提升縣域農(nóng)村商業(yè)銀行競爭力的思考

1、提升縣域農(nóng)村商業(yè)銀行競爭力的思考 - 權(quán)威資料 本文檔格式為 WORD,WORD,若不是 wordword 文檔, ,則說明不是原文檔。 最新最全的 學(xué)術(shù)論文 期刊文獻 年終總結(jié) 年終報告 工作總結(jié) 個人總 結(jié) 述職報告 實習(xí)報告 單位總結(jié) 近年來，丹江口農(nóng)村商業(yè)銀行通過加快改革和發(fā)展， 存貸業(yè)務(wù)快速發(fā)展，經(jīng)營效益不斷增強，市場份額顯著提升。 但與縣域市場最強勁的競爭對手農(nóng)行相比，發(fā)展仍有較大的差 距，給丹江口農(nóng)村商業(yè)銀行帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。為提升丹江口 農(nóng)村商業(yè)銀行（以下簡稱農(nóng)商行）競爭力，促進各項業(yè)務(wù)發(fā)展 提檔進位，我們對農(nóng)行丹江口市支行（以下簡稱農(nóng)行）近年來 的業(yè)務(wù)發(fā)展進行了一次調(diào)研，就農(nóng)

2、行與農(nóng)商行在存款、貸款和 電子銀行業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢和劣勢作了一些初步探討，并提出相 關(guān)競爭對策和營銷措施。 一、從數(shù)據(jù)對比中找準對手 表一：丹江口市轄內(nèi)金融機構(gòu)基本情況統(tǒng)計表（截止 2013 年 2 月底） 單位 在職員工（人） 網(wǎng)點情況（個） 存款總量（億 元） 儲蓄存款（億元） 貸款總量（億元） 工行 78 5 16.1 11.8 9.0 農(nóng)行 85 6 24.2 14.2 11.4 中行 60 4 23.4 9.9 10.5 建行 52 4 22.2 10.9 19.1 農(nóng)發(fā)行 13 1 1.3 0 5.9 郵儲行 130 15 18.5 1.4 0.9 農(nóng)商行 207 15 30.6 1

3、5.9 17.6 丹江口市轄內(nèi)目前有工、 農(nóng)、 中、建、農(nóng)發(fā)行、農(nóng)商 行、郵儲行等 7 家金融機構(gòu)。截止 2013 年 2 月底，農(nóng)商行存 款總量為 30.6 億元，市場份額 22.5%，位居全市同業(yè)第一。 農(nóng)行存款總量為 24.2 億元，市場份額 17.8%，位居全市同業(yè) 第二。從貸款總量來看，農(nóng)商行為 17.6 億元，市場份額占比 23.7%，位居全市同業(yè)第二。農(nóng)行為 11.4 億元，市場份額占比 12.2%，位居全市同業(yè)第三。可以看出，農(nóng)商行在存貸規(guī)模上 占據(jù)優(yōu)勢。農(nóng)商行人均和點均存款分別為 1478 萬元、 2.04 億 元，農(nóng)行人均和點均存款分別為 2847 萬元、 4.03 億元。

4、可以 看出，農(nóng)商行網(wǎng)點產(chǎn)出水平落后于農(nóng)行。雖然農(nóng)商行在存貸規(guī) 模都占據(jù)優(yōu)勢，但是農(nóng)行都緊隨其后，差距甚小，農(nóng)商行縣域 最強勁的競爭對手就是農(nóng)行。 與農(nóng)行相比， 農(nóng)商行也有農(nóng)行不可比擬的優(yōu)勢： 一是血 緣優(yōu)勢。農(nóng)商行員工與農(nóng)民有不解之緣，對當?shù)氐慕?jīng)濟狀況， 農(nóng)村、農(nóng)民的生產(chǎn)和風土人情了如指掌，成為開拓業(yè)務(wù)的寶貴 資源。二是地域優(yōu)勢。從網(wǎng)點和從業(yè)人數(shù)分布看，丹江口市共 有金融機構(gòu)網(wǎng)點 45 個，從業(yè)人員 625 人，其中農(nóng)商行網(wǎng)點和 從業(yè)人員都占丹江口市金融機構(gòu)的三分之一以上。這是任何一 家金融機構(gòu)都無法比擬的。三是人員優(yōu)勢。目前農(nóng)行員工平均 年齡為 45 歲，從業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)性矛盾突出。而農(nóng)商行

