某集團薪酬與激勵體系建議書

1、重慶協(xié)信（控股）集團重慶協(xié)信（控股）集團明確集團管控模式，優(yōu)化組織結構明確集團管控模式，優(yōu)化組織結構 建立科學有效的薪酬與激勵體系建立科學有效的薪酬與激勵體系 項目建議書（溝通版）項目建議書（溝通版）凱捷中國凱捷中國20042004年年1111月月2閱讀本建議書前，請確認已理解并認可此知識產權條款閱讀本建議書前，請確認已理解并認可此知識產權條款本項目建議書宜嚴格保密。重慶協(xié)信（控股）集團同意不向非協(xié)信和其相關公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由凱捷咨詢公司提供的與此項目相關的資料。在協(xié)信和凱捷咨詢公司簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產權歸凱捷咨詢公司所有，項目建議書中的內容不能由協(xié)信

2、向任何第三方透露。如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務公司，協(xié)信應將本項目建議書歸還凱捷咨詢公司，并保證沒有留存本項目建議書的復印件。知識產權條款知識產權條款3背景說明背景說明q 2004年10月末，重慶協(xié)信（控股）集團財務總監(jiān)孫洪梅女士向凱捷咨詢（中國）副總裁陳持平先生表達了重慶協(xié)信（控股）集團邀請凱捷咨詢幫助進行管理咨詢項目的意愿，并明確了本次項目的范圍為集團管理模式、集團組織架構調整和績效薪酬方案q 2004年11月2日下午，孫女士與凱捷咨詢（中國）副總裁李放先生、資深顧問黎昱先生及顧問聶凱先生召開了 會議，進行了本次項目的初次溝通。通過溝通，凱捷咨詢對協(xié)信控股的基本情況及本次項目

3、委托的意愿有了初步的了解q 本項目建議書是凱捷咨詢在與協(xié)信的初步溝通的基礎上根據(jù)自己的理解得到的第一版建議書，因此不可避免地會引入一些推測和假定。本報告不代表對協(xié)信控股的結論性診斷和真實建議。項目開始以后，凱捷將會進行深入的內部調研，從而有可能產生與本項目建議書中內容不同的結論q 本項目建議書中的稱謂及縮寫：q 重慶協(xié)信（控股）集團：協(xié)信控股、協(xié)信、委托方q 凱捷中國（上海）咨詢：凱捷咨詢、凱捷、受托方4本項目建議書分為六大部分本項目建議書分為六大部分5協(xié)信集團自創(chuàng)立以來，維持著跳躍式的發(fā)展軌跡，已經成為重慶地區(qū)協(xié)信集團自創(chuàng)立以來，維持著跳躍式的發(fā)展軌跡，已經成為重慶地區(qū)著名的大型企業(yè)集團著名

4、的大型企業(yè)集團資料來源：協(xié)信集團網(wǎng)站，凱捷分析主營業(yè)務收入主營業(yè)務收入 （億元）（億元）飛躍階段 94年注冊成立 96年協(xié)信商廈等竣工 成立物業(yè)管理公司 97年時代天驕項目立項 協(xié)信花園住宅小康樓開工起步階段，摸索前進 更名為協(xié)信實業(yè)集團，明確以房地產及概念延伸為主導產業(yè)發(fā)展方向 成立城建公司，專注于中高檔住宅開發(fā)和商業(yè)地產明確主業(yè)，穩(wěn)步前進集團化經營，兩大業(yè)務板塊 01年調整組織模式與管控模式，更名協(xié)信控股，集團化運作 成立協(xié)信商務公司和協(xié)信購物中心發(fā)展公司，商業(yè)物業(yè)經營板塊初具規(guī)模 03年西部國際汽車城項目 初創(chuàng)階段成長階段 成立天驕物業(yè)和機動車交易市場，進入商業(yè)經營領域 多元化發(fā)展嘗試

5、基本形成了兩大主要業(yè)務板塊發(fā)展的格局024681012141994199619982000200220046協(xié)信已初步形成了相對成熟的房地產投資開發(fā)和處于起步階段的商業(yè)協(xié)信已初步形成了相對成熟的房地產投資開發(fā)和處于起步階段的商業(yè)物業(yè)管理經營為主的兩大互補性業(yè)務板塊物業(yè)管理經營為主的兩大互補性業(yè)務板塊住住宅宅房房地地產產開開發(fā)發(fā)商商業(yè)業(yè)物物業(yè)業(yè)經經營營現(xiàn)金流現(xiàn)金流時間時間房地產投資開發(fā)業(yè)務板塊房地產投資開發(fā)業(yè)務板塊 包括住宅房地產和商業(yè)房地產開發(fā)，經過近10年的運作發(fā)展，已相對成熟 住宅地產和商業(yè)地產的資金要求和回報周期不同，形成健康的資金流組合 成功開發(fā) “協(xié)信商廈”、 “時代天驕” 等高質量

6、項目，包括正在進行“黃金海岸”等系列項目商業(yè)物業(yè)經營管理業(yè)務板塊商業(yè)物業(yè)經營管理業(yè)務板塊 投資回報周期長但穩(wěn)定，可以提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流 商業(yè)物業(yè)運作對人員技能和組織的專業(yè)性要求很高 協(xié)信在商業(yè)物業(yè)的運營方面處于摸索階段，不具備優(yōu)勢，需進一步完善商商業(yè)業(yè)房房地地產產開開發(fā)發(fā)現(xiàn)金流時間只租不售帶約出售7協(xié)信集團制定了大力發(fā)展商業(yè)物業(yè)經營業(yè)務的發(fā)展思路，引發(fā)了價值協(xié)信集團制定了大力發(fā)展商業(yè)物業(yè)經營業(yè)務的發(fā)展思路，引發(fā)了價值鏈的轉變和多業(yè)務模式運作，帶來了一系列的挑戰(zhàn)鏈的轉變和多業(yè)務模式運作，帶來了一系列的挑戰(zhàn)獲得土地土地開發(fā)、房產開發(fā)土地開發(fā)、房產開發(fā)規(guī)劃項目管理融資營銷基礎設施基礎設施的建設的建

