者”。媒體稱(chēng)贊

“他是抗疫時(shí)期的‘最美志愿者’”。2020年2月26日，國(guó)家郵

政局印發(fā)通知，授予汪勇同志“最美快遞員”特別獎(jiǎng)，并號(hào)召

全行業(yè)向汪勇學(xué)習(xí)。

那么，汪勇的共情領(lǐng)導(dǎo)力是如何發(fā)展的呢？筆者對(duì)“最美

志愿者”汪勇進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)3小時(shí)的深度訪談，形成22720字的訪

談文稿。通過(guò)對(duì)訪談內(nèi)容發(fā)掘分析，筆者找出汪勇共情領(lǐng)導(dǎo)力

的涌現(xiàn)過(guò)程。

2020年1月23日，武漢因新冠疫情封城。汪勇在訪談中談

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到，當(dāng)時(shí)除了看新聞，他對(duì)外界情況一無(wú)所知。他通過(guò)微信掃

碼加入一個(gè)由武漢小姑娘發(fā)起的東西湖區(qū)醫(yī)護(hù)人員車(chē)輛需求

群，以此了解醫(yī)護(hù)人員的狀況。1月24日晚，群里一位金銀潭醫(yī)

院的護(hù)士不停地發(fā)需求“有沒(méi)有順風(fēng)車(chē)送我們回家？”，一直

無(wú)人應(yīng)答。汪勇看到用車(chē)需求的發(fā)出時(shí)間是早晨6點(diǎn)鐘，他分析

這是一位下夜班急切渴望回家的護(hù)士，但打不到車(chē)。汪勇想到

自己手里有車(chē)，于是，決定去接這名護(hù)士，為有需求的醫(yī)護(hù)人

員做點(diǎn)事情。汪勇在大年初一早晨6點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)到達(dá)醫(yī)院門(mén)口接上

這名護(hù)士。汪勇自述當(dāng)時(shí)的情景：“這個(gè)人上車(chē)的一瞬間，我

最大的感受就是怕。她說(shuō)完‘師傅好，謝謝你’，隨即往后座

上一靠，眼神中透露出的絕望，讓我覺(jué)得疫情的嚴(yán)重性已經(jīng)遠(yuǎn)

超我的想象。”因此，他做出繼續(xù)接送醫(yī)護(hù)人員的決定。

醫(yī)護(hù)人員用車(chē)需求這一外部事件，不但使汪勇了解到事

態(tài)的嚴(yán)重性。同時(shí)，這一刺激信息也促進(jìn)汪勇與醫(yī)護(hù)人員的互

動(dòng)和交流，他從醫(yī)護(hù)人員的眼神中解讀出絕望的情緒并感同身

受。根據(jù)社會(huì)信息加工過(guò)程理論，個(gè)體注意到他人求助的痛苦

表情，對(duì)他人求助線索的編碼（Encoding）和體驗(yàn)就是共情。

醫(yī)護(hù)人員用車(chē)需求及后續(xù)一系列外部事件激發(fā)了汪勇的共情反

應(yīng)——以一顆善良的心，設(shè)身處地為他人著想，站在他人角度

思考問(wèn)題。

接下來(lái)的日子，汪勇慢慢意識(shí)到接送醫(yī)護(hù)人員上下班這個(gè)

問(wèn)題靠他一個(gè)人是解決不了的?；谶@種認(rèn)知上的共情，他決

定組建醫(yī)護(hù)人員接送車(chē)隊(duì)。后來(lái)，他又發(fā)現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員的餐食無(wú)

法得到保障，就希望能幫助他們解決用餐問(wèn)題，并能保證每餐

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至少有白米飯和二兩肉。

汪勇的情感共情，在這個(gè)醫(yī)護(hù)人員接送車(chē)隊(duì)的自組織管

理的細(xì)節(jié)處體現(xiàn)得淋漓盡致。他考慮到醫(yī)護(hù)人員吃不到肉、

吃不到白米飯，擔(dān)心他們工作時(shí)體力不支。共情—利他假說(shuō)

（Empathy-AltruismHypothesis）認(rèn)為，當(dāng)他人處于困境時(shí),旁觀

者會(huì)產(chǎn)生一種指向受助對(duì)象的共情反應(yīng)。這種反應(yīng)強(qiáng)度越大，個(gè)

體想解除他人困境的親社會(huì)行為就越強(qiáng)。汪勇因?yàn)楣睬榉磻?yīng)（認(rèn)