5、員工 平均年齡為 37 歲，人力資源結(jié)構(gòu)更加合理。 二、從業(yè)務(wù)分析中看清優(yōu)劣 （一）存款營銷對比 表二：農(nóng)行與農(nóng)商行存款業(yè)務(wù)指標情況對比表 項目 2011 年 2012 年 2013 年 2 月底 農(nóng)行 農(nóng)商行 農(nóng)行 農(nóng)商行 農(nóng)行 農(nóng)商行 存款業(yè)務(wù)發(fā)展情況 總存款（億元） 16.9 20.9 20.1 26.8 24.2 30.6 增量（ %） 3.3 4.6 3.2 5.8 4.1 3.9 增幅（ %） 24.7 27.8 18.8 27.7 20.4 14.4 儲蓄存款業(yè)務(wù)發(fā)展情況 總存款（億元） 10.9 10.7 12.6 13.4 14.2 30.6 增量（ %） 1.6 2.2 1

6、.7 2.7 1.5 2.5 為詳細了解農(nóng)行的存款營銷情況， 我們從營銷策略、 營 銷機制、網(wǎng)點建設(shè)和競爭手段四個方面進行了調(diào)查。 一是營銷對象比較。為搶占縣域存款市場份額，農(nóng)行實 施“三大兩高一優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略，即優(yōu)質(zhì)大客戶、大項目、大系 統(tǒng)，個人高端客戶，高價值小企業(yè)，優(yōu)質(zhì)低險業(yè)務(wù)。農(nóng)商行組 織資金策略相對單一，主要依靠財政、稅務(wù)、移民、公積金等 系統(tǒng)大戶和項目資金，并對其具有較高的依存度。拿 2012 年 來說，農(nóng)商行對公存款占比為 50%，而農(nóng)行對存款占比為 37%，農(nóng)行的存款穩(wěn)定性更強。 二是營銷機制比較。農(nóng)行實施行業(yè)客戶名單制管理，利 用銀行品牌、網(wǎng)絡(luò)科技優(yōu)勢牢牢地鎖定了一大批忠實的優(yōu)

7、質(zhì)高 端客戶。農(nóng)商行構(gòu)建了以市場、客戶、產(chǎn)品、機制為內(nèi)容的存 款營銷體系，推動了存款快速增長。農(nóng)商行 2011 年至 2012 年 存款年均增幅 27.8%，而農(nóng)行年均增幅 21.8%。但是農(nóng)商行存 款營銷缺乏一個長期穩(wěn)定有效的營銷機制。存款營銷重點一直 放在春季，開展存款“春天行動”，而對當年的后三個季度存 款營銷抓的少。而農(nóng)行針對季節(jié)性的不同，開展了“亮劍春 天”、“紅動夏季”“贏在金秋”三大活動。 三是網(wǎng)點建設(shè)上比較。 農(nóng)行所有網(wǎng)點都配齊大堂經(jīng)理和 營業(yè)保安，目前共有大堂經(jīng)理和營業(yè)保安 21 名。農(nóng)商行目前 沒有一個網(wǎng)點配齊大堂引導(dǎo)員和營業(yè)保安。目前農(nóng)商行僅實現(xiàn) 了對公業(yè)務(wù)和儲蓄業(yè)務(wù)相對