7、設經營管理經營管理開發(fā)招商商業(yè)規(guī)劃品類業(yè)態(tài)管理運營管理營銷品牌房地產投房地產投資開發(fā)業(yè)資開發(fā)業(yè)務務 相對短期的運作，資金的周轉率相對較高，關鍵在于開發(fā)拿地 強有力的政府資源和協(xié)調能力 房地產策劃、營銷能力，以及強大的品牌優(yōu)勢 追求長期價值，持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入 項目投資回報周期長，必須解決好項目融資問題，如采用信托等 復合業(yè)態(tài)管理，對技能要求很高。包括財務融資能力、商業(yè)規(guī)劃、開發(fā)招商、品類業(yè)態(tài)管理及運營能力商業(yè)物業(yè)商業(yè)物業(yè)經營管理經營管理業(yè)務業(yè)務向多業(yè)務模式轉化向多業(yè)務模式轉化帶來了總部功能定帶來了總部功能定位、管控體系、組位、管控體系、組織架構，以及人力織架構，以及人力資源體系的一系列資源體系

8、的一系列挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)8挑戰(zhàn)一：多業(yè)務模式共存對集團總部靈活的資源配置能力提出很大要挑戰(zhàn)一：多業(yè)務模式共存對集團總部靈活的資源配置能力提出很大要求，引發(fā)了總部功能重心必須重新定位求，引發(fā)了總部功能重心必須重新定位協(xié)信控股集團協(xié)信控股集團人力資源財務中心總裁辦公室城建公司 長信公司中城聯(lián)公司購物中心管理公司商務發(fā)展公司資料來源：協(xié)信集團網(wǎng)站，凱捷分析 現(xiàn)有組織架構中的總部職能部門下沉，是基于專業(yè)化建設考慮，只適用于單業(yè)務模式考慮 多業(yè)務模式共存對總部靈活的資源配置能力要求很高，主要是財務融資和技能構建等方面 必須重新界定總部的職能重心總部職能重心的重新定位總部職能重心的重新定位9企業(yè)規(guī)模的進一步擴大和

9、業(yè)務模式的多樣化，要求協(xié)信集團應該更多企業(yè)規(guī)模的進一步擴大和業(yè)務模式的多樣化，要求協(xié)信集團應該更多的依賴體系化的管理，明確對下屬業(yè)務的管控原則及要求的依賴體系化的管理，明確對下屬業(yè)務的管控原則及要求協(xié)信控股集團協(xié)信控股集團人力資源財務中心總裁辦公室城建公司 長信公司中城聯(lián)公司購物中心管理公司商務發(fā)展公司體系化管理，明確管控原則體系化管理，明確管控原則資料來源：協(xié)信集團網(wǎng)站，凱捷分析 依靠系統(tǒng)化的體系規(guī)范管理 明確對下屬業(yè)務板塊的管控原則 以及不同管控原則下的管控深度要求。包括總部管理職能管控到何種程度，財務、融資等具體到何種程度10挑戰(zhàn)二：總部功能定位和管控原則的重新設計，要求相應的調整組織挑

10、戰(zhàn)二：總部功能定位和管控原則的重新設計，要求相應的調整組織架構，明確總部職能和下屬業(yè)務板塊的對接關系架構，明確總部職能和下屬業(yè)務板塊的對接關系投資管理部副總裁房地產事業(yè)部總裁辦財務部審計/法務部商貿事業(yè)部并購部人力資源部總裁助理總裁總裁副總裁投資管理委員會投資管理委員會事業(yè)部重大的投資決策由集團投資管理委員會決策，以體現(xiàn)集團投資管理中心的職能兩個獨立事業(yè)部兩個獨立事業(yè)部享有獨立的業(yè)務戰(zhàn)略制定、決策權享有獨立的經營運作權，以及相當程度的投資決策權對于商業(yè)地產經營這樣的業(yè)務由集團來對兩個事業(yè)部進行協(xié)調醫(yī)藥業(yè)務管理酒店業(yè)務管理一個投資管理部一個投資管理部對已有的酒店醫(yī)藥業(yè)務板塊實行財務型管理同時，負

11、責培育發(fā)展新興業(yè)務協(xié)信集團是設置協(xié)信集團是設置事業(yè)部管理，還事業(yè)部管理，還是虛擬板塊概念是虛擬板塊概念進行管理，需進進行管理，需進一步分析一步分析凱捷案例參考11并通過固化的管控流程制度體系，實現(xiàn)集團對下屬業(yè)務板塊的有效監(jiān)并通過固化的管控流程制度體系，實現(xiàn)集團對下屬業(yè)務板塊的有效監(jiān)控，防范相關風險控，防范相關風險管控管控流程流程及制及制度度市場風險市場風險財務風險財務風險經營風險經營風險價格變化政策變化產品升級.資本運營投資管理財務控制業(yè)績管理職業(yè)操守技術選擇財務財務管理管理投資投資管理管理計劃計劃預算預算績效績效管理管理對企業(yè)面臨的市場風險、財務風險和經營風險，通過管對企業(yè)面臨的市場風險、財

12、務風險和經營風險，通過管控流程的設計與完善，確保企業(yè)健康穩(wěn)定迅速的發(fā)展控流程的設計與完善，確保企業(yè)健康穩(wěn)定迅速的發(fā)展12挑戰(zhàn)三：購物中心（挑戰(zhàn)三：購物中心（Shopping mallShopping mall）與協(xié)信原有的貿易市場的經營）與協(xié)信原有的貿易市場的經營運作有很大不同，需要集團層面構建相應的技能體系運作有很大不同，需要集團層面構建相應的技能體系舉例說明業(yè)態(tài)管理業(yè)態(tài)管理招商管理招商管理營銷活動營銷活動品牌管理品牌管理服務監(jiān)督服務監(jiān)督購物中心購物中心 shopping mall復合業(yè)態(tài)管理統(tǒng)一招商管理統(tǒng)一營銷活動品牌管理統(tǒng)一服務監(jiān)督原有貿易市場原有貿易市場單業(yè)態(tài)管理單業(yè)態(tài)招商基本不需要營

