企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題案例分析題課外案例分析題 1：福特公司的戰(zhàn)略選擇福特汽車(chē)公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。一集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期開(kāi)展戰(zhàn)略在早期， 福特公司的開(kāi)展是通過(guò)不斷改良它的單一產(chǎn)品轎車(chē)而取得的。 在 1908 年制造的 T 型轎車(chē)比以前所 有的車(chē)型有相當(dāng)大的改良。在它生產(chǎn)的第一年，就銷(xiāo)售了 10 000 多輛。 1927 年， T 型轎車(chē)開(kāi)場(chǎng)將市場(chǎng)丟給了它的 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了 A 型轎車(chē)，該轎車(chē)集中了流行的車(chē)體款式和富于變化的顏色。當(dāng) A 型轎車(chē)開(kāi)場(chǎng)失去 市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在 1932 年，福特公司又推出了 V-8 型汽車(chē)。 6 年后，在 1

2、938 年， Mercury 型車(chē) 成為福特公司開(kāi)展中檔汽車(chē)的突破口。福特汽車(chē)公司也能過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)展開(kāi)展。在 1904 年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它 的開(kāi)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在 1917 年，開(kāi)場(chǎng)生產(chǎn)卡車(chē)和拖拉機(jī)，并且在 1922 年，收購(gòu)了林肯 汽車(chē)公司。二縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車(chē)公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的出色實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門(mén)的 作用。1塑料生產(chǎn)部門(mén)一一供給福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2福特玻璃生產(chǎn)部門(mén)供給福特北美公司的轎車(chē)和卡車(chē)所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車(chē)制造商供給玻璃。 這

3、個(gè)部門(mén)也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車(chē)售后市場(chǎng)的主要供給商。3電工和燃油處理部門(mén)為福特汽車(chē)供給點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。 三福特新荷蘭同心多樣化戰(zhàn)略在 1917 年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)場(chǎng)了同心多樣化戰(zhàn)略。 福特新荷蘭現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備 制造商之一，它于 1978年 1月日成立。福特新荷蘭是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭聯(lián)合組成的， 后者是從 Sperry 公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它 同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。四金融效勞集團(tuán)跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略

4、 福特汽車(chē)信貸公司的成立，是向經(jīng)銷(xiāo)商和零售汽車(chē)顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。不過(guò)，在 20世紀(jì) 80年代，福特公司利用這個(gè)部門(mén)積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在 1985 年它收購(gòu)了國(guó)家第一金 融，后者是北美第二儲(chǔ)蓄和貸款組織。在 1987 年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠 桿租賃融資、商業(yè)車(chē)隊(duì)租賃、設(shè)備運(yùn)輸、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。五其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車(chē)土地開(kāi)發(fā)是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門(mén)，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到 1920 年，這個(gè)部門(mén)圍 繞著密歇根福特世界總部建立了 59 個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門(mén)所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多

5、 億美元。福特太空和赫茲也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。六調(diào)整戰(zhàn)略 在福特公司的開(kāi)展史上，曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的 速度虧損。亨利 .福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)?。也許被眾多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì) 80年代早期所完成的。 從1979年到 1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)億美元。銷(xiāo)售額由1978 年均的 420億美元下降到 1981年的 380 億美元。不必說(shuō)，1 / 4企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是劇烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方

6、式。新車(chē)的款式看起來(lái)像許多 年以前一樣；在部門(mén)之間如設(shè)計(jì)與工程很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí) 部門(mén)傳達(dá)情況。福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)本錢(qián)。在 1979 年到 1983年期 間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了億美元。 其次， 質(zhì)量成為頭等大事。 管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車(chē)的程序。 以前， 每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門(mén)都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。 從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell 和總裁 Donald Petersen 開(kāi)場(chǎng)，改變了公

7、司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來(lái)了。該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向 著共同的目標(biāo)的參與。 在福特公司， 人們建立起更加密切的關(guān)系， 并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、 經(jīng)銷(xiāo)商。 供給商之間的關(guān)系， 呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。七放棄戰(zhàn)略多年來(lái)，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在1989 年 10 月，福特公司和一伙投資商簽署了賣(mài)掉它 Rouge 鋼鐵公司諒解備忘錄。 福特之所以賣(mài)掉這家公司是因?yàn)樗幌霌?dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的本錢(qián)。 估計(jì)在其 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987 年和 1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣(mài)

8、給了杜邦公司。八收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年 11月 2日，福特公司以 25 億美元收購(gòu)了美洲豹私人，以作為消除它在汽車(chē)市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車(chē)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類(lèi)別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車(chē)有豐田公司的凌志LS400,本田阿庫(kù)拉傳奇和寶馬三個(gè)系列。在 1989年，豪華轎車(chē)的需求是 250億美元，預(yù)測(cè)到 1994年能增長(zhǎng)到 400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整 個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車(chē)看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車(chē)市場(chǎng)的機(jī)遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車(chē)。例如，在馬自達(dá)

