如何徹底排除現(xiàn)場(chǎng)七大浪費(fèi)講義

1、第一講 制造業(yè)常見(jiàn)的管理誤區(qū)（上） 為了能夠運(yùn)用一些精益的手法排除企業(yè)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的七大浪費(fèi)，首先應(yīng)該對(duì)在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中長(zhǎng)期存在的一系列思維誤區(qū)有所認(rèn)識(shí)，了解它們對(duì)企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)效益可能產(chǎn)生的影響。 誤區(qū)一：離島式的車(chē)間布局 （一）表現(xiàn)和特點(diǎn)離島式的車(chē)間布局（如圖11所示），是指通常在制造型企業(yè)里將相同功能的加工設(shè)備集中擺放在同一車(chē)間或者區(qū)域的整體布局方式。這種方式一般適用于大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方式，具有集中生產(chǎn)、集中搬運(yùn)、減少搬運(yùn)次數(shù)等特點(diǎn)，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致在制品搬運(yùn)浪費(fèi)大、等待時(shí)間長(zhǎng)、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、空間占用大以及容易造成“亂流”等缺陷。圖11 離島式的車(chē)間布局示意圖&

2、#160;【圖解】這個(gè)圖表示的是一般傳統(tǒng)制造型企業(yè)“開(kāi)料”、“機(jī)加工”、“表面處理”以及“總裝”等四個(gè)車(chē)間的布局，可以很直觀地看到它們之間的相對(duì)獨(dú)立性。對(duì)應(yīng)于大批量、少品種的制造型企業(yè)而言，采用離島式的車(chē)間布局是合理的，也是有效的。然而，現(xiàn)在的市場(chǎng)情況已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化：企業(yè)更多地面臨的是多品種、小批量的生產(chǎn)任務(wù)。因此，企業(yè)如今面對(duì)的諸多管理問(wèn)題的根源也在于此，即其設(shè)備的布局以及生產(chǎn)的組織方式無(wú)法滿(mǎn)足多品種、小批量的市場(chǎng)新形勢(shì)。  （二）所導(dǎo)致和引發(fā)的管理問(wèn)題正如以上簡(jiǎn)要提到的一樣，傳統(tǒng)制造型企業(yè)所習(xí)慣采用的離島式車(chē)間布局在新的市場(chǎng)環(huán)境中已經(jīng)暴露出越來(lái)越多的不足和問(wèn)題，其可能導(dǎo)致

3、的連鎖反應(yīng)如圖12所示：圖12 離島式車(chē)間布局所導(dǎo)致和引發(fā)的管理問(wèn)題因果分析圖 【圖解】在這個(gè)圖中，有以下幾點(diǎn)是需要進(jìn)行補(bǔ)充說(shuō)明的：在如此的設(shè)備布局下，由于車(chē)間之間相互都不知道彼此的生產(chǎn)進(jìn)度，因此企業(yè)必須設(shè)置一個(gè)協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)的生產(chǎn)管理部門(mén)或調(diào)度部門(mén)來(lái)統(tǒng)籌各個(gè)車(chē)間之間的生產(chǎn)任務(wù)；從中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)提領(lǐng)半成品庫(kù)存進(jìn)行生產(chǎn)會(huì)逐漸成為各個(gè)車(chē)間的一種習(xí)慣，并且隨著半成品庫(kù)存的增加，企業(yè)越來(lái)越多的流動(dòng)資金將被鎖定；“搬來(lái)搬去”的動(dòng)作反復(fù)發(fā)生在不同的車(chē)間內(nèi)部以及它們與中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)之間，這些動(dòng)作是完全沒(méi)有必要的；在交貨期確定的條件下，由于生產(chǎn)周期的拉長(zhǎng)，所以企業(yè)只能依靠提前投產(chǎn)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)；而這種做法實(shí)際上是對(duì)物

4、料準(zhǔn)備時(shí)間以及工藝準(zhǔn)備時(shí)間的擠占，進(jìn)一步會(huì)導(dǎo)致工序間的停工待料以及產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題頻繁等問(wèn)題；當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，大批量搬運(yùn)會(huì)增加返工修補(bǔ)的時(shí)間，浪費(fèi)了花費(fèi)在這個(gè)環(huán)節(jié)上的人力物力，占用正常的生產(chǎn)時(shí)間，同時(shí)也會(huì)進(jìn)一步干擾車(chē)間的生產(chǎn)計(jì)劃。在圖12中還可以看到，離島式車(chē)間布局“加工地點(diǎn)分散各地”的特點(diǎn)在一連串的連鎖反應(yīng)之后，最終會(huì)引發(fā)制造型企業(yè)“生產(chǎn)計(jì)劃難以控制”的嚴(yán)重問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上也就是企業(yè)通常所描述的“計(jì)劃永遠(yuǎn)跟不上變化”的情況，在以上分析的基礎(chǔ)上，可以將其原因定位于以下兩個(gè)大因素： 1.內(nèi)部波動(dòng)因素所謂內(nèi)部波動(dòng)因素，是指導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁的原因在于企業(yè)內(nèi)部的管理思維邏輯所出現(xiàn)的

5、問(wèn)題，例如以上所提到的由于提前投產(chǎn)而造成停工待料或產(chǎn)生質(zhì)量事故所引起的生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)。 2.外部波動(dòng)因素所謂外部波動(dòng)因素，則主要來(lái)自于供應(yīng)商和客戶(hù)兩個(gè)方面：Æ 供應(yīng)商供應(yīng)商提供給企業(yè)生產(chǎn)物料的品種、數(shù)量以及質(zhì)量，這與企業(yè)能否順利地執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃密切相關(guān)，一旦這些內(nèi)容出現(xiàn)偏差，原有的生產(chǎn)計(jì)劃就必須重新再來(lái)。Æ 客戶(hù)客戶(hù)作為外部波動(dòng)因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的影響，則表現(xiàn)在其對(duì)訂單數(shù)量和交期所可能提出的變更。 誤區(qū)二：機(jī)器位置固定不動(dòng) 在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，一般在設(shè)備安裝完畢之后其位置就基本上不會(huì)發(fā)生變化了（如圖11中數(shù)字所在的方框所示），這已經(jīng)成為一種非常普

6、遍的觀念。然而，從精益生產(chǎn)的角度來(lái)看，這種傳統(tǒng)做法也會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)多的連鎖反應(yīng)，具體包括（如圖13所示）：圖13 機(jī)器設(shè)備位置固定不動(dòng)所導(dǎo)致和引發(fā)的管理問(wèn)題因果分析圖 1.跳躍前進(jìn)和等待由于機(jī)器位置的固定不變，為了最大限度地利用員工的生產(chǎn)能力，半成品必然需要在各個(gè)忙閑情況不同的工位之間反復(fù)地搬來(lái)搬去，這種狀況就是所謂的“跳躍前進(jìn)”。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)常性的搬運(yùn)難免會(huì)有磕磕碰碰，于是萌芽于外觀損傷的質(zhì)量問(wèn)題就有可能頻繁地發(fā)生。與此同時(shí)，見(jiàn)縫插針地分配工作任務(wù)也難免造成對(duì)半成品加工的等待；而由于加工等待所導(dǎo)致的半成品或產(chǎn)品堆積又會(huì)引發(fā)其他很多問(wèn)題，例如由于誤拿誤用而造成的加工錯(cuò)誤或質(zhì)量問(wèn)題、對(duì)

7、車(chē)間內(nèi)部空間的擠占以及車(chē)間內(nèi)部物流線路的阻塞等。 2.亂流生產(chǎn)在車(chē)間內(nèi)部，由于機(jī)器位置的固定不變所導(dǎo)致的反復(fù)的、成批的產(chǎn)品搬運(yùn)，很容易造成加工路線的混亂，這種生產(chǎn)方式就是所謂的“亂流生產(chǎn)”。在亂流生產(chǎn)中，對(duì)車(chē)間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的班組長(zhǎng)的管理能力有著相當(dāng)高的要求。首先，他對(duì)于整個(gè)生產(chǎn)的組織和工作任務(wù)的分配要具有高度的機(jī)動(dòng)性；其次，出于質(zhì)量責(zé)任的考慮，他需要記住每個(gè)批次產(chǎn)品的加工過(guò)程和經(jīng)手人員。然而，要達(dá)到這樣的要求無(wú)疑是非常困難的，因此要明確地追溯產(chǎn)品的質(zhì)量責(zé)任難度也是很大的，這樣也就為其后的“推諉扯皮”、“蒙混過(guò)關(guān)”、“隱藏問(wèn)題”以及“忙于救火/善后”等問(wèn)題的出現(xiàn)埋下了隱患。最后，管理者對(duì)各