13、銷活動不需要很少 購物中心的運營是物業(yè)管理與商業(yè)管理的集成，除規(guī)劃外，還需要高度專業(yè)化管理。應通過統(tǒng)一購物中心的運營是物業(yè)管理與商業(yè)管理的集成，除規(guī)劃外，還需要高度專業(yè)化管理。應通過統(tǒng)一管理來樹立購物中心的整體形象，比貿易公司管理難度大得多管理來樹立購物中心的整體形象，比貿易公司管理難度大得多 協(xié)信集團具有房地產投資開發(fā)和貿易市場的管理經驗，是遠遠不夠的，需進一步完善協(xié)信集團具有房地產投資開發(fā)和貿易市場的管理經驗，是遠遠不夠的，需進一步完善13購物中心的關鍵在于通過成功商業(yè)運作獲得商業(yè)物業(yè)價值的逐步提升購物中心的關鍵在于通過成功商業(yè)運作獲得商業(yè)物業(yè)價值的逐步提升，屬于復合型的業(yè)態(tài)管理，對運作經

14、營的技能體系要求很高，屬于復合型的業(yè)態(tài)管理，對運作經營的技能體系要求很高店面經營招商業(yè)態(tài)管理商業(yè)規(guī)劃開店選址建筑設計規(guī)劃商業(yè)規(guī)劃購物中心位置投資規(guī)劃融資業(yè)態(tài)選擇業(yè)態(tài)調整業(yè)態(tài)管理引入品牌品牌管理品牌更新店面安排店面調整5大方大方面的技面的技能構建能構建成功運作的關鍵成功運作的關鍵 購物中心這種復合業(yè)態(tài)關注的是業(yè)態(tài)定位、業(yè)態(tài)綜合管理以及品牌線的管理和搭配 購物中心的投資回報周期較長，國內一般都在10年以上，因此融資能力和風險控制能力至關重要 必須通過商業(yè)的成功運作，獲得商業(yè)物業(yè)價值的逐步提升，并經過在業(yè)態(tài)組合周期性調整獲得更高的租賃和管理費收入城市型購物中心城市型購物中心 城市型購物中心一般建設在

15、城市中心區(qū)已有的商業(yè)圈內，這些商業(yè)圈已存在商業(yè)定位和其他商業(yè)業(yè)態(tài)社區(qū)型社區(qū)型/城際型購物中心城際型購物中心 一般規(guī)劃于新的副商業(yè)中心或者新的人群聚居地區(qū)，那些地區(qū)一般沒有商業(yè)圈形成，因此可以完全按照目標市場的需求來考慮自身的定位問題，在此基礎上考慮業(yè)態(tài)組合、品牌搭配14挑戰(zhàn)四：業(yè)務模式的復雜化和進入領域的復雜化、對人才的吸引和保挑戰(zhàn)四：業(yè)務模式的復雜化和進入領域的復雜化、對人才的吸引和保留變得日趨重要，完善薪酬考評體系和引入中長期激勵應該納入日程留變得日趨重要，完善薪酬考評體系和引入中長期激勵應該納入日程 是吸引員工加盟的主要方式 房地產開發(fā)業(yè)務和商業(yè)經營業(yè)務二者的薪酬結構和考評體系也有所不同

16、，必須關注基本基本工資工資績效績效工資工資中長期激勵計中長期激勵計劃劃年收入規(guī)劃總收入100% 具有競爭力的利潤分享，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要中長期激勵措施 高管層必須引入分享公司成長增值的中長期激勵，可以是股權形式、獎金庫形式等，以激勵其為企業(yè)持續(xù)做貢獻15同時，規(guī)范化的績效管理體系是薪酬激勵的基礎，以績效考評結果為同時，規(guī)范化的績效管理體系是薪酬激勵的基礎，以績效考評結果為基礎的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力基礎的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經營計劃能力開發(fā)幫助/自學教育/培訓函授考育推薦書籍資格取得 入職培訓 專業(yè)能力培訓 管理技能培訓 績效考評體系目標設定(委托工作)完成

17、目標(自我控制)結果評價(自我+上司)在過程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計劃發(fā)展/福利待遇系統(tǒng)晉升收入福利職位A職位B職位C基本工資浮動工資特別獎勵股權 旅游、休假 表彰 自已申報 崗位調查/技能分析能力開發(fā)計劃 業(yè)績 能力/素質 自我發(fā)展愿望 上司評價/推薦人事考核晉升晉級/獎金福利16我們認為，本次咨詢項目主要協(xié)助協(xié)信集團解決以下三大關鍵問題，我們認為，本次咨詢項目主要協(xié)助協(xié)信集團解決以下三大關鍵問題，以支持集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以支持集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 明確總部功能重心，以及對各業(yè)務板塊的管控原則及管控深度 集團總部的組織架構，及相應的職能界定及能力需求模型，以及總部職能部門與下屬業(yè)務板塊的對接關

18、系 設計管控組織體系和主要管控流程，包括年度經營計劃預算流程、財務管理、投資管理流程、績效管理流程等需要解決的關鍵問題需要解決的關鍵問題薪酬、激勵體系薪酬、激勵體系績效管理體系績效管理體系管控體系，組織架構管控體系，組織架構 涵蓋集團總部的各職能部門，以及下屬各業(yè)務板塊高層的職位評估和薪酬體系設計 企業(yè)高管層的中長期的激勵方案設計細化說明細化說明 制定總部職能部門和下屬業(yè)務板塊高層的主要績效考評指標及相應的權重體系 完善績效考評流程體系及輔導相應的考評方法17本項目建議書分為六大部分本項目建議書分為六大部分18凱捷認為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的中心，組織、運營系統(tǒng)和人力資源為凱捷認為，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的

19、中心，組織、運營系統(tǒng)和人力資源為戰(zhàn)略提供支持和保障，凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從這四個方面中的重戰(zhàn)略提供支持和保障，凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從這四個方面中的重要環(huán)節(jié)來幫助協(xié)信進行管理改善要環(huán)節(jié)來幫助協(xié)信進行管理改善關鍵流程制度、文件計劃預算系統(tǒng)供應商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)績效管理體系IT信息系統(tǒng)使命、愿景 戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標業(yè)務模式核心能力運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源集團組織結構部門崗位職責匯報關系和權限體系人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理薪酬激勵培訓/職業(yè)發(fā)展圍繞階段戰(zhàn)略目標的要求，提供與之相適應的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略階段目標明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提