9、生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)的Probe汽車(chē)，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)展，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型汽車(chē)，福特公司將在俄亥俄州的卡車(chē)廠制造該汽車(chē)，并將由 兩個(gè)公司銷(xiāo)售。在澳大利亞，福特公司的 Maverick 汽車(chē)是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車(chē) Partrol 的一種車(chē)款，它由福特公司的經(jīng) 銷(xiāo)商銷(xiāo)售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售福特公司的 Falcon 客貨兩用車(chē)和運(yùn)貨車(chē)。思考題： 福特汽車(chē)公司的案例很典型地說(shuō)明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期條件下應(yīng)當(dāng)做出何種戰(zhàn)略選擇。讀者應(yīng)當(dāng)考慮：1、福特汽車(chē)公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？2、為什么在不同時(shí)期，福特汽車(chē)公司要進(jìn)展戰(zhàn)略

10、調(diào)整？3、你認(rèn)為福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加適宜？案例分析要點(diǎn) :1. 福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略變遷是一部鮮活的戰(zhàn)略管理教科書(shū)， 悠久的公司歷史使福特汽車(chē)公司經(jīng)歷了興衰起伏和 滄海桑田般的巨變。1公司的早期是采取開(kāi)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略； 2公司在開(kāi)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 等。3公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不景氣的情況下，不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。 4公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)蘇的情況下，采取收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2. 從福特汽車(chē)公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下采納各種不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，歷經(jīng)諸多戰(zhàn)略成敗的公司歷史

11、， 不難看出戰(zhàn)略選擇沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。 某種戰(zhàn)略只要能夠并且只有能夠具有最正確的戰(zhàn)略適應(yīng)性，就是當(dāng)時(shí)情況下的最正確戰(zhàn)略。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術(shù)的開(kāi)展，又會(huì)破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性， 如果企業(yè)不能夠及時(shí)學(xué)習(xí)、反響和調(diào)整，那么過(guò)去成功的戰(zhàn)略也會(huì)成為企業(yè)的掘墓人。3. 個(gè)人觀點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題案例分析題 2：百事可樂(lè)公司與可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)1886年5月名叫John Styth Pemberton的醫(yī)生創(chuàng)造了可口可樂(lè)，它是將“可可'提取精與“可樂(lè)'提取精二 者相混合而形成的一種成為“腦清劑藥的糖漿基。 Pemberton 為此獲得了專(zhuān)利，當(dāng)年銷(xiāo)售了 25 加侖

12、的糖漿，并拿 出銷(xiāo)售收入的90%，約46美元用于廣告宣傳。1886年，Asa Candler投資集團(tuán)購(gòu)置了可口可樂(lè)的專(zhuān)利權(quán)。1892年，可口可樂(lè)公司作為一個(gè)地處佐治亞洲的公司而成立，注冊(cè)資本為0 萬(wàn)美元。 1893 年“可口可樂(lè)這一商標(biāo)在美國(guó)專(zhuān)利局注冊(cè)?？煽诳蓸?lè)公司于 1894年在美國(guó)開(kāi)場(chǎng)授權(quán)其他廠瓶裝和銷(xiāo)售可口可樂(lè)，到 1899年它在美國(guó)幾乎所有州 都有瓶裝廠。 1904年可口可樂(lè)糖漿的年銷(xiāo)售量到達(dá)了 100萬(wàn)加侖，全國(guó)有 123家授權(quán)的瓶裝廠。 1915年公司首先 使用玻璃瓶裝，并于 1954年引進(jìn)鋁罐裝。鋁罐裝非常適用于長(zhǎng)途及海外運(yùn)輸。 1919年，可口可樂(lè)公司以 2500萬(wàn)美 元的價(jià)格

13、出售給了一個(gè)亞特蘭大銀行兼投資集團(tuán) Ernest Woodruff 。 Robert WWoodruff 取代 Howard Candler 而 成為公司的總裁。此后，公司采取了更大膽的開(kāi)展戰(zhàn)略，成立了海外銷(xiāo)售部門(mén)，并開(kāi)發(fā)出了糖漿濃縮液以減少運(yùn)輸 本錢(qián)。目前，可口可樂(lè)公司在世界的 1 55個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有工廠。百事可樂(lè)公司創(chuàng)立于 1898 年，生產(chǎn)與可口可樂(lè)公司大致一樣的產(chǎn)品，即“百事可樂(lè)及其他碳酸飲料。1938年名叫 Loft 的公司收購(gòu)了百事可樂(lè)公司，并將 Loft 的名稱(chēng)全部改成百事可樂(lè)公司，與可口可樂(lè)公司在飲料行業(yè)中 進(jìn)展著直接的競(jìng)爭(zhēng)。近百年來(lái)，可口可樂(lè)公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱(chēng)霸世界飲料市