8、種突發(fā)事件自然是分身乏術(shù)，也就沒(méi)有時(shí)間進(jìn)一步追查問(wèn)題形成的原因了。如此，隨著時(shí)間的延續(xù)，管理的難度只能是越來(lái)越大。 3.企業(yè)總體效率降低與“離島式車(chē)間布局”一樣，在車(chē)間里將“機(jī)器位置固定不變”也是一種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代遺留下來(lái)的傳統(tǒng)思想，看似能夠?qū)崿F(xiàn)更簡(jiǎn)便的現(xiàn)場(chǎng)管理，但實(shí)際上是為了追求局部的效率而犧牲了整個(gè)企業(yè)總體的效率。因?yàn)?，無(wú)論是庫(kù)存增加所造成的流動(dòng)資金積壓還是生產(chǎn)周期時(shí)間的拉長(zhǎng)，都極大地削弱了企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。第二講 制造業(yè)常見(jiàn)的管理誤區(qū)（下） 誤區(qū)三：后推式的生產(chǎn)任務(wù)安排 （一）具體表現(xiàn)后推式的生產(chǎn)任務(wù)安排是指在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中生產(chǎn)計(jì)劃的制定通常會(huì)從最前

9、面的車(chē)間開(kāi)始，按照加工工序流程的順序由前往后推的方式。 （二）所導(dǎo)致和引發(fā)的管理問(wèn)題這種方式可能導(dǎo)致和引發(fā)的管理問(wèn)題也是相當(dāng)多的，具體有以下幾個(gè)方面：1.車(chē)間接活后，班組長(zhǎng)就視組員忙閑情況見(jiàn)縫插針、機(jī)動(dòng)派活，接活者不管后道工序消化能力全力趕活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆積等待或再次見(jiàn)縫插針；2.當(dāng)物料、工藝等等出現(xiàn)問(wèn)題必須暫停生產(chǎn)時(shí)，就得拉下舊款，緊急補(bǔ)上新款或重新派活；3.等待時(shí)間拉長(zhǎng)了生產(chǎn)周期時(shí)間，換款換線增加了搬上搬下的動(dòng)作，增大了班組長(zhǎng)的管理壓力，也增加了物料的堆積，占用了空間，也影響了動(dòng)線，搬運(yùn)、堆積又會(huì)衍生出尋找、誤拿誤用、污損、造殘等問(wèn)題。 誤區(qū)四

10、：事后管理 事后管理是傳統(tǒng)制造型企業(yè)中管理人員所養(yǎng)成的一種習(xí)慣，在這種習(xí)慣的驅(qū)使下他們只會(huì)在問(wèn)題發(fā)生之后再采取相應(yīng)的反應(yīng)措施。 （一）具體表現(xiàn)既然是一種管理習(xí)慣，那么事后管理在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中則已經(jīng)成為一種通病。企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)問(wèn)題，無(wú)論是質(zhì)量事故或者生產(chǎn)計(jì)劃被迫變更，都是存在某一個(gè)潛在原因的，這個(gè)原因即稱(chēng)之為“亂源”。通常，亂源在發(fā)生的時(shí)候不會(huì)被發(fā)現(xiàn)，只有在經(jīng)歷了若干道工序、問(wèn)題逐漸地顯現(xiàn)之后，才會(huì)被重視和警覺(jué)，但此時(shí)問(wèn)題的后遺癥已經(jīng)擴(kuò)散開(kāi)了。在事后管理思想的指導(dǎo)下，面對(duì)這種情況，生產(chǎn)管理者往往會(huì)采取以下的反應(yīng)：1.對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行圍堵，即想辦法讓這個(gè)問(wèn)題不再擴(kuò)散，例如將

11、出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的不良品撤下生產(chǎn)線。2.采取緊急應(yīng)變措施對(duì)局面進(jìn)行收拾善后，例如重新安排返工或者變更生產(chǎn)計(jì)劃。以“浴室沒(méi)關(guān)水龍頭溢水”來(lái)做比喻，人們通常的做法都是先關(guān)水龍頭，然后再來(lái)處理善后擦拖地板。然而，在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，由于絕大多數(shù)信息都是順著生產(chǎn)工序一路往后傳遞的，這就使得每個(gè)信息傳遞的點(diǎn)都成了一個(gè)“水龍頭”；在管理的流程中，前面一個(gè)環(huán)節(jié)的水龍頭沒(méi)關(guān)好，就有可能直到最后才被發(fā)現(xiàn)，屆時(shí)已經(jīng)成為嚴(yán)重的問(wèn)題了，不僅時(shí)間上有延誤，在事后管理的思維下傳統(tǒng)制造型企業(yè)的管理者還往往只顧“擦拖地板”來(lái)處理善后，而不注意去關(guān)那個(gè)“水龍頭”；更有甚者，為“擦拖地板”還制定了很多的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作并進(jìn)行相關(guān)的績(jī)效考

12、核。 （二）原因分析事后管理可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)如圖14所示，在很多制造型企業(yè)中，管理者之所以還在習(xí)慣性地進(jìn)行事后管理，其原因可以歸納為以下兩個(gè)方面：圖14 事后管理所導(dǎo)致和引發(fā)的管理問(wèn)題因果分析圖 1.長(zhǎng)期的慣性積累這種管理思維模式在我國(guó)企業(yè)中經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，已經(jīng)在很多管理者頭腦中根深蒂固了，短期內(nèi)很難發(fā)生徹底的轉(zhuǎn)變。 2.部門(mén)或崗位的本位主義這個(gè)原因其實(shí)更加的深入和透徹，即事后管理是來(lái)源于傳統(tǒng)企業(yè)部門(mén)分工的一種特殊的現(xiàn)象。在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，每一個(gè)部門(mén)的主管或者每一個(gè)崗位由于分工責(zé)任的關(guān)系，基本上只能夠看到其自身的立場(chǎng)，每個(gè)人都在想盡辦法完成自己的生

13、產(chǎn)任務(wù)、提高自己的生產(chǎn)效率及達(dá)到自己的考核指標(biāo)，而完全不顧其他部門(mén)以及企業(yè)整體的效益和效率。在這樣的前提下，對(duì)于內(nèi)部問(wèn)題源頭的“水龍頭”，通常會(huì)有以下兩種情況：Æ “看不到”與離島式車(chē)間布局一樣，部門(mén)分工的結(jié)果使得各個(gè)部門(mén)相互之間聯(lián)系很少，一個(gè)部門(mén)的管理漏洞或缺陷其他的部門(mén)根本無(wú)法發(fā)現(xiàn)。Æ “管不了”同樣是由于部門(mén)分工的原因，在各個(gè)不同部門(mén)之間即便發(fā)現(xiàn)了管理漏洞或問(wèn)題，也還是出于責(zé)任歸屬的考慮而對(duì)問(wèn)題保持隱忍的態(tài)度，一味地通過(guò)善后處理來(lái)進(jìn)行事后管理。 【案例】某企業(yè)維修部門(mén)的事后管理企業(yè)中的各類(lèi)人員尤其是管理人員，如果陷入到事后管理的漩渦里，則其整體的思維邏輯都會(huì)

14、產(chǎn)生一些改變，下面通過(guò)一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。上海某企業(yè)最初設(shè)計(jì)的售后服務(wù)流程如下：銷(xiāo)售部接聽(tīng)客戶(hù)投訴電話(huà)并填寫(xiě)客戶(hù)投訴單；銷(xiāo)售部將客戶(hù)投訴單轉(zhuǎn)交售后服務(wù)部的維修人員；售后服務(wù)部的維修人員對(duì)投訴的客戶(hù)進(jìn)行電話(huà)咨詢(xún)和反饋，了解產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的基本情況并據(jù)此準(zhǔn)備工具和零部件上門(mén)為客戶(hù)服務(wù)。然而，此流程在實(shí)際的操作中卻無(wú)法得到很好地執(zhí)行，具體原因在于：當(dāng)售后服務(wù)部的維修人員全部外出上門(mén)為客戶(hù)進(jìn)行維修服務(wù)時(shí)，銷(xiāo)售部所轉(zhuǎn)交過(guò)來(lái)的客戶(hù)投訴單及其對(duì)應(yīng)的客戶(hù)投訴事項(xiàng)就會(huì)被延誤；在這種延誤產(chǎn)生后，售后服務(wù)部的維修人員為了避免與投訴客戶(hù)在電話(huà)里糾纏，習(xí)慣性地直接打出租車(chē)上門(mén)力圖盡快解決問(wèn)題。由于缺乏對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的