20、供組織保障在戰(zhàn)略階段目標要求下，明確各階段運營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動的運營體系設計紅字部分是本次項目的內容。注注：管理管理模式模式19協(xié)信控股不同的戰(zhàn)略選擇會帶來不同的業(yè)務組合、增長路徑和核心協(xié)信控股不同的戰(zhàn)略選擇會帶來不同的業(yè)務組合、增長路徑和核心能力需求。凱捷將通過戰(zhàn)略審視來充分理解協(xié)信現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能力需求。凱捷將通過戰(zhàn)略審視來充分理解協(xié)信現(xiàn)有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃住宅、商業(yè)地產開發(fā)住宅、商業(yè)地產開發(fā) 項目滾動開發(fā)，項目部為核心，以項目管控為重點，強調流程控制、計劃預算 較強的資金實力，項目策劃及運作能力房產開發(fā)、物業(yè)經營業(yè)務并舉房產開發(fā)、物業(yè)經營業(yè)務并舉 滾動開發(fā)與持續(xù)經營相結合 開

21、發(fā)、經營業(yè)務各自相對獨立，擁有各自的業(yè)務部門 有較好的業(yè)績平滑性 在房產開發(fā)、商業(yè)運營上均要有良好的能力戰(zhàn)略走向戰(zhàn)略目標發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略驅動模式戰(zhàn)略驅動模式業(yè)務組合、模式及核心能力原有產品新 產品原有業(yè)務新業(yè)務產品類型增加業(yè)務拓展協(xié)信控股兩者并舉物業(yè)經營為主業(yè)物業(yè)經營為主業(yè) 持續(xù)經營，高投入，平穩(wěn)的現(xiàn)金流收回投資 很強的融資能力、金融創(chuàng)新能力、全面的商業(yè)運作能力20在充分理解協(xié)信控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，凱捷將和協(xié)信高層共同討論在充分理解協(xié)信控股戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，凱捷將和協(xié)信高層共同討論確定集團戰(zhàn)略定位和相應的集團管理模式確定集團戰(zhàn)略定位和相應的集團管理模式“瞄準短期盈利目標瞄準短期盈利目標”

22、“形成若干業(yè)務板塊形成若干業(yè)務板塊”“主業(yè)鮮明主業(yè)鮮明”資本投機型資本投機型以經營為基礎以經營為基礎. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .初步判斷，供討論初步判斷，供討論集團集團定位定位相應的集團管理模式相應的集團管理模式總部定位對下屬業(yè)務單元的管控模式21集團不同單元業(yè)務的內在關系、成熟度及集團總部的能力特點和發(fā)展集團不同單元業(yè)務的內在關系、成熟度及集團總部的能力特點

23、和發(fā)展意愿均會對集團管理模式的選擇產生影響意愿均會對集團管理模式的選擇產生影響戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型財務導向型投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯(lián)合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業(yè)務組合并分享經營技能和盡可能利用業(yè)務之間協(xié)同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化的業(yè)務操作導向型操作導向型通用方法介紹通用方法介紹22對控股公司而言，選擇何種管理模式是一個戰(zhàn)略問題，不同的管理模對控股公司而言，選擇何種管理模式是一個戰(zhàn)略問題，不同的管理模式決定了控股公司的管理重點與管理內容式決定了控股公司的管理重點與管理內容財務導向財務導向BUBUBU管理

24、模式管理模式戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向操作導向BUBUBU戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本計劃與資本計劃與財務控制財務控制業(yè)績管理業(yè)績管理管理資源發(fā)展管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務所需資金審核整體的財務目標/結果為每項業(yè)務選出總經理審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務目標，考核財務和經營業(yè)績選派總經理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務和經營目標，考核整個業(yè)務的業(yè)績選派總經理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動資本運營資本運營以單個業(yè)務投資收益最大化為原則以

25、快速壯大實力，提升整體價值為原則以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則23實際應用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不實際應用中，控股公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務，而且也不是一成不變的同特點的下屬業(yè)務，而且也不是一成不變的財務導向型財務導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型操作導向型一般而言，集團公司的管理模式一般而言，集團公司的管理模式是混合模式是混合模式 集團的子公司有多種控股比例，也有內部的部門 子公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同 總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個子在一定的條件下，對

26、具體一個子公司的管理導向會發(fā)生變化公司的管理導向會發(fā)生變化 當一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制 當弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向 戰(zhàn)略導向型戰(zhàn)略導向型財務導向型財務導向型24凱捷將應用凱捷將應用“獨立性控制力矩陣獨立性控制力矩陣”，按照下屬單元業(yè)務在協(xié)信戰(zhàn)略中，按照下屬單元業(yè)務在協(xié)信戰(zhàn)略中的定位，確定對其關注點和影響力的差異，并從而確定合適的管理模的定位，確定對其關注點和影響力的差異，并從而確定合適的管理模式式戰(zhàn)略導向財務導向/戰(zhàn)略導向財務導向操作導向/戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向/戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略導向/操作導向戰(zhàn)略導向弱弱中等中等強

27、強相關相關獨立獨立方法介紹方法介紹屬于主要向母公司貢獻財務價值的子公司，同時母公司對其可影響范圍較小，重點關注是否繼續(xù)持有；屬于母公司需要關注其業(yè)務發(fā)展趨勢的一類，但限于母公司資源能力，較難直接影響，因而戰(zhàn)略規(guī)劃是主要作用工具；屬于與母公司業(yè)務高度協(xié)同的子公司，且與母公司可共享資源平臺，可通過明晰母公司戰(zhàn)略從而確定其戰(zhàn)略。25凱捷將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定協(xié)信集團總部與下屬業(yè)務單凱捷將根據(jù)確定的管理模式要求明確界定協(xié)信集團總部與下屬業(yè)務單元的職責元的職責職能總部業(yè)務單元說明參與度高參與度低集團戰(zhàn)略經營單元戰(zhàn)略財務人力資源法律法規(guī)管理技術決策新產品/服務的開發(fā)營銷銷售 集團戰(zhàn)略為總部中心的

28、工作重點 總部指導和評估業(yè)務單元戰(zhàn)略 財務仍然是一個重要的核心職能，經營單位進行日常的會計業(yè)務 由總部設計職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 只能保留少量的當?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 業(yè)務單元負責技術決策，總部予以批準和指導 總部可以發(fā)展全國范圍的銷售隊伍，負責全國性大客戶的開發(fā)與發(fā)展。業(yè)務單元為銷售重心 總部對跨經營單元產品/服務開發(fā)進行統(tǒng)籌 總部側重于品牌控制和全國范圍內的溝通案例案例26外部環(huán)境內部能力設置組織架構設置組織架構設計制度流程設計制度流程計劃預算及計劃預算及績效管理績效管理戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務戰(zhàn)略營銷運營財務集團管理模式確定后，還需從組織架構、制度流程、績效管理和集團管理模式確