8、分區(qū)，無論是大客戶還是小客戶， 無論是辦理現(xiàn)金業(yè)務(wù)還是非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，都必須在有限的窗口排 隊等候，接納客戶的能力十分有限。 四是競爭手段比較。由于財政性資金在丹江口市占有較 大比例，成為各家金融機構(gòu)爭搶的焦點，農(nóng)行憑借其自上而下 的攻關(guān)優(yōu)勢，在對財政性資金的攻關(guān)方面具有明顯優(yōu)勢。在拓 展業(yè)務(wù)中，農(nóng)行用于維護重點客戶的費用投入越來越大，如抽 獎、刷卡消費返利、節(jié)氣慰問送禮等。農(nóng)商行爭奪財政性資金 限于業(yè)務(wù)招待費和宣傳費控制，投入明顯不足。 （二）貸款營銷對比 表三：農(nóng)行與農(nóng)商行貸款業(yè)務(wù)指標情況對比表 項目 2011 年 2012 年 2013 年 2 月底 農(nóng)商行 農(nóng)行 農(nóng)商行 農(nóng)行 農(nóng)商行 農(nóng)行

9、 貸款業(yè)務(wù)發(fā)展情況 總貸款（億元） 12.1 10.4 16.7 11.2 17.6 9.1 全市占比（ %） 18.1 15.5 22.8 15.3 23.7 12.2 增量（ %） 3.2 0.7 4.7 0.8 3.2 0.2 為詳細了解農(nóng)行的貸款營銷情況， 我們從戰(zhàn)略規(guī)劃、 營 銷目標、信貸產(chǎn)品、審批流程四個方面進行了調(diào)查。 一是客戶定位比較。 在客戶定位上， 農(nóng)行以縣域重點基 礎(chǔ)項目、納稅前 50 強的產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、特色資源開發(fā)、農(nóng) 村城鎮(zhèn)化、優(yōu)質(zhì)中小客戶為重點。按照分類指導(dǎo)，實施“一 重、二優(yōu)、一退”的策略，即重點區(qū)域，優(yōu)勢行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客 戶，退出劣質(zhì)客戶。農(nóng)商行的客戶定位與農(nóng)行比

10、較接近。農(nóng)商 行始終堅持“一立足社區(qū)、三面向”的服務(wù)宗旨，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)兩 塊陣地，已經(jīng)初步構(gòu)建起了涵蓋農(nóng)戶、個體工商戶、城鄉(xiāng)居 民、涉農(nóng)龍頭企業(yè)、各類型中小企業(yè)和重點項目的多元化客戶 格局，成為了滲透力較強的金融機構(gòu)。 二是信貸產(chǎn)品比較。農(nóng)行信貸產(chǎn)品主要有項目流動資金 貸款、應(yīng)收賬款融資、企業(yè)簡式快貸、個人綜合授信貸款、按 揭貸款和信用卡分期業(yè)務(wù)等融資品種，重視信貸業(yè)務(wù)品種與個 人業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種的交叉營銷力 度。農(nóng)行和農(nóng)商行信貸產(chǎn)品互有優(yōu)劣，農(nóng)商行小額貸款經(jīng)驗成 熟，且網(wǎng)點眾多易于營銷和辦理，具有明顯優(yōu)勢。利率有明顯 差異，目前的情況是農(nóng)行最低、農(nóng)商行次之、小額貸款公司最

11、高，在資金價格上農(nóng)商行暫處劣勢。 三是審批流程比較。農(nóng)行所有貸款均由中心客戶經(jīng)理和 分理處主任或客戶經(jīng)理聯(lián)合實地調(diào)查，實行“專人審查，分管 行長審批，集中在支行營業(yè)部發(fā)放”的運作模式。與農(nóng)行相 比，農(nóng)商行具有點多面廣、決策簡便的優(yōu)勢。尤其是近年省聯(lián) 社加快推進縣級行社經(jīng)營轉(zhuǎn)型、下放信貸審批權(quán)限，經(jīng)營的靈 活性進一步增強，辦貸簡便的優(yōu)勢進一步凸顯。由于資本總額 提高了，能夠獨立發(fā)放 2500 萬元以內(nèi)的貸款。 （三）電子銀行業(yè)務(wù)營銷對比 表四：農(nóng)行與農(nóng)商行 2011-2013 年電子銀行業(yè)務(wù)指標情 況對比表 時間 個人網(wǎng)銀（戶） 企業(yè)網(wǎng)銀（戶） 手機銀行 （戶） 短信 銀行（戶） 電話銀行（戶）