15、初步診斷，這種做法往往造成維修人員上門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品維修的準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致他們需要反復(fù)地乘坐出租車(chē)來(lái)往于公司和投訴客戶(hù)之間。如此的情況就會(huì)引發(fā)“維修人員出租車(chē)費(fèi)用居高不下”的管理問(wèn)題。為了應(yīng)對(duì)和解決這個(gè)問(wèn)題，該公司相繼出臺(tái)了以下的一系列管理辦法：制定維修人員出租車(chē)費(fèi)用申報(bào)辦法，并由專(zhuān)人負(fù)責(zé)相關(guān)規(guī)定的具體執(zhí)行；在發(fā)現(xiàn)該辦法對(duì)費(fèi)用控制的作用不明顯之后，公司決定出資為維修人員購(gòu)買(mǎi)出勤所需的面包車(chē)；而在購(gòu)買(mǎi)出勤用車(chē)后，該公司又發(fā)現(xiàn)維修人員開(kāi)始形成“沒(méi)有車(chē)就不出勤”的習(xí)慣，于是接著又出臺(tái)了出差強(qiáng)迫輪流指派辦法以保證客戶(hù)投訴的及時(shí)解決。通過(guò)以上的分析不難發(fā)現(xiàn)，該公司在處理問(wèn)題的時(shí)候所遵循的思維模式就是典型的事后管

16、理：管理者將工作的焦點(diǎn)放在壓制問(wèn)題的擴(kuò)散上，而實(shí)際的結(jié)果卻是在不斷地創(chuàng)造和衍生出新的流程和制度，與之相伴的是越來(lái)越多的新問(wèn)題。要解決這樣一個(gè)問(wèn)題，實(shí)際上應(yīng)該從源頭開(kāi)始著手采取有效的措施，即明確由售后服務(wù)部的維修人員來(lái)接聽(tīng)客戶(hù)的投訴電話(huà)，從而將銷(xiāo)售部與售后服務(wù)部之間的“兩點(diǎn)一線”變成一個(gè)點(diǎn)，保證能夠在第一時(shí)間由懂技術(shù)的維修人員提出相應(yīng)的維修意見(jiàn)，從而避免之后的一系列連鎖問(wèn)題。第三講 淺談七大浪費(fèi)（上） 由于在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中長(zhǎng)期存在著一系列的思維誤區(qū)，所以自然而然地就會(huì)產(chǎn)生很多不必要的浪費(fèi)。本講將圍繞豐田公司所界定的“七大浪費(fèi)”，對(duì)制造型企業(yè)的浪費(fèi)進(jìn)行初步地探討。 制造型企業(yè)

17、的“浪費(fèi)” “非成本主義”的觀念認(rèn)為，商品的售價(jià)是市場(chǎng)決定的，企業(yè)的利潤(rùn)必須以市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)格為基點(diǎn)，減去企業(yè)實(shí)際發(fā)生的產(chǎn)品成本后產(chǎn)生。豐田公司正是以這種理念為出發(fā)點(diǎn)，為了實(shí)現(xiàn)增大利潤(rùn)的目的，把著眼點(diǎn)放在了千方百計(jì)降低產(chǎn)品的成本上。而為了降低成本，則必須徹底地消除企業(yè)中的一切浪費(fèi)，這也是精益生產(chǎn)的核心要求所在。 （一）對(duì)“浪費(fèi)”的定義制造型企業(yè)生產(chǎn)管理中的問(wèn)題大多數(shù)都表現(xiàn)為內(nèi)部的各種浪費(fèi)現(xiàn)象，因此，要有效地挖掘并解決這些問(wèn)題，首先應(yīng)該樹(shù)立一個(gè)有關(guān)“浪費(fèi)”的正確概念。 1.傳統(tǒng)的概念在傳統(tǒng)的概念中，企業(yè)中的浪費(fèi)是指材料的缺失和產(chǎn)品的報(bào)廢及由于運(yùn)輸途中受損、受潮、遺漏和

18、在客戶(hù)端檢驗(yàn)不合格等原因?qū)е碌耐素浺约耙恍埓纹?、廢棄物等。如此的概念在現(xiàn)在來(lái)看，已經(jīng)顯得有些片面了。 2.現(xiàn)代的定義在進(jìn)入21世紀(jì)之后，對(duì)于浪費(fèi)的概念已經(jīng)有了一個(gè)較大的改變。現(xiàn)代的“浪費(fèi)”是指在企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中（尤其是生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中）所存在的非增值環(huán)節(jié)；如果站在顧客的角度，則是指企業(yè)所有一切不增值的活動(dòng)。這里所說(shuō)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，其核心內(nèi)容包括增值部分和非增值部分兩大塊，具體內(nèi)容如下：Æ 增值環(huán)節(jié)的概念所謂的增值環(huán)節(jié)，主要指的是能夠直接給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的環(huán)節(jié)。在企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，有以下兩個(gè)最核心的增值環(huán)節(jié)： 加工制造加工制造是指企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)有形的物理變化或者化學(xué)

19、變化，將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂惺褂脙r(jià)值的商品的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，生產(chǎn)部門(mén)主要是通過(guò)形態(tài)的變化及性質(zhì)的變化來(lái)提升原材料的使用價(jià)值的。 銷(xiāo)售企業(yè)的銷(xiāo)售是指將生產(chǎn)出的具有使用價(jià)值的商品兌換成可以計(jì)量的貨幣的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)使投入到原材料、機(jī)器設(shè)備以及人員方面的成本得到變現(xiàn)，并且獲得一定比例的利潤(rùn)。Æ 非增值環(huán)節(jié)的概念相應(yīng)的所謂非增值環(huán)節(jié)是指在企業(yè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)中，無(wú)法直觀地給企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)效的環(huán)節(jié)。然而這里需要強(qiáng)調(diào)的是，非增值環(huán)節(jié)雖然不能夠直接給企業(yè)創(chuàng)效，但并不意味著它沒(méi)有存在的必要。應(yīng)該說(shuō)，增值和非增值環(huán)節(jié)都是企業(yè)所需要的，只是依據(jù)它們各自的特性，企業(yè)有必要對(duì)它們采取不同的態(tài)度和措施，即“增

20、值環(huán)節(jié)要強(qiáng)化，非增值環(huán)節(jié)要優(yōu)化”。例如，企業(yè)中很多的業(yè)務(wù)管理流程以及執(zhí)行的模塊是增值的，因此需要通過(guò)不斷地明確崗位的責(zé)任書(shū)、清晰地制定工作方法等標(biāo)準(zhǔn)化的、規(guī)范化的手段，讓它們得到強(qiáng)化；而類(lèi)似傳送、等待的環(huán)節(jié)是非增值的，那么就應(yīng)該采取措施將傳送或等待的時(shí)間盡量減少到最低水平，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)它們的優(yōu)化。從這個(gè)基本點(diǎn)出發(fā)，作為生產(chǎn)管理者一定要分清在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中哪些環(huán)節(jié)是增值的，哪些是不增值的，只有將它們各自明確后，才能進(jìn)一步對(duì)癥下藥。 （二）豐田公司對(duì)“浪費(fèi)”的界定在以上原理的基礎(chǔ)上，豐田公司進(jìn)一步將浪費(fèi)定義為：“凡是超過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。

21、”這個(gè)概念可以通過(guò)以下兩個(gè)方面來(lái)理解： 1.“浪費(fèi)”的不同層次在豐田公司所界定的概念中，“浪費(fèi)”可以劃分為以下四個(gè)層次：Æ 第一層次存在著過(guò)剩的生產(chǎn)能力這個(gè)層次的浪費(fèi)，是指存在著多余的人員、多余的設(shè)備和多余的庫(kù)存，這就意味著需要付出多余的勞務(wù)費(fèi)用、折舊費(fèi)用和利息。Æ 第二層次生產(chǎn)過(guò)剩（過(guò)早）的浪費(fèi)這個(gè)層次的浪費(fèi)直接來(lái)源于第一個(gè)層次，詳細(xì)的內(nèi)容將在后文闡述。Æ 第三層次過(guò)剩的庫(kù)存這個(gè)層次的浪費(fèi)，除了會(huì)直接增加利息支出、加大成本之外，還需要更大容量的倉(cāng)庫(kù)、更多的搬運(yùn)工、更多的運(yùn)輸設(shè)備、更多的倉(cāng)庫(kù)管理人員、更多的質(zhì)量維護(hù)人員以及更多的管理用計(jì)算機(jī)。Æ

22、 第四層次固定資產(chǎn)的折舊費(fèi)用和間接勞務(wù)費(fèi)用的增加以上四個(gè)層次總的結(jié)果就在于，逐層地加大了產(chǎn)品的成本。 2.“浪費(fèi)”的不同類(lèi)型按照豐田公司辨識(shí)的結(jié)果，制造型企業(yè)流程中共有以下七大類(lèi)型的浪費(fèi)：Æ 制造過(guò)多（過(guò)早）的浪費(fèi)；Æ 庫(kù)存的浪費(fèi)；Æ 搬運(yùn)的浪費(fèi)；Æ 等待的浪費(fèi)；Æ 加工作業(yè)的浪費(fèi)；Æ 動(dòng)作的浪費(fèi)；Æ 制造不良品的浪費(fèi)。除此之外，又有人進(jìn)一步提出了“人的智慧潛能的浪費(fèi)”的問(wèn)題，這樣就共同構(gòu)成了本課程所要討論的“制造型企業(yè)的八大浪費(fèi)”。 生產(chǎn)過(guò)多（過(guò)早）是浪費(fèi)的萬(wàn)惡之源 在以上提到的浪費(fèi)之中，豐田