29、定后，還需從組織架構、制度流程、績效管理和人力資源等多方面構筑管理體系來保證管理模式的有效實施人力資源等多方面構筑管理體系來保證管理模式的有效實施通過管控組織架構、管控流程、計劃預算和績效管理等手段來通過管控組織架構、管控流程、計劃預算和績效管理等手段來影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財務、經營運作等方面內容影響下屬子公司的戰(zhàn)略、營銷、財務、經營運作等方面內容27凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面來幫助協(xié)信進行管理改善來幫助協(xié)信進行管理改善運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源集團組織結構部門崗位職責匯

30、報關系和權限體系在戰(zhàn)略階段目標明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障管理管理模式模式28凱捷將根據(jù)自身豐富的地產與商貿行業(yè)集團組織結構設計經驗，幫助凱捷將根據(jù)自身豐富的地產與商貿行業(yè)集團組織結構設計經驗，幫助協(xié)信根據(jù)集團戰(zhàn)略和管控模式的要求設計相應的集團組織結構，并在協(xié)信根據(jù)集團戰(zhàn)略和管控模式的要求設計相應的集團組織結構，并在設計過程中考慮良好的過渡以保證可操作性設計過程中考慮良好的過渡以保證可操作性2 2001 Bexcel. All rights reserved.目目前前的的組組織織結結構構圖圖科研副所長科研副所長所辦所辦生產副所長生產副所長總工程師總工程師工模具車間工

31、模具車間批量機加工車間批量機加工車間玻璃鋼車間玻璃鋼車間電器車間電器車間動力設備車間動力設備車間機加工車間機加工車間印刷車間印刷車間第一研究室第一研究室第二研究室第二研究室第九研究室第九研究室第十研究室第十研究室試制車間試制車間情報資料室情報資料室科研處科研處生產處生產處財務處財務處物流處物流處企管辦企管辦銷售處銷售處技質處技質處人事勞資人事勞資保衛(wèi)、車隊保衛(wèi)、車隊玉河集團辦公室玉河集團辦公室食堂、招待所食堂、招待所衛(wèi)生綠化、武裝衛(wèi)生綠化、武裝行政、基建房產行政、基建房產直接領導業(yè)務指導.所長、書記所長、書記政治處政治處282001 Bexcel. All rights reserved.過過

32、渡渡組組織織結結構構科研副所長科研副所長行政處行政處生產副所長生產副所長工藝科工藝科一車間一車間二車間二車間設備動力科設備動力科無人機研究室無人機研究室訓練器材研究室訓練器材研究室基礎技術試驗室基礎技術試驗室試制車間試制車間財務處財務處印刷廠印刷廠計劃物流處計劃物流處總務科總務科各倉庫各倉庫武?？莆浔？苹ǚ慨a科基建房產科科研辦公室科研辦公室生產辦公室生產辦公室副所長副所長市場科市場科訓練器材銷售科訓練器材銷售科技質處技質處無人機銷售科無人機銷售科行政副所長行政副所長所長、書記所長、書記所辦、玉河辦所辦、玉河辦人力資源處人力資源處采購科采購科政治處政治處企管辦企管辦21 2001 Bexcel

33、. All rights reserved.未來組織結構建議未來組織結構建議（準事業(yè)部制）（準事業(yè)部制）所長、書記所長、書記無人機副所長無人機副所長行政處行政處訓練系統(tǒng)副所長訓練系統(tǒng)副所長武?？莆浔？朴∷S印刷廠人力資源處人力資源處總務科總務科基建房產科基建房產科副所長副所長技質處技質處所辦所辦行政副所長行政副所長訓練系統(tǒng)車間訓練系統(tǒng)車間訓練系統(tǒng)研究室訓練系統(tǒng)研究室訓練系統(tǒng)營銷科訓練系統(tǒng)營銷科物流處物流處設備動力科設備動力科財務處財務處無人機研究室無人機研究室無人機生產車間無人機生產車間無人機營銷科無人機營銷科政治處政治處企管辦企管辦現(xiàn)有的組織結構圖過渡的組織結構圖未來的組織結構圖未來的組織結

34、構圖凱捷案例參考凱捷案例參考29根據(jù)確定的集團組織結構，明晰集團層面各個部門及各業(yè)務板塊的功根據(jù)確定的集團組織結構，明晰集團層面各個部門及各業(yè)務板塊的功能職責能職責集團總部職能集團總部職能進行集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃不穩(wěn)定業(yè)務戰(zhàn)略的制定和實施指導事業(yè)部重大投資項目的審定、集團層面的資本運作發(fā)展新業(yè)務、促進各業(yè)務的協(xié)同效應向業(yè)務單元提供部分共享的中央服務、高級人員考核投資管理部職責投資管理部職責 負責對事業(yè)部重大投資項目的輔助決策和后續(xù)監(jiān)督 對不穩(wěn)定業(yè)務單元的業(yè)務戰(zhàn)略制定、業(yè)務運作指導及內部管理指導財務部職責財務部職責牽頭制訂集團和事業(yè)部戰(zhàn)略預算體系負責財政金融有關事宜，對集團提供全面的會計和財務服務對

35、事業(yè)部進行財務監(jiān)督和控制人力資源部職責人力資源部職責制訂集團人力資源戰(zhàn)略及實施計劃指導下屬事業(yè)部的人力資源規(guī)劃對子業(yè)務單元高層人員實施管理與激勵審計審計/法務部職責法務部職責 對集團各獨立核算的事業(yè)部進行審計監(jiān)督，確保集團總部利益 作為集團高層領導的法務參謀，負責整個集團的法律事務的支持并購部職責并購部職責 開展兼并收購業(yè)務，利用兼并收購等各種資本運作手段實現(xiàn)集團收益的超常規(guī)發(fā)展總裁辦職責總裁辦職責負責整個集團的行政管理工作集團與下級子業(yè)務單元間的信息交流負責整個集團的品牌運作負責整個集團信息中心建設凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例30凱捷還將幫助協(xié)信制訂集團層面的組織管理文件，其中，職位說明書凱捷還