14、場(chǎng)。在與可口可樂(lè)的無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者中， 唯有百事可樂(lè)經(jīng)過(guò)近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自 1977 年以來(lái)，在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的銷(xiāo)售量開(kāi)場(chǎng)趕上可口可樂(lè)，稱(chēng)霸百 年的可口可樂(lè)終究是怎樣被百事可樂(lè)奪去市場(chǎng)半壁江山的？早在 30年代，百事可樂(lè)飲料便在世界上首次通過(guò)播送宣布， 將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為 10美分的百事可樂(lè)飲料降價(jià)一半， 使顧客用 5個(gè)美分就能買(mǎi)到雙倍的飲料，從而拉開(kāi)了軟飲料行業(yè)中爭(zhēng)奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可 樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)向開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)，可口可樂(lè)隨著戰(zhàn)爭(zhēng)行銷(xiāo)世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售量猛增 到 50多億瓶，國(guó)外可口可樂(lè)瓶裝廠一下子增加到 64家。百事可樂(lè)利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格

15、搶走了可口可樂(lè) 在國(guó)內(nèi)的大局部市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到： “百事可樂(lè)為你消困解乏，一瓶 12盎司也許太多，一瓶 5美分卻實(shí) 在廉價(jià)，百事可樂(lè)是你理想的飲料。歌聲唱出了百事可樂(lè)的興旺。然而好景不長(zhǎng)，戰(zhàn)后可口可樂(lè)大殺回馬槍?zhuān)?百事可樂(lè)銷(xiāo)量猛跌。一時(shí)間，百事可樂(lè)被貶為“窮人可樂(lè)?？煽诳蓸?lè)的銷(xiāo)路也以5：1 的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先于百事可樂(lè)。為扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，百事可樂(lè)在采取不斷改良味道和包裝來(lái)改變其“窮人可樂(lè)的形象的同時(shí)，采取在局部市場(chǎng)與可口可 樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)的策略，經(jīng)過(guò)一番奮戰(zhàn)，使可口可樂(lè)的市場(chǎng)差距縮小為5：2。60 年代是兩家飲料公司在美國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵時(shí)期。 1963 年百事可樂(lè)公司便稱(chēng)其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶 的需

16、求上， 做出了長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)的戰(zhàn)略性決策， 決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴(lài)于可口可樂(lè)的新一代消費(fèi)者市場(chǎng)。 公司認(rèn)為，與其說(shuō)困難地吸引可口可樂(lè)飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂(lè)，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而 又有迫切需求的市場(chǎng)。大約 25 年以后，百事可樂(lè)仍然依賴(lài)著它的這種“世代策略進(jìn)展銷(xiāo)售。1983 年百事可樂(lè)公司開(kāi)場(chǎng)將銷(xiāo)售方針修正為“新一代的選擇并一直持續(xù)到90 年代。百事可樂(lè)以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢(shì)，包括邀請(qǐng)搖滾樂(lè)明星邁克爾杰克遜和萊昂內(nèi)爾里奇、電視演員唐杰克遜和邁克爾?？怂梗约跋矂⊙?員比利克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來(lái)吸引新的一代人。1985年花在廣告上的費(fèi)用估計(jì)有億

17、美元之巨，超過(guò)了 1983 年花費(fèi)的 29%。百事可樂(lè)公司另一成功的進(jìn)攻是 1974 年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂(lè)的忠實(shí)飲用 者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來(lái)作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過(guò)如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可 樂(lè)的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱(chēng)他們更喜歡百事可樂(lè)的味道。各種報(bào)道說(shuō)明， “百事挑戰(zhàn)運(yùn)動(dòng)從 70年代中期開(kāi)場(chǎng)就困擾著可口可樂(lè)公司的董事們。 1985年4月 23日可口3 / 4企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析題 可樂(lè)公司突然宣布要改變沿用了 99 年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱(chēng)要以新配方再創(chuàng)可口可 樂(lè)在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)

18、元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500 萬(wàn)美元，進(jìn)展了 20余萬(wàn)人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中 55 的人認(rèn)為新配方味道較好。 同時(shí)， 該公司也受到了無(wú)數(shù)封抗議信和1500 屢次抗議 ，還有人舉行示威，反對(duì)改用新配方。這些反響樂(lè)壞了其對(duì)手百事可樂(lè)公司的老板。88 天之后，正當(dāng)百事可樂(lè)公司老板樂(lè)不可支，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)Roberto C Goizueta 突然宣布，為了尊重老顧客的意見(jiàn)，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂(lè)的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂(lè)。同時(shí)考慮到消費(fèi)者 的新需要，新配方的可口可樂(lè)也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。消息傳出，美國(guó)各地的可口可樂(lè)愛(ài)好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂(lè)，新顧客競(jìng)相購(gòu)置新配方可口 可樂(lè)。一時(shí)可口可樂(lè)銷(xiāo)售量比往年同期增長(zhǎng)8，可口可樂(lè)公司的股票每股猛漲2 57 美元，百事可樂(lè)公司的股票卻下跌了萬(wàn)美元。 可口可樂(lè)公司的戲好就好在 “假戲真做， 本來(lái)就不欲放棄的老配方可口可樂(lè)因此而有了 “新生 的感覺(jué)， 而