23、公司認(rèn)為生產(chǎn)過(guò)多（過(guò)早）是最大、最嚴(yán)重的浪費(fèi)。從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的角度考慮，無(wú)論是生產(chǎn)過(guò)多還是過(guò)早，其結(jié)果都是在一定的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)速度超過(guò)了商品的銷(xiāo)售速度。從傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀點(diǎn)來(lái)看，這可是求之不得的好事，但現(xiàn)在已經(jīng)不再是這種概念了。 （一）原因探討 1.生產(chǎn)過(guò)多的原因所謂的“生產(chǎn)過(guò)多”，是指在所規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過(guò)剩的產(chǎn)品。按照豐田公司原副總裁大野耐一對(duì)其自身的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，制造型企業(yè)之所以會(huì)產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi)是由于生產(chǎn)部門(mén)太過(guò)于盲目地追求本部門(mén)局部效率的結(jié)果，具體表現(xiàn)為：Æ 盲目地超量生產(chǎn)Æ 多放余量（即企業(yè)在安排生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，為避免過(guò)程中可能的不良狀況，在

24、現(xiàn)有的任務(wù)數(shù)量基礎(chǔ)上加上一定的余量以防萬(wàn)一）無(wú)論以上哪種做法，都會(huì)生產(chǎn)出太多的產(chǎn)品而賣(mài)不出去，這樣就形成了生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi)。產(chǎn)生這種情況典型的例子有：Æ 產(chǎn)品切換在進(jìn)行產(chǎn)品切換時(shí)，由于換模換線的時(shí)間較長(zhǎng)，誤以為每次切換之前多生產(chǎn)一點(diǎn)比較有效率。實(shí)際上，由于每一次都多生產(chǎn)一點(diǎn)，久而久之就會(huì)產(chǎn)生大量庫(kù)存、搬運(yùn)以及其他等待等一系列的浪費(fèi)，進(jìn)而就會(huì)犧牲企業(yè)的總體效益。為解決產(chǎn)品切換的效率問(wèn)題，最好的方法是首先讓每一個(gè)車(chē)間主管建立起真正意義上的全局觀，盡可能地從源頭去尋找問(wèn)題形成的原因，從而脫離傳統(tǒng)的事后管理的怪圈。在此基礎(chǔ)上，再想辦法壓縮換模換線的時(shí)間，而不是去提高每一批的產(chǎn)量以減少換模換線的

25、損失。Æ 關(guān)鍵設(shè)備的使用在制造型企業(yè)里，有很多設(shè)備屬于關(guān)鍵設(shè)備，它們具有高昂的停機(jī)成本，例如煉鋼廠的高爐。在傳統(tǒng)觀念中，這些設(shè)備是不能輕易停下來(lái)的，而從精益生產(chǎn)的角度來(lái)審視，企業(yè)是有必要思考并衡量開(kāi)機(jī)繼續(xù)生產(chǎn)和停機(jī)兩種選擇可能產(chǎn)生的各種后果的。Æ 覺(jué)得工人空閑是浪費(fèi)在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)最不愿意看到工人在車(chē)間里空閑無(wú)事，認(rèn)為這就是一種浪費(fèi)。事實(shí)上，工人的空閑與否應(yīng)該完全取決于生產(chǎn)計(jì)劃的安排，在既定生產(chǎn)計(jì)劃的前提下，即便工人有空閑，也不能盲目地運(yùn)用其效率去進(jìn)行生產(chǎn)，否則，很有可能會(huì)因此造成太多的半成品和成品庫(kù)存及更多的搬運(yùn)、生產(chǎn)周期時(shí)間的進(jìn)一步拉長(zhǎng)等新的浪費(fèi)。Æ

26、 為超量生產(chǎn)設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)在很多傳統(tǒng)的制造型企業(yè)里，生產(chǎn)部門(mén)通常會(huì)對(duì)超量生產(chǎn)設(shè)置獎(jiǎng)金。實(shí)際上，這樣一個(gè)錯(cuò)誤的措施必然會(huì)引導(dǎo)出錯(cuò)誤的行為，因?yàn)樗耆珱](méi)有考慮到它可能產(chǎn)生的庫(kù)存、搬運(yùn)等其他浪費(fèi)。 2.生產(chǎn)過(guò)早的原因生產(chǎn)過(guò)早實(shí)際上就是提前投產(chǎn)，其原因主要有以下幾個(gè)方面：Æ 生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定是指企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)采取被動(dòng)接單的方式而造成的生產(chǎn)訂單在時(shí)間上很大的波動(dòng)性。這種狀況必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)忙閑不均，而在閑時(shí)又擔(dān)心工人沒(méi)活干以及各種“人算不如天算的事情”會(huì)發(fā)生（即計(jì)劃跟不上變化的情況），于是就只好提前投產(chǎn)。正如第一講所論述的，這樣一來(lái)，占用了工藝和物料的準(zhǔn)備時(shí)間，從而引發(fā)

27、了一系列的亂象，使企業(yè)生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)，最終產(chǎn)生生產(chǎn)過(guò)早的浪費(fèi)。Æ 離島式車(chē)間布局的影響這個(gè)因素在第一講中已經(jīng)提到了，即在離島式車(chē)間布局的生產(chǎn)環(huán)境中，在交貨期確定的條件下，由于生產(chǎn)周期的拉長(zhǎng)，企業(yè)只能依靠提前投產(chǎn)以保證按期交貨。Æ 心理因素的影響除了以上兩個(gè)因素之外，制造型企業(yè)的生產(chǎn)管理者通常都會(huì)希望提早一點(diǎn)投產(chǎn)，這是害怕生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題影響生產(chǎn)而產(chǎn)生的一種心理因素。根據(jù)墨菲定律（Merphys Law）的闡述，人越害怕會(huì)發(fā)生的事情，它偏偏就越容易發(fā)生，靠這樣的提前投產(chǎn)來(lái)避免可能發(fā)生的生產(chǎn)問(wèn)題是不可靠的，反而會(huì)導(dǎo)致一系列浪費(fèi)的產(chǎn)生。實(shí)際上，應(yīng)對(duì)“生產(chǎn)計(jì)劃跟不上變化”的問(wèn)題

28、，首先應(yīng)該對(duì)“如何控制變化”進(jìn)行思考，接下來(lái)才應(yīng)該學(xué)習(xí)“如何去應(yīng)付變化”。前者是事前管理的思維，后者則是事后管理的思路。 （二）豐田的“即時(shí)生產(chǎn)”觀念為了消除生產(chǎn)過(guò)多（過(guò)早）的浪費(fèi)，豐田公司創(chuàng)造了“即時(shí)生產(chǎn)（Just In Time，JIT）”的生產(chǎn)管理理念和手段。 1.定義所謂即時(shí)生產(chǎn)，就是將必需的產(chǎn)品按照必需的數(shù)量在必需的時(shí)間生產(chǎn)。JIT是一套原則、工具與方法，它使公司能夠縮短前置期，針對(duì)顧客的特定需要而小量地生產(chǎn)與遞送產(chǎn)品。該理念強(qiáng)調(diào)的是圍繞“顧客需要”而設(shè)定的三個(gè)“正確”，即正確的時(shí)間、正確的數(shù)量和正確的產(chǎn)品，而正確的定義為“顧客的需要”。 2.形成過(guò)程豐

29、田公司之所以能夠形成JIT的思想，是與其在上世紀(jì)四五十年代所經(jīng)歷的一次重大挫折分不開(kāi)的。在二戰(zhàn)后一系列有關(guān)生產(chǎn)流水線的改革之后，當(dāng)時(shí)豐田的副總裁大野耐一于1948年引領(lǐng)豐田公司走入了盲目提高局部效率的誤區(qū)，使得公司內(nèi)部卡車(chē)總裝車(chē)間的生產(chǎn)效率越來(lái)越高，但卻沒(méi)有顧及到其他因素的影響，最終，造成了大量的卡車(chē)成品庫(kù)存，并險(xiǎn)些對(duì)公司的整個(gè)資金鏈造成致命的打擊。為了從當(dāng)時(shí)的危機(jī)中解脫出來(lái)，豐田公司被迫進(jìn)行了歷史上惟一一次裁員行動(dòng)，并使得當(dāng)時(shí)的總裁豐田喜一郎先生引咎辭職。正是經(jīng)歷了這樣一次刻骨銘心的“大爭(zhēng)議事件”之后，以大野耐一為代表的豐田公司新領(lǐng)導(dǎo)才深切地體會(huì)到盲目地追求局部效率對(duì)一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的負(fù)面影響，