36、將幫助協(xié)信制訂集團層面的組織管理文件，其中，職位說明書是明確職責、匯報體系和流程落實的關鍵是明確職責、匯報體系和流程落實的關鍵浙江浙江 公司人力資源管理文件公司人力資源管理文件 總監(jiān)職位說明書總監(jiān)職位說明書文 件 編號部 門 部部職位名稱職位代碼直 接上 級總經理平行職位制造總監(jiān)、行政總監(jiān)等下屬職位工工作作目目標標主管公司營銷工作，實現(xiàn)品牌建設、營銷網(wǎng)絡、服務模式，開發(fā)客戶資源，提升客戶忠誠度和滿意度，降低風險，實現(xiàn)公司整體營銷目標。 具具體體工工作作描描述述計劃預算、策略制定 .擬訂公司中、短期營銷計劃（營銷策略、銷售指標、銷售利潤和資金回籠等），經公司批準后組織實施.組織管理組織和管理下轄

37、各部門的正常運作；審核銷售業(yè)務合同，控制庫存金額推進營銷數(shù)據(jù)庫的建設、各類承報、營銷報告員工培養(yǎng)決策支持其它工作編 制審 核批 準生效日期浙江浙江 公司人力資源管理文件公司人力資源管理文件 總監(jiān)職位說明書總監(jiān)職位說明書文件編號流程責任負責流程（編號）流程， 流程負責參與流程（編號）流程， 流程參與監(jiān)督流程（編號）流程， 流程監(jiān)督任任職職資資格格教育程度 大學本科以上或相當學歷并具有企業(yè)管理及營銷管理知識經驗有三年以上相關行業(yè)總監(jiān)職位的經驗 知識技能其它任職者簽名直 接上 級簽 名批準者簽名執(zhí) 行時 間編制審 核批準生 效日 期舉例：某公司某職位說明書舉例：某公司某職位說明書與主要流程建立接口明

38、確任職資格公司戰(zhàn)略目標體現(xiàn)明確職責和重點工作說明匯報關系說明匯報關系與任職者溝通落實凱捷將幫助協(xié)信編寫集團部門經理及子公司總經理以上職位的職位說明書，其它職位的說明書由凱捷提供相關指導和培訓，協(xié)信人力資源部門主導編寫，以實現(xiàn)技能轉移31在職位說明書的基礎上，凱捷將指導協(xié)信設計集團權限審批表，明確在職位說明書的基礎上，凱捷將指導協(xié)信設計集團權限審批表，明確集團與業(yè)務板塊的授權體系，作為組織運作和授權的基礎集團與業(yè)務板塊的授權體系，作為組織運作和授權的基礎審批事項副總經理/總監(jiān) 總經理辦公會總經理董事長董事會執(zhí)委會 董事會全會股東會一、人事方面一、人事方面1、人事任免董事、監(jiān)事選舉聘任董事長選舉聘

39、任總經理提名選舉任命副總經理、財務總監(jiān)及其他總監(jiān)提名核準決定、聘任部門經理、車間主任提議討論核準審批決定決定、聘任關鍵會計人員提議核準審批決定2、工作匯報與領導關系、工作匯報與領導關系總經理匯報匯報報告工作副總經理、財務總監(jiān)及其他總監(jiān)匯報匯報部門經理、車間主任匯報報告工作二、財務審批與資產管理二、財務審批與資產管理1、費用報銷單次活動報銷在3000元以下（不含）審批決定單次活動報銷在3000元（含）以上，6000元以內核準審核審批決定單次業(yè)務活動費用報銷在6000元以上（含）核準審核2、款項支付一次性支付10萬元以下（不含）款項支付審核決定一次性支付10萬元以上（含）款項支付審核3、工資表審核

40、與發(fā)放月工資總額或月人均工資比上月上下浮動5%以內（不含）審批決定月工資總額或月人均工資比上月上下浮動10%以內（不含）人力資源部、財務部核準討論審批決定月工資總額或月人均工資比上月上下浮動10%以上（含）人力資源部、財務部核準討論審核審批富得寶審批權限一覽表富得寶審批權限一覽表浙江某公司權限審批一覽表浙江某公司權限審批一覽表凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例32凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面凱捷將根據(jù)協(xié)信的要求從戰(zhàn)略、組織、運營系統(tǒng)和人力資源四個方面來幫助協(xié)信進行管理改善來幫助協(xié)信進行管理改善根據(jù)協(xié)信的戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考慮各業(yè)務模式特點和地域因素，制定符合集團中長期發(fā)展要求

41、的薪酬激勵體系運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源管理管理模式模式33勝任能勝任能力模型力模型招聘招聘/ /配置配置員工員工發(fā)展發(fā)展績效績效管理管理崗位崗位設計設計價值定位價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃員工關系管理員工關系管理組織功能規(guī)劃組織功能規(guī)劃人力資源管理是一個復雜的系統(tǒng)，根據(jù)協(xié)信的需求及項目時間限制，人力資源管理是一個復雜的系統(tǒng)，根據(jù)協(xié)信的需求及項目時間限制，本次項目重點關注績效管理和薪酬激勵部分本次項目重點關注績效管理和薪酬激勵部分員工發(fā)展員工發(fā)展 發(fā)展計劃 關鍵員工管理崗位設計崗位設計 崗位設計 崗位職責招聘招聘/ /配置配置 人員招聘 定崗/晉升/淘

42、汰績效管理績效管理 明確KPI指標 績效輔導 績效監(jiān)控 績效考評激勵獎懲激勵獎懲 根據(jù)業(yè)績，建立包括薪酬在內的短中長期激勵機制價值定位價值定位 確定員工與企業(yè)的關系 確定人力資源管理基本原則戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標、措施薪酬激勵薪酬激勵激勵激勵獎懲獎懲績效管理績效管理34績效管理由以下四大環(huán)節(jié)組成績效管理由以下四大環(huán)節(jié)組成關鍵活動關鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經營目標 找出目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重 考核指標體系 制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估

43、能力評估 計算考核得分 績效考評結果運用，如加薪、晉級等 績效考核結果績效輔導績效輔導/ /監(jiān)控監(jiān)控簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標制定績效指標績效考評績效考評 進行相關績效輔導，提高績效水平 定時召開經營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則必須由協(xié)信自身操作，凱捷可提供相應輔導35績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是戰(zhàn)略目績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是戰(zhàn)略目標的層層分解標的層層分解公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司月度目標部門月度目標員工月度目標目標實施月度績效考核指標分解指標