知共情和情感共情），幫助他人的親社會(huì)行為就體現(xiàn)出來(lái)。

汪勇自發(fā)“組局”，形成一個(gè)自組織，急前線醫(yī)護(hù)人員之

所急，先后提供一系列服務(wù)：通過(guò)組織志愿者車(chē)隊(duì)，與網(wǎng)約車(chē)和

共享單車(chē)企業(yè)協(xié)調(diào)用車(chē)等方式，解決醫(yī)護(hù)人員的交通問(wèn)題；通過(guò)

自行募集資金購(gòu)餐、搭建應(yīng)急餐食的免費(fèi)配送網(wǎng)絡(luò)等方式，解決

7800名醫(yī)護(hù)人員的用餐問(wèn)題；搭建愛(ài)心捐贈(zèng)通道，組織募捐和配

送緊急醫(yī)療物資，滿足醫(yī)護(hù)人員基本生活用品需求等。

汪勇提到，“我沒(méi)有任何資源，但一呼百應(yīng)”“他們認(rèn)為

我是組織者，所以，有什么情況都會(huì)找我”。此時(shí)，別人愿意

追隨他并認(rèn)可他為領(lǐng)導(dǎo)者。汪勇的共情領(lǐng)導(dǎo)力在這個(gè)自組織中

充分涌現(xiàn)出來(lái)，后來(lái)其事跡被報(bào)道，其職務(wù)被順豐公司連提三

級(jí)，擔(dān)任武漢市石橋區(qū)分公司經(jīng)理一職。

通過(guò)對(duì)該案例的分析，結(jié)合社會(huì)信息加工理論和領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程

理論，筆者總結(jié)出共情領(lǐng)導(dǎo)力的涌現(xiàn)過(guò)程，即外部事件刺激→

共情反應(yīng)→親社會(huì)行為→共情領(lǐng)導(dǎo)力涌現(xiàn)。具體如圖2所示。

33

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圖2共情領(lǐng)導(dǎo)力的涌現(xiàn)過(guò)程

共情領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)當(dāng)前企業(yè)管理的啟示

基于對(duì)共情領(lǐng)導(dǎo)力含義及其涌現(xiàn)過(guò)程的了解，結(jié)合第四次

后工業(yè)革命的時(shí)代背景，企業(yè)管理者應(yīng)該如何利用好共情領(lǐng)導(dǎo)

力管理企業(yè)呢？筆者提出如下三點(diǎn)啟示。

第一，加快組織形態(tài)轉(zhuǎn)型升級(jí)，構(gòu)建敏捷高效的自組織團(tuán)

隊(duì)，為共情領(lǐng)導(dǎo)力提供土壤。

當(dāng)前企業(yè)面臨的外部環(huán)境愈發(fā)混沌模糊，也愈加變幻莫

測(cè)。如何在如此不確定的形勢(shì)下進(jìn)行敏銳判斷、高效決策和有

效管理，成為企業(yè)生存發(fā)展面臨的重要問(wèn)題。自組織管理為

企業(yè)解決這一難題提供新的途徑和突破口。以文中的快遞小

哥——汪勇的案例為例，在疫情暴發(fā)的危急關(guān)頭，汪勇自發(fā)

“組局”搭建自組織，在極短的時(shí)間內(nèi)滿足大量醫(yī)護(hù)人員對(duì)交

通、飲食等的需求，該組織展現(xiàn)出的對(duì)外部需求的敏銳度和感

知力，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的效率，以及組織成員熱情和動(dòng)力的激發(fā)

程度，都超越了傳統(tǒng)企業(yè)或政府組織所能達(dá)到的效率和效果。

可以想象，如果當(dāng)時(shí)汪勇依靠傳統(tǒng)組織的既定秩序和規(guī)則，通

過(guò)申報(bào)、決策、審批等流程，很難應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的情況，更難滿足

當(dāng)時(shí)的復(fù)雜需求。因此，當(dāng)下的企業(yè)管理實(shí)踐可以借鑒這種自

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組織敏捷管理的模式，尤其是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部需要解決一個(gè)復(fù)雜且

緊急的問(wèn)題時(shí)，如急需開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，可以以自組織的方式

進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的共創(chuàng)、共治、共享。這樣不但能提

高組織運(yùn)營(yíng)的效率，也能增強(qiáng)企業(yè)的活力與適應(yīng)性，最大程度

發(fā)揮員工潛能和團(tuán)隊(duì)合力。

第二，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的共情領(lǐng)導(dǎo)力，構(gòu)建企業(yè)員工情