30、最終形成了“即時(shí)生產(chǎn)”的理念和方法。也就是從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，大野耐一就堅(jiān)定地認(rèn)為，一旦豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng)違反了這個(gè)原則，就會(huì)產(chǎn)生多余的庫(kù)存以及一系列其他的浪費(fèi)，這樣，也就從浪費(fèi)的角度，對(duì)生產(chǎn)過(guò)多（過(guò)早）有了全新的認(rèn)識(shí)。 其他浪費(fèi)類(lèi)型的介紹（上） 下面就以上提到的其他類(lèi)型的浪費(fèi)做簡(jiǎn)要的介紹和說(shuō)明： （一）庫(kù)存的浪費(fèi) 1.定義庫(kù)存的浪費(fèi)是指由于過(guò)多的原材料、在制品或最終成品而導(dǎo)致的較長(zhǎng)的前置期、陳舊過(guò)時(shí)品、毀損品、運(yùn)輸與儲(chǔ)存成本及延遲。 2.具體表現(xiàn)和影響庫(kù)存浪費(fèi)的具體表現(xiàn)和影響為：Æ 過(guò)度的庫(kù)存會(huì)嚴(yán)重積壓流動(dòng)資金，并且占用資金（損失利息）

31、及額外的管理費(fèi)用；Æ 產(chǎn)生不必要的入庫(kù)、出庫(kù)、登賬、盤(pán)點(diǎn)、防護(hù)、尋找、搬運(yùn)等管理成本浪費(fèi)；Æ 不必要的庫(kù)房空間、料架、堆高機(jī)、自動(dòng)搬運(yùn)系統(tǒng)等投資浪費(fèi)；Æ 使用時(shí)的重新整理，價(jià)值衰減，因訂單或設(shè)計(jì)變更而變成呆料廢料；Æ 由于企業(yè)大量的管理問(wèn)題都通過(guò)安全庫(kù)存予以緩沖和解決，所以堆積的庫(kù)存最容易掩蓋管理問(wèn)題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。 【案例】豐田公司的生產(chǎn)管理輔導(dǎo)豐田公司內(nèi)部的老顧問(wèn)在為其各級(jí)配套工廠進(jìn)行生產(chǎn)管理輔導(dǎo)和咨詢(xún)的時(shí)候，做的第一件事情就是下達(dá)命令要求企業(yè)各項(xiàng)安全庫(kù)存全面下調(diào)。這樣一來(lái)，通過(guò)內(nèi)部管理人員的諸多抱怨和爭(zhēng)辯，就可以很快地發(fā)

32、現(xiàn)該企業(yè)內(nèi)部由于庫(kù)存水平太高而被掩蓋的管理問(wèn)題，從而找到非常多的改進(jìn)機(jī)會(huì)（詳見(jiàn)圖21）。圖21 通過(guò)降低庫(kù)存讓管理問(wèn)題水落石出第四講 淺談七大浪費(fèi)（下） 其他浪費(fèi)類(lèi)型的介紹（下） （二）搬運(yùn)的浪費(fèi)在制造型企業(yè)內(nèi)部，物品的取放、堆積、排列、移動(dòng)、整列等等搬運(yùn)的動(dòng)作大都是無(wú)附加價(jià)值的動(dòng)作，由這些所造成的浪費(fèi)即為搬運(yùn)的浪費(fèi)。搬運(yùn)的動(dòng)作會(huì)直接造成時(shí)間、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等的浪費(fèi)，并間接造成庫(kù)存、管理上的浪費(fèi)，更糟糕的是，搬運(yùn)過(guò)程還經(jīng)常發(fā)生物品的損傷，也會(huì)造成許多質(zhì)量性連鎖浪費(fèi)。應(yīng)對(duì)搬運(yùn)的浪費(fèi)，管理者首先應(yīng)該思考的是如何予以免除，這就需要從廠房布局、設(shè)備布置、生產(chǎn)過(guò)多/

33、過(guò)早、庫(kù)存中轉(zhuǎn)、波動(dòng)干擾、流量失衡、計(jì)劃變更等等造成搬運(yùn)浪費(fèi)的主要原因著手予以考慮。只有當(dāng)實(shí)在無(wú)法避免搬運(yùn)的行為時(shí)，才考慮如何搬運(yùn)更有效率。 （三）等待的浪費(fèi) 1.定義和表現(xiàn)等待的浪費(fèi)是指因斷料、作業(yè)不平衡、計(jì)劃不當(dāng)?shù)仍斐蔁o(wú)事可做的等待，也稱(chēng)之為停滯的浪費(fèi)。從企業(yè)資源的角度來(lái)看，包括資金、廠房空間、機(jī)器設(shè)備、原材輔料、人員以及信息等企業(yè)資源之間的相互等待，都屬于這種浪費(fèi)，其具體的表現(xiàn)有：Æ 生產(chǎn)線的品種切換；Æ 每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無(wú)所事事；Æ 時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；Æ 因上游工序延誤，導(dǎo)致下游工序無(wú)事可做；

34、98; 機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；Æ 生產(chǎn)線未能取得平衡。 2.產(chǎn)生的原因分析在企業(yè)的各種浪費(fèi)之中，等待浪費(fèi)所產(chǎn)生的原因是最為復(fù)雜的，最主要的包括以下幾個(gè)方面：Æ 企業(yè)所處行業(yè)的淡旺季變化會(huì)導(dǎo)致在淡季的資源閑置；Æ 企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)接單不力，使得企業(yè)生產(chǎn)訂單不足，進(jìn)而導(dǎo)致相關(guān)資源閑置；Æ 企業(yè)生產(chǎn)部門(mén)受牛鞭效應(yīng)和被動(dòng)接單的雙重影響，生產(chǎn)量波動(dòng)大，生產(chǎn)訂單時(shí)間不確定，從而出現(xiàn)生產(chǎn)排程困難、忙閑不均的現(xiàn)象；Æ 接單排單不良，排程像蛇吞蛋也會(huì)導(dǎo)致忙閑不均；Æ 企業(yè)生產(chǎn)排程受到外部干擾和內(nèi)部計(jì)劃邏輯不當(dāng)?shù)墓餐绊?，總是變?lái)變?nèi)o(wú)法確定，這樣

35、也會(huì)導(dǎo)致相關(guān)資源等來(lái)等去；Æ 離島式的車(chē)間布局；Æ 現(xiàn)場(chǎng)管理不當(dāng)，使得生產(chǎn)線不安定；Æ 流水線設(shè)計(jì)不當(dāng)，造成生產(chǎn)線不平衡。 （四）多余加工作業(yè)的浪費(fèi)多余加工作業(yè)浪費(fèi)，是面向產(chǎn)品在制造過(guò)程中隱藏著的看似需要但實(shí)際上卻是不必要的加工作業(yè)而言的，主要表現(xiàn)為：Æ 采取不必要的步驟以處理零部件，例如余量放置過(guò)多（切掉、銑掉）；Æ 因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術(shù)交代不足（挖孔、定寸或劃線）；Æ 提供超出必要的較高品質(zhì)的產(chǎn)品，例如規(guī)格公差要求過(guò)度（加嚴(yán)、增序）。加工浪費(fèi)是七大浪費(fèi)中較難觀察

36、發(fā)現(xiàn)的一種，因?yàn)樗此票匾獏s又實(shí)無(wú)必要，除非具備向設(shè)計(jì)或技術(shù)部門(mén)追溯的經(jīng)驗(yàn)和能力，否則是察覺(jué)不出來(lái)的。 （五）動(dòng)作的浪費(fèi) 1.定義動(dòng)作的浪費(fèi)是指由于在生產(chǎn)過(guò)程中企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有采用相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來(lái)約束員工的動(dòng)作行為而產(chǎn)生的員工非必要的重復(fù)動(dòng)作。這些重復(fù)的動(dòng)作絕大多數(shù)都屬于生產(chǎn)準(zhǔn)備工作的范疇，因此是非增值的，重復(fù)得越多，動(dòng)作浪費(fèi)越大。與多余加工作業(yè)的浪費(fèi)相比較，兩者很相似，只不過(guò)多余加工作業(yè)相比之下往往代表的時(shí)間比較長(zhǎng)，而動(dòng)作所代表的時(shí)間卻很短。具體而言，動(dòng)作浪費(fèi)的定義包含以下三個(gè)內(nèi)容：Æ 這些動(dòng)作都不產(chǎn)生價(jià)值；Æ 這些動(dòng)作都違反動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則；