44、分解公司年度目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考核考核結果運用年度績效指標一方面反應員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經營情況掛鉤月度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況各部門、各職位的績效目標不應各自為政、根據(jù)各部門、各自的內容提出，而是應該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略層層分解得來的，這樣才能為戰(zhàn)略提供強力支撐，否則將使績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)36關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅動因素反映關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅動因素反映關鍵業(yè)績指標是關鍵業(yè)績指標是.關鍵業(yè)績指標能關鍵業(yè)績指標能. 對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 分定量指標和定性指標

45、兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等 對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作的反映 由高層領導決定并被考核者認同的 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況 使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎37除了財務指標外，凱捷在設計除了財務指標外，凱捷在設計KPIKPI指標時還增加了管理改進指標和能指標時還增加了管理改進指標和能力素質等指標力素質等指標, ,以保證考評的全面性以保證考評的全面性舉例：凱捷為浙

46、江某大型制造型企業(yè)設計的績效指標體系原則及方法舉例：凱捷為浙江某大型制造型企業(yè)設計的績效指標體系原則及方法原則原則指標選擇指標選擇確保03年經濟效益適度、穩(wěn)定增長經營業(yè)務指標經營業(yè)務指標-設定財務及部門工作績效指標確保03年重點改善項目順利實施管理改進指標管理改進指標-設定重點管理改善項目指標，推動改善項目的實施促進部門間的協(xié)作配合設定部門評議指標設定部門評議指標-強化部門服務意識，提高服務水平關注員工素質提升能力素質指標能力素質指標-強化員工素質培養(yǎng)，勞動紀律、日常工作等38根據(jù)重要性、緊迫性和可操作性的原則確定指標的數(shù)量及權重根據(jù)重要性、緊迫性和可操作性的原則確定指標的數(shù)量及權重戰(zhàn)略目標可

47、能的關鍵業(yè)績目標建議權重說明實現(xiàn)經營目標的穩(wěn)步增長產品標準化（主要指三大件）計劃達成率97%10% 月 日前完成品延產品技術標準建立（包括產品圖及工藝標準、檢驗標準）15%產品開發(fā)計劃達成率99%15%從根本上解決發(fā)響、保持架碎裂、星行套車底部問題10%改進基礎管理 月 日前建立完善各項技術工藝管理制度10% 月 日前規(guī)范簡化主要技術工藝流程10%月 日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有工裝/檢具設計8%月 日前完成清理/規(guī)范現(xiàn)有質量檢測標準7%部門協(xié)作15%凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例凱捷在選擇關績效指標時，將有側重點地選擇對企業(yè)影響最大的重點指標，而不是求多求全，這樣有利于協(xié)信實際操作39在此基礎上簽定業(yè)績

48、合同在此基礎上簽定業(yè)績合同受約人姓名：發(fā)約人姓名：權重類別部門：發(fā)約人職位：經濟業(yè)務類指標： 管理改進類指標： 部門評議類指標： 能力素質類指標： 員工培養(yǎng)指指標： 合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關鍵績效指標目標權重（%）經濟業(yè)務指標 部門經理及以上人員權重合計占85% 一般員工權重占90%管理改進指標部門評議指標能力素質指標 10%人員培養(yǎng)指標部門經理及以上人員5%凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例40期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標A A業(yè)績報告業(yè)績報告 業(yè)績審議會議業(yè)績審議會議B B 進行進行績

49、效輔導績效輔導C C 同意同意新的行動計劃新的行動計劃業(yè)績報告業(yè)績報告績效輔導績效輔導行動計劃行動計劃 建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標相關的數(shù)據(jù) 準備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 制定初步解決方案 質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標 針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI 1KPI 1驅動力驅動力根本原因根本原因及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動改正問題41績效考評包括業(yè)績和能力兩大部分績效考評包括業(yè)績和能力兩大部分 考核關鍵績效指標的完成情況業(yè)績考評業(yè)績考評 根

50、據(jù)業(yè)績評估結果確定績效工資、利潤分享比例、期股分紅等 綜合考慮業(yè)績和能力評估結果，決定員工獎懲、晉升或淘汰 以能力評估結果為基礎，制定針對性的能力提升計劃總體考評總體考評 根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力考評能力考評能力考評是個長期持續(xù)的工作，不作為本次項目的重點，如協(xié)信需要，凱捷將給予一些提示，重點還是業(yè)績考評上42績效管理是薪酬激勵的基礎，薪酬激勵則是績效管理落實到位的必績效管理是薪酬激勵的基礎，薪酬激勵則是績效管理落實到位的必要條件。全面薪酬有四大部分組成要條件。全面薪酬有四大部分組成基本工資基本工資績效工資績效工資福利福利中長期激勵中長期激勵關鍵因素關鍵因素計算方法計算方法可選

51、擇可選擇方案方案 職位在公司中的相對價值 市場薪酬根據(jù)職位價值、市場薪酬水、浮動比例確定 領先策略 適中策略 滯后策略 公司盈利情況 業(yè)績 職位薪酬水平浮動工資目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分 傭金 績效獎金 利潤分享 國家政策 公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定 現(xiàn)金福利 非現(xiàn)金福利 員工業(yè)績 對公司的重要程度根據(jù)具體方案 股權 期權 期股總薪酬總薪酬+ + + += =43良好的薪酬激勵是吸引和保留高素質員工的有效途徑。全面薪酬一良好的薪酬激勵是吸引和保留高素質員工的有效途徑。全面薪酬一般包括固定和浮動兩大部分共四項內容般包括固定和浮動兩大部分共四項內容崗位工資崗位工資績效工資績效工資福利福利員工年員

52、工年收入：收入：崗位因素：崗位因素：績效因素：績效因素：其他其他（中長期激勵）（中長期激勵）崗位因素：崗位因素：績效因素：績效因素：固定部分固定部分浮動部分浮動部分與技能有關的因素與職責有關的因素與難度有關的因素與工作條件有關的因素職務重要性因素等績效條件因素KPI指標完成情況因素兩者的比例要依據(jù)該職位對績效的影響度而定44設計薪酬激勵體系時，凱捷將根據(jù)協(xié)信業(yè)務所處行業(yè)及地域的特點考慮設計薪酬激勵體系時，凱捷將根據(jù)協(xié)信業(yè)務所處行業(yè)及地域的特點考慮薪酬水平的外部競爭性和內部公平性薪酬水平的外部競爭性和內部公平性確定薪資水準的兩維準則確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：外部