感共同體。

從共情領(lǐng)導(dǎo)力的界定可以看出，它不是僅屬于領(lǐng)導(dǎo)者的，

而是每個(gè)人都可以擁有的一種素質(zhì)。自組織的環(huán)境強(qiáng)調(diào)共治和

自驅(qū)動(dòng)，這就為每一位成員（不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者）提供了發(fā)揮

共情領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)。企業(yè)管理者一方面要?jiǎng)?chuàng)造和搭建自組織的

團(tuán)隊(duì)，更重要的是要鼓勵(lì)每一位員工都積極發(fā)揮自身的共情能

力，相互理解彼此的情緒情感，積極展現(xiàn)自身的共情領(lǐng)導(dǎo)力，

形成一個(gè)“同呼吸、共命運(yùn)、心連心”的情感共同體。只有組

織內(nèi)部足夠凝聚、團(tuán)結(jié)、包容、共進(jìn)，才能更有能力共同應(yīng)對(duì)

外部商業(yè)環(huán)境的變化。企業(yè)管理者可以以身作則，關(guān)注和理解

員工的情緒情感變化，將這一理念滲透至自身的管理行為中，

同時(shí)在團(tuán)隊(duì)中弘揚(yáng)和鼓勵(lì)員工的共情行為，將一些涌現(xiàn)出共情

領(lǐng)導(dǎo)力的成員作為標(biāo)桿和典型，營(yíng)造共情的團(tuán)隊(duì)氛圍，幫助團(tuán)

隊(duì)和組織成員提升共情領(lǐng)導(dǎo)力。此外，企業(yè)管理者要相信情緒

情感散發(fā)和傳播的強(qiáng)大力量。汪勇在新冠疫情中組建的“自組

織”能如此高效地運(yùn)行和管理，正如他所說(shuō)，“我做這個(gè)事情

的出發(fā)點(diǎn)是好的，我在做善良的事，這能很快激發(fā)起來(lái)人類(lèi)共

同的情感，這種溫暖和能量能很快感染其他人，他們自然也會(huì)

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響應(yīng)號(hào)召，積極加入并使出全力去做這個(gè)事情”。這種情緒情

感的感染和傳播原理，同樣適用于企業(yè)管理的情景。

第三，拓寬共情領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮和應(yīng)用范圍，打造以人為核

心的組織生態(tài)圈。

數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)早已不是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)，而是處

于一個(gè)多節(jié)點(diǎn)、彼此相連的生態(tài)圈中。共情領(lǐng)導(dǎo)力不僅適用于

企業(yè)內(nèi)部，也可以拓展到企業(yè)外部。微軟公司納德拉憑借其出

色的共情領(lǐng)導(dǎo)力，幫助微軟扭轉(zhuǎn)局面，其成功不僅在于他在微

軟內(nèi)部通過(guò)共情領(lǐng)導(dǎo)力打造的高效團(tuán)隊(duì)，還在于他在組織外部

通過(guò)共情領(lǐng)導(dǎo)力洞悉客戶(hù)和用戶(hù)的需求。

在新的時(shí)代背景下，隨著中國(guó)消費(fèi)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國(guó)企業(yè)

正在面臨消費(fèi)者主權(quán)崛起的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。企業(yè)需要從原有的以

產(chǎn)品為中心向以消費(fèi)者為中心轉(zhuǎn)型，這就要求企業(yè)建立用戶(hù)思

維，千方百計(jì)和用戶(hù)“共情”。因此，企業(yè)管理者需要把握人

性，洞悉人的情緒和情感需求，將共情領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部

和外部，打造以人為核心的組織生態(tài)圈。

結(jié)語(yǔ)

數(shù)字化時(shí)代，智能組織管理具有以人為核心、自驅(qū)動(dòng)、自

組織、自演化的特性。這意味著，我們?cè)诮M織管理工作中要對(duì)

人性有更深層的把握，對(duì)人的情緒、情感給予更充分的關(guān)注，

以共情領(lǐng)導(dǎo)力為橋梁將人與人連接起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)人和組織的

協(xié)同發(fā)展。

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3天才論還是英才說(shuō)：基

于生命全程視角下的領(lǐng)

導(dǎo)力發(fā)展

領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來(lái)的，還是后天培養(yǎng)和塑造而

成的？卓越領(lǐng)導(dǎo)力又是如何形成的呢？筆者認(rèn)

為，領(lǐng)導(dǎo)力是先天基因和后天教育培養(yǎng)等因素

共同影響的結(jié)果，但主要靠后天環(huán)境和成長(zhǎng)經(jīng)