37、8; 這些動(dòng)作都是有方法可以避免的。所謂的動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則，是很古老的一門(mén)學(xué)問(wèn)工業(yè)工程（IE）中的一種手法，其中規(guī)定了動(dòng)作分等的原則。對(duì)任何一個(gè)動(dòng)作而言，都可以劃分為以下六個(gè)等級(jí)：Æ 等級(jí)一，手指頭動(dòng)；Æ 等級(jí)二，手指頭和手腕動(dòng)；Æ 等級(jí)三，整個(gè)拳頭在運(yùn)動(dòng)；Æ 等級(jí)四，整個(gè)手臂在運(yùn)動(dòng)，在這個(gè)范圍內(nèi)做事情或完成作業(yè)；Æ 等級(jí)五，活動(dòng)擴(kuò)展到腰和上身，活動(dòng)范圍更大了；Æ 等級(jí)六，身體的重心產(chǎn)生上下或者左右的移動(dòng)。該原則還依據(jù)一般概念和經(jīng)驗(yàn)提出，動(dòng)作每降低一級(jí)，它的勞動(dòng)強(qiáng)度至少會(huì)減少三分之一，而所需的動(dòng)作時(shí)間也會(huì)至少縮短到之前一半的水平。

38、0;2.具體表現(xiàn)和影響在制造型企業(yè)中執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)時(shí)，例如拆箱、拆包、取放、換手、反轉(zhuǎn)、對(duì)準(zhǔn)、彎腰、轉(zhuǎn)身等等都是比較容易被發(fā)現(xiàn)的無(wú)價(jià)值動(dòng)作，而這些不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作都會(huì)造成人力、體力、設(shè)備效率、時(shí)間等方面的浪費(fèi)。如果能夠?qū)⑵鋵?duì)應(yīng)的動(dòng)作等級(jí)降低，則可以相應(yīng)地極大地降低勞動(dòng)強(qiáng)度，從而有效地減少由于疲倦所造成的質(zhì)量問(wèn)題。除此之外，從全面的角度來(lái)分析，排除動(dòng)作浪費(fèi)還可以提高士氣、縮短交期、降低成本、創(chuàng)造效益。 （六）制造不良品的浪費(fèi)制造不良品的浪費(fèi)是指生產(chǎn)出瑕疵品或必須返工的產(chǎn)品。一旦出現(xiàn)不良品，就意味著之前投入進(jìn)去的原材輔料、人工、設(shè)備、能源以及管理費(fèi)用等都白白浪費(fèi)了。另外，如果需要返工進(jìn)行修

39、補(bǔ)，額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所采取的緊急換線、緊急調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等應(yīng)急手段都會(huì)導(dǎo)致成本的上升，假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)，則必然會(huì)引起一連串的連鎖反應(yīng)（詳見(jiàn)圖22）。 （七）人的智慧潛能的浪費(fèi)在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，許多管理者礙于自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，通常他們只要求員工順從、只在乎員工的勞動(dòng)力，而往往忽略員工的智慧。然而，位于某個(gè)崗位的員工可能就是最清楚如何將其所需要做的事情做好的那個(gè)人。所以有人說(shuō)管理上的七大浪費(fèi)，追根究底就是來(lái)自于管理者無(wú)視或不懂得運(yùn)用員工的智慧和潛能以改善這些浪費(fèi)，而這就是

40、第八大浪費(fèi)，也是最嚴(yán)重、最無(wú)知的浪費(fèi)！圖22 “一人錯(cuò)誤百人忙”的連鎖反應(yīng)示意圖 【圖解】正如這個(gè)圖所顯示的，如果能夠在生產(chǎn)問(wèn)題發(fā)生的第一個(gè)時(shí)間點(diǎn)就及時(shí)地發(fā)覺(jué)并采取相應(yīng)的有效措施，可能只要花費(fèi)一塊錢(qián)人民幣的代價(jià)就能夠解決。假如這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，繼續(xù)往下面的生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)或者蔓延的話(huà)，那么每移動(dòng)一個(gè)環(huán)節(jié)或者一道工序，所需要付出的代價(jià)可能將以幾十倍、幾百倍的速度一路暴增。對(duì)于不良品的浪費(fèi)而言，真正可怕的恰恰是這種連鎖反應(yīng)的成本擴(kuò)大。第五講 精益級(jí)浪費(fèi)排除策略（一） 學(xué)習(xí)了前兩講的內(nèi)容，我們已經(jīng)知道在制造型企業(yè)里由于傳統(tǒng)管理思維邏輯的誤區(qū)，在生產(chǎn)中存在著八大浪費(fèi)。從本講開(kāi)始將針對(duì)

41、這些浪費(fèi)的現(xiàn)象提出精益級(jí)的排除方法。  生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的世界級(jí)標(biāo)桿豐田生產(chǎn)方式 面對(duì)任何一個(gè)問(wèn)題，都會(huì)有從不同角度出發(fā)的多種解決方案，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理問(wèn)題而言也是一樣。在對(duì)這些不同的方案進(jìn)行選擇時(shí)，應(yīng)該把握“代價(jià)最小”但“效果最好”的原則，具體到生產(chǎn)管理領(lǐng)域，要尋找最有效、最便宜的管理方法就應(yīng)該向豐田公司學(xué)習(xí)。 （一）豐田公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)介紹豐田汽車(chē)公司是當(dāng)今世界上最賺錢(qián)的汽車(chē)廠，其資產(chǎn)報(bào)酬率比汽車(chē)業(yè)平均資產(chǎn)報(bào)酬率高出8倍，并且年度獲利比通用、克萊斯勒、福特三家公司的獲利總和還要高，是過(guò)去10年所有汽車(chē)制造商中年度獲利最高者。豐田公司已經(jīng)被全球各地事業(yè)伙伴與競(jìng)

42、爭(zhēng)者視為高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、制造速度與靈活彈性的典范。豐田集團(tuán)在2004年4月底結(jié)束的會(huì)計(jì)年度的以下數(shù)據(jù)就非常能夠說(shuō)明現(xiàn)實(shí)的情況：Æ 銷(xiāo)售收入為17兆2947億日元（約合人民幣1兆2636億元），增長(zhǎng)率為11.6%；Æ 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為1兆6668億日元（約合人民幣1218億元），增長(zhǎng)率為31.1%；Æ 稅前利潤(rùn)為1兆7657億日元（約合人民幣1290億元），增長(zhǎng)率為44.0%；Æ 凈利潤(rùn)為1兆1620億日元（約合人民幣849億元），增長(zhǎng)率為54.8%。到了2005年，豐田公司的獲利數(shù)據(jù)更加驚人，在銷(xiāo)售量為800多萬(wàn)臺(tái)的情況下（美國(guó)三大汽車(chē)制造商總共的銷(xiāo)售量達(dá)到

43、了2000多萬(wàn)臺(tái)），凈賺103億美元，平均每輛汽車(chē)賺了1205美元。而與此同時(shí)，美國(guó)三大汽車(chē)制造商卻總共虧損17億美元。 （二）豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)容體系一個(gè)世紀(jì)以來(lái)的世界汽車(chē)工業(yè)史，實(shí)際上就是一部不斷發(fā)明、創(chuàng)造以及革新的歷史。1914年，美國(guó)人亨利·福特一世發(fā)明了“汽車(chē)生產(chǎn)流水線”，即通過(guò)流水作業(yè)進(jìn)行的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式對(duì)促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展具有劃時(shí)代的意義。到了20世紀(jì)中葉，一種新的具有革命性的超常規(guī)的生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式誕生了，它經(jīng)過(guò)半個(gè)多世紀(jì)的探索與實(shí)踐，已經(jīng)形成了一個(gè)將科學(xué)管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息革命融為一體的完整的管理體系。美國(guó)MIT（麻省理工學(xué)院）在20世紀(jì)80年

44、代通過(guò)兩次國(guó)際汽車(chē)問(wèn)題研究計(jì)劃的結(jié)果指出：豐田生產(chǎn)方式是一種不做無(wú)用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)，并將其命名為“精益生產(chǎn)方式”。簡(jiǎn)而言之，現(xiàn)在所普遍提及的精益生產(chǎn)系統(tǒng)基本上所指的就是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，二者是同一個(gè)概念。 1.豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的目標(biāo)體系豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理的方法，這里所說(shuō)的合理是意味著它對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生效益這個(gè)最終目的來(lái)說(shuō)是行之有效的。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為第一位的、基本的目標(biāo)。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本的目標(biāo)，還必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)另外三個(gè)次要目標(biāo)，具體如下：Æ 能夠適應(yīng)數(shù)量、種類(lèi)兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理；Æ 各工序只向后工序供應(yīng)合格品的質(zhì)