12、 POS 機（個） 自助 設(shè)備（個） 銀行卡（張） VIP 卡（張） 中間業(yè)務(wù)收 入（萬元） 農(nóng)商行 2011 年末 167 6 0 5812 205 179 15 118031 150 322 農(nóng)行 2542 114 413 13196 4362 38 9 117193 1061 673 農(nóng)商行 2012 年末 681 31 95 7072 271 231 19 120223 209 144 農(nóng)行 5855 397 488 21881 4689 39 15 123244 1807 890 農(nóng)商行 2013 年 2 月末 961 47 346 8331 314 236 19 123627 54

13、9 22 農(nóng)行 6038 403 547 23501 4813 39 19 123932 1904 97 從表四統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出，個人網(wǎng)銀、企業(yè)網(wǎng)銀、手機 銀行、短信銀行、電話銀行、 VIP 卡等電子銀行業(yè)務(wù)同農(nóng)行相 比，差距十分大，除了 POS 機、自助設(shè)備比農(nóng)行多以外，其他 電子銀行業(yè)務(wù)沒有任何優(yōu)勢。由此造成中間業(yè)務(wù)收入差距也越 來越大。農(nóng)商行電子銀行業(yè)務(wù)市場份額非常低，這與農(nóng)商行在 全市金融機構(gòu)中存貸款所占市場份額較高不相匹配，電子銀行 業(yè)務(wù)發(fā)展粗放低效，后勁明顯不足。結(jié)算業(yè)務(wù)方面，農(nóng)行憑借 其強大的科技支撐，貸記卡業(yè)務(wù)和網(wǎng)上銀行的應(yīng)用開發(fā)較早， 具有明顯優(yōu)勢。同時，農(nóng)行非常注重理財業(yè)務(wù)

14、對存款增長的推 動作用。農(nóng)行開發(fā)了多種理財產(chǎn)品，代理業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)極為成 熟。農(nóng)商行除代發(fā)惠農(nóng)補貼及企事業(yè)單位工資外，其余的代理 業(yè)務(wù)僅限于有選擇性的代理保險，理財產(chǎn)品開發(fā)還處于起步階 段。 2012 年底， 農(nóng)商行中間業(yè)務(wù)收入 144 萬元， 而農(nóng)行中間 業(yè)務(wù)收入則達到 890 萬元。 雖然農(nóng)商行電子銀行業(yè)務(wù)起步較晚，但具有后發(fā)優(yōu)勢。 在短短幾年間，電子銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品從無到有，已經(jīng)形成較為完 整的電子銀行業(yè)務(wù)體系。農(nóng)商行先后推出了銀行卡、 POS 機、 ATM 電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機銀行、短信銀行等電子銀行 業(yè)務(wù)，完全具備了與其他銀行競爭的能力。 三、在直面挑戰(zhàn)中尋求突破路徑 農(nóng)行作為農(nóng)商行在

15、縣域市場上的最強勁的競爭對手， 在 存貸規(guī)模上與農(nóng)商行不相上下，但是在電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展上把 農(nóng)商行遠遠甩在后面。農(nóng)商行要想在與農(nóng)行的激烈競爭中取得 主動，占得先機，需要從理念、業(yè)務(wù)、機制、管理、隊伍等多 個維度全面推進。 （一）轉(zhuǎn)理念，強化品牌意識。品牌是價值與尊嚴的起 點，是提高企業(yè)競爭力的利器。第一，倡導(dǎo)“品牌提升，人盡 其責”。一方面農(nóng)商行要加強品牌意識，以現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng) 營理念和戰(zhàn)略思維的全局觀念統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)有效發(fā)展。另一方面， 品牌意識必須傳導(dǎo)到組織的每一個末梢，使每個員工認識到自 己在品牌提升中的責任，本著“零缺陷”的精神，積極參與品 牌改善。第二，明確“價值為本”是衡量品牌提升的基