53、競爭性： -以當?shù)睾托袠I(yè)薪酬水平為參照標準，體現(xiàn)外部競爭性內部公平性：內部公平性：- 根據(jù)不同高管職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現(xiàn)職位間的公平性弱合理的薪資合理的薪資體系體系外部薪酬調研行業(yè)內訪談職位評估職級序列設計級差和帶寬設計外部薪酬調研不作為本次項目內容，由協(xié)信提供重慶當?shù)赝獠啃匠陿藴首鳛閰⒖?5協(xié)信主業(yè)所處的房地產與商業(yè)經營產業(yè)特點相差較大，設計薪酬激勵協(xié)信主業(yè)所處的房地產與商業(yè)經營產業(yè)特點相差較大，設計薪酬激勵體系時要考慮各行業(yè)的特點體系時要考慮各行業(yè)的特點戰(zhàn)略多元化房戰(zhàn)略多元化房地產公司地產公司戰(zhàn)略專業(yè)型房戰(zhàn)略專業(yè)型房地產公司地產公司專業(yè)項目型公司專業(yè)項目型公司薪

54、酬結構高基本工資低獎金高福利中等基本工資直線型獎金中等福利低基本工資加速型獎金低福利原因戰(zhàn)略導向：多種業(yè)務單元的均衡戰(zhàn)略導向：單一業(yè)務長期發(fā)展戰(zhàn)略導向：在每個項目中盈利特點薪酬穩(wěn)定性強員工滿意度高靈活性較差激勵力度不強穩(wěn)定性較強員工滿意度較高靈活性較強激勵力度一般薪酬激勵性強靈活性強員工滿意度差缺乏穩(wěn)定性僅為示例，非結論凱捷案例46職位評估是確定職位薪酬的重要基礎，凱捷將通過職位評估培訓的方職位評估是確定職位薪酬的重要基礎，凱捷將通過職位評估培訓的方式幫助協(xié)信掌握職位評估的技能式幫助協(xié)信掌握職位評估的技能職位評估的重點是職位評估的重點是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣

55、”或或“做得怎做得怎么樣么樣” 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層次的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或層次的過程47職位評估有多種方法，凱捷將采用國際職位評估體系為協(xié)信進行職位職位評估有多種方法，凱捷將采用國際職位評估體系為協(xié)信進行職位評估培訓評估培訓特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準職位與市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標

56、準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單易維護 易解釋 易修改 適用于工作序列 與職位市場價值緊密相關 可信度高 迅速比較不同組織不同職能間的職位價值 與市場價值有關 比較不同職能部門間的職位 客觀、連續(xù)性 潛在的偏見 可能過分強調某一特定的因素 不常見的職位被“強迫”分類 潛在的偏見 非標準職位的放入需要解釋 市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難 不穩(wěn)定 稍欠靈活 管理復雜 需通過研究確定因素 管理和實施復雜簡單復雜排序法排序法職位分類法職位分類法市場定價法市場定價法標準因素計分法標準因素計分法定制因素

57、計分法定制因素計分法建議采用建議采用國際職位國際職位評估體系評估體系48在培訓的基礎上凱捷將指導協(xié)信對集團部門經理及業(yè)務板塊高管以上的在培訓的基礎上凱捷將指導協(xié)信對集團部門經理及業(yè)務板塊高管以上的職位進行評估，以職位評估的結果作為一個公平的年收入規(guī)劃的基礎職位進行評估，以職位評估的結果作為一個公平的年收入規(guī)劃的基礎序號序號部門部門職位職位總分總分級別級別1事業(yè)部總經理650.0 642事業(yè)部副總555.5 613事業(yè)部總經理助理544.5 604家電運營中心總經理551.0 615家電運營中心副總511.0 596財務部經理403.5 557人力資源部經理378.5 548行政部經理357.0

58、 539研發(fā)部經理416.0 5510信息中心經理347.0 5211資產管理部經理407.0 5512企業(yè)文化部經理332.0 5213家電運營中心物流部經理328.0 5214家電運營中心零售管理部經理328.0 5215家電運營中心營銷部經理333.0 5216家電運營中心采購部經理400.5 5417家電運營中心批發(fā)管理部經理343.0 5218家電運營中心手機部經理368.0 5319家電運營中心風險控制部經理362.0 53職位信息職位信息評估結果評估結果凱捷客戶舉例凱捷客戶舉例公司職位評估表0200,000400,000600,000800,0001,000,000職級職級年收入

59、（元）年收入（元）40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62公司年收入規(guī)劃建立薪資結構，有內部薪酬公平性基礎，按照工作重要性、個人業(yè)績表現(xiàn)等方面因素付薪根據(jù)市場情況，薪資范圍隨級別升高而逐級增加，為員工加薪提供了依據(jù)，為引進外部人才以及未來晉升提供了依據(jù)，有利于控制人力成本能根據(jù)實際情況更新49在職位評估的基礎上凱捷幫助協(xié)信建立集團層面的職級體系，體現(xiàn)專在職位評估的基礎上凱捷幫助協(xié)信建立集團層面的職級體系，體現(xiàn)專業(yè)價值，實現(xiàn)多通道發(fā)展業(yè)價值，實現(xiàn)多通道發(fā)展,也為員工薪酬級別提供依據(jù)也為員工薪酬級別提供

60、依據(jù)管理系列工人系列專業(yè)系列職位系列職位系列：按照不同的職位特性將職位進行分類而形成的結果職等1職等2職級41職級42職級43薪資水平高集團職位職等職等：由于職位的責任與要求的差異而在職位序列內產生的高低層次職級職級: :將某一企業(yè)最高/最低薪資之間的差額人為劃分而形成的級別職級44職級4550基于職位職級（貢獻）及市場薪酬水平，制定薪酬策略、確定協(xié)信基于職位職級（貢獻）及市場薪酬水平，制定薪酬策略、確定協(xié)信集團薪酬曲線集團薪酬曲線普通職員普通職員人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高建議薪酬定位建議薪酬定位：目標市場的50P60P基層經理及專業(yè)類職員基層經理及專業(yè)類職員公司