45、量保證；Æ 為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必須同時(shí)增強(qiáng)對(duì)人格的尊重。以上這三個(gè)次要目標(biāo)是不能各自獨(dú)立存在的，而且，它們之間如果不能互相影響并對(duì)降低成本的主要目標(biāo)產(chǎn)生作用，也是不可能實(shí)現(xiàn)的。 2.精益生產(chǎn)的核心零浪費(fèi)在前邊的內(nèi)容中已經(jīng)提到過(guò)，豐田公司是以“非成本主義”的理念為出發(fā)點(diǎn)的，為了實(shí)現(xiàn)增大利潤(rùn)的目的，他們把著眼點(diǎn)放到了千方百計(jì)降低產(chǎn)品的成本上。而為了降低成本，就必須徹底地消除企業(yè)中的一切浪費(fèi)，也就是消除企業(yè)中所有的不合理現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)“零浪費(fèi)”。由于“減少一成的浪費(fèi)，就等于增加一倍的銷(xiāo)售額”，所以消除浪費(fèi)與擴(kuò)大外延發(fā)展相比，絕不是有些人所認(rèn)為的是“舍本逐

46、末”，而恰恰是抓住了增加利潤(rùn)的關(guān)鍵。因此，追求零浪費(fèi)就成了精益生產(chǎn)系統(tǒng)（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）的核心。 3.豐田生產(chǎn)方式的重要概念在豐田生產(chǎn)方式的體系中，生產(chǎn)的連續(xù)進(jìn)行或者對(duì)市場(chǎng)上數(shù)量和種類(lèi)兩方面需求變化的彈性適應(yīng)，是通過(guò)“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”和“自動(dòng)化”這兩個(gè)重要概念來(lái)實(shí)現(xiàn)的，它們應(yīng)該被稱(chēng)之為豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。除此之外，還有兩個(gè)重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“創(chuàng)新方法”。以下是對(duì)這四個(gè)概念進(jìn)行的簡(jiǎn)單闡述：Æ “準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”意味著將必需的產(chǎn)品在必需的時(shí)候生產(chǎn)必需的數(shù)量；Æ “自動(dòng)化”則可以理解為自動(dòng)地監(jiān)視和管理不正常情況的手段；Æ “少人化”則是指應(yīng)對(duì)需求的變

47、化使作業(yè)人員呈現(xiàn)彈性變化的方法；Æ “創(chuàng)新方法”則是指通過(guò)作業(yè)人員的合理化建議來(lái)推進(jìn)改善活動(dòng)。 4.構(gòu)成豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)方式和手段為了實(shí)現(xiàn)以上四個(gè)概念，豐田公司采取了一系列的方式和手段：Æ 保障準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的“看板方式”；Æ 為了適應(yīng)需求變化的“均衡生產(chǎn)方式”；Æ 為了縮短生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間的“作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的縮短”；Æ 為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線同步化的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化”；Æ 為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設(shè)備布局”和“多能工培養(yǎng)”；Æ 為了削減作業(yè)人員、提高作業(yè)人員士氣，通過(guò)小集團(tuán)進(jìn)行的“改善活動(dòng)和合理化建議制度”；Æ

48、為了實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”概念的“目視管理方式”；Æ 為了推進(jìn)全公司質(zhì)量管理等內(nèi)容的“職能管理方法”。 集結(jié)式流水線與單件流動(dòng)（上） 這里先介紹一下豐田生產(chǎn)方式中對(duì)以往離島式車(chē)間布局的改造集結(jié)式流水線的設(shè)計(jì)以及以此為支撐而突出強(qiáng)調(diào)的流水線上單件流動(dòng)的方法。 （一）基本思想和原理 1.集結(jié)式流水線為了盡可能地消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)中存在的各種浪費(fèi)，豐田公司首先提出的改進(jìn)建議就是將離島式的車(chē)間轉(zhuǎn)變成集結(jié)式的流水線，具體思路如圖31所示：圖31 離島式的車(chē)間轉(zhuǎn)變成集結(jié)式流水線示意圖 【圖解】如上圖所示，原本制造企業(yè)的設(shè)備可能分布在3個(gè)、5個(gè)、8個(gè)不同的車(chē)間里

49、面，按照現(xiàn)在這種思路，則必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的特定的生產(chǎn)工藝的要求，重新把這些設(shè)備搬出來(lái)并連接在一起，從而串聯(lián)成一條集結(jié)式的流水線。  2.單件流動(dòng)如果能夠?qū)崿F(xiàn)以上集結(jié)式流水線的布局和設(shè)計(jì)，那么相應(yīng)的工序則能夠被全部集結(jié)在一起，從而使得流水線上所生產(chǎn)的零部件得以在最短的搬運(yùn)距離以及最低的搬運(yùn)批量的情況下進(jìn)行流轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)單件流動(dòng)即“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式，詳見(jiàn)圖32所示：圖32 單件流動(dòng)生產(chǎn)方式對(duì)生產(chǎn)周期的壓縮示意圖 【圖解】如圖中所示，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)車(chē)間里面，由于零部件移動(dòng)批量很大（這里假設(shè)每次移動(dòng)批量為100個(gè)，每個(gè)的移動(dòng)時(shí)間為1分鐘），所以每一個(gè)工位都必須用100分鐘的時(shí)

50、間才能夠完成生產(chǎn)并轉(zhuǎn)移到下一道工序，四道工序的整個(gè)周期時(shí)間就需要花掉400分鐘，并且由于每個(gè)工位上都會(huì)有400個(gè)零部件，所以總共會(huì)產(chǎn)生400個(gè)中轉(zhuǎn)庫(kù)存以及100個(gè)成品庫(kù)存。而采用基于集結(jié)式流水線的“一個(gè)流”作業(yè)，每一個(gè)工位只要花1分鐘的時(shí)間，四個(gè)工位花4分鐘的時(shí)間就可以完成一個(gè)成品的生產(chǎn)，那么100個(gè)零部件的批量的生產(chǎn)周期壓縮為104分鐘，并且其中只需4個(gè)中轉(zhuǎn)庫(kù)存，成品庫(kù)存一樣。如此一個(gè)流的生產(chǎn)方式，雖然今天在很多制造型企業(yè)的裝配線上已經(jīng)得到普及，但是制造并送到裝配線零部件的各工序卻還在進(jìn)行批量生產(chǎn)的情況仍然比較普遍。而豐田公司卻將這種方式的思路進(jìn)一步推廣到了機(jī)械加工、焊接、沖壓等工序之中，即

51、使個(gè)別工序沒(méi)有完全形成一個(gè)流的作業(yè)，也是以小批量生產(chǎn)為宗旨來(lái)進(jìn)行的。 （二）采用單件流流水化的好處在生產(chǎn)過(guò)程中采用單件流動(dòng)的流水線有以下的好處： 1.促進(jìn)品質(zhì)改善在“一個(gè)流”的流程作業(yè)中，每一位操作員都是品質(zhì)監(jiān)控者，在他們本身的工作崗位上解決問(wèn)題，不讓問(wèn)題進(jìn)入到下一個(gè)流程。若某一個(gè)操作員未能發(fā)現(xiàn)瑕疵品或者問(wèn)題，而讓其進(jìn)入了下一個(gè)流程時(shí)，下一流程的操作員會(huì)非?？焖俚貦z測(cè)到此問(wèn)題，并立刻診斷，予以矯正。在這種情況下，生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的工藝或質(zhì)量問(wèn)題就能夠在順活時(shí)一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能夠在減少檢驗(yàn)、監(jiān)督和管理成本的同時(shí)大幅降低勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作效率。另外，由于生

52、產(chǎn)中的加工、動(dòng)作、質(zhì)量、等待等浪費(fèi)問(wèn)題一覽無(wú)遺，所以容易發(fā)現(xiàn)也容易改進(jìn)，使得遇到的問(wèn)題能夠得到立即處理，既可避免問(wèn)題擴(kuò)大也可避免事后扯皮，由此使得管理強(qiáng)度及救火壓力得到降低。第六講 精益級(jí)浪費(fèi)排除策略（二） 集結(jié)式流水線與單件流動(dòng)（下） 2.敏捷的資源配置及生產(chǎn)計(jì)劃“一個(gè)流”的作業(yè)生產(chǎn)可以充分地調(diào)配各種資源，從而杜絕資源閑置的浪費(fèi)，并快速地依據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整市場(chǎng)計(jì)劃。道理很簡(jiǎn)單：若把機(jī)器設(shè)備完全投入到某個(gè)產(chǎn)品線，就很難彈性地安排這些設(shè)備再投入到其他用途，而如果生產(chǎn)產(chǎn)品的前置期很短，那么就可以靈活地調(diào)配機(jī)器設(shè)備及其他資源，從而就有更大的彈性可以回應(yīng)顧客的實(shí)際需求而調(diào)整生產(chǎn)。具體