16、本標 準。 就是要以價值創(chuàng)造作為各項工作的基本出發(fā)點，講求為客 戶創(chuàng)造價值，提高產(chǎn)品和服務(wù)品牌，提供符合客戶期望的金融 服務(wù)；講求為企業(yè)創(chuàng)造價值，提高經(jīng)營管理品質(zhì)，謀求扣除風 險和資本占用后的利潤最大化。第三，弘揚“勇于擔當、爭創(chuàng) 一流”的企業(yè)文化。只有真正樹立敬業(yè)精神，處處體現(xiàn)“細節(jié) 決定成敗”的精細化要求，才能保障品牌經(jīng)營的多個元素全面 提升。 （二）搶高端，鎖定重點客戶。按照“二八法則”，抓 住優(yōu)質(zhì)客戶就抓住了客戶的核心。農(nóng)商行要改變以往“坐椅待 客”和“重營銷輕管理”的做法，通過客戶識別與營銷的前 移、營銷與維護的并舉，牢牢鎖定高端客戶對價值和效率的追 求。一是善于客戶識別。依據(jù)最優(yōu)條

17、件分析法，靜態(tài)與動態(tài)分 析相結(jié)合地判別優(yōu)質(zhì)客戶。對有發(fā)展前途、處在上升周期的客 戶先期介入。促其由一般客戶發(fā)展為優(yōu)質(zhì)客戶，提高客戶忠誠 度。二是善于客戶營銷。首先要發(fā)揮農(nóng)商行本地化優(yōu)勢和內(nèi)部 關(guān)系脈絡(luò)，開展地緣文化營銷。第二要發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢，深入開 展“ 1+N產(chǎn)品組合營銷，提供一攬子金融服務(wù)方案，逐步建 立與高端客戶的關(guān)系，提升其對農(nóng)商行的依賴度。第三要發(fā)動 外部力量，與當?shù)卣块T開展系統(tǒng)性業(yè)務(wù)合作，依靠農(nóng)村專 業(yè)合作社、村鎮(zhèn)干部和農(nóng)村能人的力量，克服農(nóng)商行信息不對 稱的劣勢。三是善于客戶維護。采取團隊化、專業(yè)化、工廠化 管理維護模式。通過專業(yè)化解決方案、團隊化分工管理、人性 化全程體驗提升

18、高端客戶滿意度。 （三）優(yōu)結(jié)構(gòu)，突出 價值創(chuàng)造。近年來農(nóng)商行縣域業(yè)務(wù)規(guī)模已跨人全省農(nóng)信社系統(tǒng) 前列，但業(yè)績綜合考評進位不明顯，問題的關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 不優(yōu)、價值創(chuàng)造能力不強。優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)，著力降低付息成 本。農(nóng)商行必須加強成本收入比管理，在做大市場份額、固鞏 縣域主體地位的基礎(chǔ)上，追求負債規(guī)模、期限和利率結(jié)構(gòu)的最 優(yōu)組合。一是要放大總量，力保份額。在執(zhí)行上級行利率政策 的同時，重點分析存款增勢強勁的同業(yè)機構(gòu)的先進做法，采取 有針對性的競爭策略，全力搶奪存款資源，迅速扭轉(zhuǎn)市場份額 不高的態(tài)勢。二是要優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提高活期存款占比。抓好系統(tǒng) 大戶強力公關(guān)，做好轄內(nèi)招商引資、產(chǎn)業(yè)集群、優(yōu)質(zhì)中小企業(yè) 的開