53、表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：Æ 實(shí)現(xiàn)單件流流水化后，緊湊的工段排程可以清除過(guò)程中所有無(wú)效用的搬運(yùn)、等待動(dòng)作，在節(jié)省時(shí)間、空間、人力和物力的同時(shí)能夠大幅降低庫(kù)存，縮短交期；Æ 在單件流動(dòng)的流水線實(shí)施并運(yùn)轉(zhuǎn)安定了之后，隨著生產(chǎn)過(guò)程中意外、突發(fā)的驅(qū)變因素的減少，將更加容易地預(yù)估產(chǎn)能，使得產(chǎn)能負(fù)荷清晰、可靠，從而在很大程度上簡(jiǎn)化生產(chǎn)計(jì)劃與排程；Æ 能夠因此建立起清晰的工作交接邏輯，使得兩班制能夠順利導(dǎo)入和建立，這樣在提高人均生產(chǎn)力、降低成本的同時(shí)還能夠?qū)崿F(xiàn)以不用投入巨資來(lái)擴(kuò)充產(chǎn)能為前提的產(chǎn)量的增加，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 3.改善工作環(huán)境“一個(gè)流”的作業(yè)生產(chǎn)會(huì)形成有序

54、的工作、有節(jié)奏的生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)“今日計(jì)劃今日畢，現(xiàn)場(chǎng)物料不堆積，免找免記少出錯(cuò)，清清爽爽好管理”的狀態(tài)，不僅如此，還能夠促使員工自覺(jué)地從事更多的真正創(chuàng)造價(jià)值的工作。這樣就進(jìn)一步明晰了工作的成果，在顯著提升員工成就感與滿(mǎn)意度的基礎(chǔ)上，整個(gè)工作環(huán)境都會(huì)得到改善。 4.創(chuàng)造安全的生產(chǎn)條件對(duì)于制造型企業(yè)而言，工傷意外以及其他安全事故總是一個(gè)需要認(rèn)真面對(duì)的問(wèn)題。雖然并未特別強(qiáng)調(diào)安全性，但是“一個(gè)流”的作業(yè)生產(chǎn)還是能自然地實(shí)現(xiàn)較佳的安全性，這完全有賴(lài)于其基本原理從作業(yè)流程上對(duì)安全性的改善。 （三）制程流線化的具體操作要實(shí)現(xiàn)制程流線化的生產(chǎn)方式，需要把握以下幾方面的內(nèi)容： 1.

55、設(shè)計(jì)單件流水線的步驟要成功地組建暢流式流水線，制造型企業(yè)必須花時(shí)間提前做好以下規(guī)劃，這些內(nèi)容也就可以視為設(shè)計(jì)單件流水線的步驟：Æ 分解產(chǎn)品的工藝流程；Æ 測(cè)量或估計(jì)每道工序所需要的工作時(shí)間；Æ 按照工藝流程中每道工序的工作時(shí)間來(lái)設(shè)計(jì)制造流程（含設(shè)備、工位、工序分配等）；Æ 按照分工后的工作職責(zé)來(lái)定義對(duì)每個(gè)工位的工作要求（物料在手?jǐn)?shù)量、工作順序、工作要點(diǎn)、節(jié)拍時(shí)間和質(zhì)量要求），工位越多，相應(yīng)的工作量越少、節(jié)拍時(shí)間越短；Æ 重新排列機(jī)器設(shè)備，開(kāi)始生產(chǎn)；Æ 持續(xù)解決出現(xiàn)的問(wèn)題的方法（安定化），進(jìn)一步朝平衡化、平準(zhǔn)化、柔性化邁進(jìn)。 

56、2.需要注意的事項(xiàng)在以上的過(guò)程中，有以下的內(nèi)容是需要注意的：Æ 設(shè)計(jì)集結(jié)式單件流的流水線、實(shí)現(xiàn)制程流線化是使制造型企業(yè)“一步到位”走向精益的最佳途徑，但是為了免除面對(duì)心理和習(xí)慣障礙的壓力以及顧及大面積改變必然失敗的風(fēng)險(xiǎn)，建議應(yīng)先從設(shè)計(jì)一條實(shí)驗(yàn)性的示范流水線開(kāi)始，其好處在于：一方面，可藉此先行解決所有管理上和工藝技術(shù)上的歷史遺留問(wèn)題（安定化的必由之路）； 另一方面，還可藉此過(guò)程先行培養(yǎng)一批熟悉新章法的管理干部。Æ 由于一般制造型企業(yè)常常礙于“離島式”及“功能式”廠房布置的習(xí)慣難以改變，或因設(shè)備笨重難以移動(dòng)而無(wú)法直接跨出流線化這一步，在這種情況下也可以退而求其次，從傳統(tǒng)的“排除

57、浪費(fèi)”開(kāi)始，先藉此過(guò)程建立管理干部對(duì)浪費(fèi)現(xiàn)象的問(wèn)題意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，一步一個(gè)腳印地逐步尋求改善，路途雖漫長(zhǎng)，但最終還是會(huì)有成績(jī)的。Æ 如果在個(gè)別工藝環(huán)節(jié)實(shí)施集結(jié)式流水線實(shí)在有困難，還可以轉(zhuǎn)而采用“后拉式看板系統(tǒng)”來(lái)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，即把離散分布的工序和設(shè)備之間的生產(chǎn)指令串連起來(lái)，形成假想的流水線，這也不失為一個(gè)次佳的解決方案。第七講 精益級(jí)浪費(fèi)排除策略（三） 后拉式看板系統(tǒng) 豐田生產(chǎn)方式是作為后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“后拉式生產(chǎn)方式”而聞名的方式，從這個(gè)意義上講，它是革命性的。在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，豐田公司通過(guò)使用看板來(lái)具體予以實(shí)現(xiàn)。 （一）“后拉式”生產(chǎn)方式

58、 1.基本思想在商業(yè)界，產(chǎn)品與服務(wù)往往被“推”給零售商，不管零售商是否能夠把它們?nèi)抠u(mài)掉，而零售商則再試圖把它們“推銷(xiāo)”給終端，也不管終端是否需要它們。其結(jié)果是，終端有一大堆不需要立即使用的存貨，而零售商本身也有相當(dāng)數(shù)量的存貨。這種狀況在制造型企業(yè)中也是普遍存在的，其根本原因在于大多數(shù)公司及公司內(nèi)部的服務(wù)部門(mén)都是根據(jù)自己的內(nèi)部工作時(shí)間表來(lái)運(yùn)作的，它們?cè)诖藭r(shí)間表內(nèi)只求自己便利，于是他們根據(jù)自己的時(shí)間表或計(jì)劃來(lái)生產(chǎn)零件、產(chǎn)品、服務(wù)，再把產(chǎn)品“推”給他們的顧客，顧客收下后只能作為存貨堆放起來(lái)。與此相反，豐田公司很早就開(kāi)始思考根據(jù)顧客適時(shí)需求的“后拉式”存貨制度，以取代預(yù)測(cè)顧客需求的“推式”

59、制度。在豐田生產(chǎn)體系中，“后拉式”（pull）是指“即時(shí)生產(chǎn)”的理想狀態(tài)：在顧客（包括生產(chǎn)流程中下一個(gè)步驟的“內(nèi)部顧客”）需要時(shí)，才提供其所需要的一定數(shù)量的產(chǎn)品。 2.具體表現(xiàn)形式“后拉式”生產(chǎn)與控制源于JIT的管理思想。其應(yīng)用的主要表現(xiàn)為：通過(guò)生產(chǎn)同步化、均衡化以及“看板”工具，達(dá)到“適時(shí)、適量、在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)生產(chǎn)出需要的質(zhì)量完善產(chǎn)品”的目的。在豐田公司的生產(chǎn)流程中，生產(chǎn)調(diào)度部門(mén)只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領(lǐng)取時(shí)間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去領(lǐng)取裝配汽車(chē)所必需的零部件，在必需的時(shí)候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量，此后，前工序開(kāi)始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。這樣一來(lái)，各個(gè)零部件制造工序

60、從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運(yùn)行?！昂罄健鄙a(chǎn)方式使得豐田在其生產(chǎn)進(jìn)度中，不再需要同時(shí)向所有的工序下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃的變更只需傳達(dá)到最終裝配線上即可以得到圓滿(mǎn)的實(shí)現(xiàn)。 3.與“推式”制度的折中方案盡管“后拉式”生產(chǎn)方式有相當(dāng)多的優(yōu)點(diǎn)，但是在從原材料到最終成品遞送給顧客的流程中，不可避免地會(huì)有中斷的情形發(fā)生，因此，一些必要的存貨是必須的。在豐田公司，存貨控制適宜的超級(jí)市場(chǎng)就是后拉式制度的范例，這里所說(shuō)的“超級(jí)市場(chǎng)”是指在不同工序間存放半成品的地方。在這種情況下，的確是有存貨作為緩沖的，但并不是根據(jù)時(shí)間表來(lái)把材料“推”成緩沖存貨，而是看下個(gè)工序正在使用什么，在它們還沒(méi)有用