19、戶和代發(fā)工資業(yè)務(wù)，從源頭上鎖定優(yōu)良客戶，吸納低成本 資金；要以產(chǎn)品交叉銷售為牽引，實現(xiàn)存款資金與理財資金的 有效對接。三是要精細管理，降低付息成本。要剖析付息成本 居高不下的原因，增設(shè)存款付息考核指標，并加大其考核權(quán) 重。 優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)， 著力提升信貸品質(zhì)。 一是強化規(guī)模管 理，合理提高貸存比。要在認真執(zhí)行上級行規(guī)模控制和資本限 額管理要求的同時，加大對優(yōu)勢行業(yè)、重點項目和優(yōu)質(zhì)客戶的 信貸投入，合理放大資產(chǎn)規(guī)模，提高資產(chǎn)業(yè)務(wù)對財務(wù)的支撐作 用。二是強化定價管理，挖掘增收潛力。要對客戶進行價值分 類管理，實施差異化信貸政策和經(jīng)營策略。對于競爭性客戶， 在比照同業(yè)合理確定下浮水平的同時，要爭取在投

20、行、理財、 代發(fā)工資等方面爭取應(yīng)有份額；對于一般性客戶，一定要把提 高貸款定價水平、增加利息收入作為一項經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)制度 來落實，有效改善資產(chǎn)回報落后的問題。三是優(yōu)化貸款投向， 提升信貸品質(zhì)。 在貸款信用等級上“壓次進優(yōu)”； 在貸款期限 上“壓長進短”；在貸款品種上，大力拓展牽引力較強、經(jīng)濟 資本占用較低的個人信貸產(chǎn)品。 優(yōu)化中間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著力提升中間業(yè)務(wù)占比。保持傳統(tǒng) 領(lǐng)域優(yōu)勢，以拓展新興業(yè)務(wù)搶戰(zhàn)縣域中間業(yè)務(wù)制高點，引領(lǐng)縣 域中間業(yè)務(wù)發(fā)展。一是保持結(jié)算類、代理類、銀行卡等人力投 入型傳統(tǒng)優(yōu)勢中間業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。實現(xiàn)銀行卡在農(nóng)村的廣覆 蓋，提高銀行卡激活率和使用率；加強集團性、連鎖性商戶營 銷

21、，確立在縣域市場的主導(dǎo)地位。二是著力提高個人理財、電 子銀行等高技術(shù)含量中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平。依托省聯(lián)社科技優(yōu) 勢，開發(fā)針對高端客戶的個性化、捆綁式的理財套餐，促進產(chǎn) 品交叉銷售；著力加強電子銀行產(chǎn)品的宣傳指導(dǎo)，提高電子產(chǎn) 品在縣域的普及率，推進電子銀行業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)處理型向營銷服 務(wù)型轉(zhuǎn)變。 （四） 拓渠道，找準發(fā)展路徑。金融服務(wù)，渠道為 王。在地域廣闊、需求多元的縣域市場，要在傳統(tǒng)渠道基礎(chǔ)上 加快建立覆蓋廣、功能全、成本低的立體渠道網(wǎng)絡(luò)。一是要建 立直銷渠道，提高營銷效率。農(nóng)商行要建立優(yōu)質(zhì)法人客戶直銷 團隊，形成對優(yōu)質(zhì)客戶的營銷直通車；對于個人貴賓客戶，以 “四包”維護為手段，以量身定制金融理財套餐為賣點，實現(xiàn) 由無差別服務(wù)向?qū)俜?wù)轉(zhuǎn)型。二是要深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng) 點服務(wù)效能。加快投入硬件，對所有網(wǎng)點進行標準化裝修改 造；在軟件方面固化文明標準服務(wù)、深化營銷技能導(dǎo)入，并建 立巡診檢查制度。三是要加快電子渠道建設(shè)，搭建立體服務(wù)網(wǎng) 絡(luò)。要加快推進“村村通”工程建設(shè)，確保轉(zhuǎn)賬電話村鎮(zhèn)覆蓋 面達 100%。重點在提高覆蓋面和增加服務(wù)功能上做文章，拓 展電子機具的服務(wù)功能和效率。以銀行卡、網(wǎng)上銀行等產(chǎn)品為 重點，大力搶占電子金融高端市場。 （五）強隊伍，提升競爭能力。建設(shè)一流企業(yè)，需要一 流人才