中控--員工素質能力模型應用培訓手冊

1、Do unto others what you want others to do unto you! Your attitude affects others which in turn affect you.Therefore,you have to sent a positive ripple to get positive resule. 建立建立“能力模型能力模型”“影響一個人大部分工作(角色或者職責)的一些相關的知識、技能和態(tài)度，它們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量，而且可以通過培訓與發(fā)展加以改善和提高”誰適合做什么誰適合做什么員工素質能力員工素質能力

2、模型與人力資模型與人力資源的關系源的關系員工素質能力員工素質能力的五大形象及的五大形象及問題的提出問題的提出編制編制“素質能力詞典素質能力詞典”建立不同崗位能建立不同崗位能力模型力模型將能力模型與招將能力模型與招聘、培訓、績效聘、培訓、績效考核結合運用考核結合運用Selling margin公司應用員工素質能力模型的作用大型企業(yè)企業(yè)通用的素質能力模型實施規(guī)劃實施規(guī)劃建立員工素質能力模型的流程和方法員工素質能力模型與人力資源管理系統(tǒng)培訓要點培訓要點員工素質能力的五大形象及問題的提出員工素質能力模型的定義與作用表象的潛在的如客戶滿意如自信如靈活性如成就導向水下部分,通常稱為潛能,從上到下的深度不同

3、,則表示被挖掘與感知的難易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘與感知.水上表象部分,即人的知識與技能,則易于被感知.能力的內容包括水下的潛能部分,還包括水上人的知識與技能部分.資料來源:http:/ 產出產出過程投入能力的投入產出模型能力的投入產出模型 能力能力知識技能社會角色自我形象個性動機“高能力”+？=“高績效”？合適的能力=（強動機+合適的個性與價值觀+必備的知識與技能）高績效（做了什么）=合適的能力（適合做什么）+有效的行為方式（怎么做） 績效績效產品質量客戶滿意度新技能的掌 握程度等 行動特定的行為方式美國詞源大辭典： “具有或者完全具有某種資格的狀態(tài)或者品質” “一個人能夠有效

4、地或者出色地完成工作，他所具有的內在的基本特點”(克萊姆普(Klemp) “影響一個人大部分工作(角色或者職責)的一些相關的知識、技能和度，它們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量，而且可以通過培訓與發(fā)展加以改善和提高” 95年在約翰內斯堡舉行的關于能力會議的幾百位專家 能幫助人力資源部和直線經理有效解決員工甄選與安置、繼任計劃以及培訓與發(fā)展等方面的問題 能夠非常有效地確保雇員做好該做的事 可以幫助公司將內部的行為與技能同公司整體的戰(zhàn)略方向協(xié)同起來 問題：能力是企業(yè)未來成功以及獲取競爭優(yōu)勢所要求的人的核心素質的描述。能力為“高素質高績效”提供了解釋；能力的提出使企業(yè)中

5、無論是個人、團隊還是企業(yè)本身和他的行為也都聚焦于如何產生高績效。能力為員工規(guī)劃個人職業(yè)生涯提供了依據(jù)與參考，使員工的職業(yè)發(fā)展路徑與企業(yè)對員工價值實現(xiàn)的要求軌跡相一致，并有效結合。能力為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)如何有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略找到了出發(fā)點和載體，是整個人力資源管理系統(tǒng)運作的基石和條件。問題的解答：問題的解答：優(yōu)秀技術員應具備的能力優(yōu)秀主管應具備的能力創(chuàng)新能力解決問題的能力分析與動手能力與人合作的能力溝通能力管理能力（領導、授權、駕馭資源、培養(yǎng)下屬等）解決問題的能力與人合作的能力成就導向演繹思維影響力人際理解力影響力人際理解力成就導向歸納思維表象的潛在的誰適合做什么使命與追求使命與追求戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)

6、略與目標培訓開發(fā)培訓開發(fā)人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源管理技術制度機制流程人力資源管理技術制度機制流程核心價值觀核心價值觀員工能力員工能力發(fā)展要求發(fā)展要求企業(yè)績效企業(yè)績效實現(xiàn)要求實現(xiàn)要求人才規(guī)劃人才規(guī)劃素質模型素質模型薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)要成為什么？員工要成為什么？從理念層面要求企業(yè)和員工如何做？員工應該如何做？企業(yè)應該如何做？實現(xiàn)客戶滿意實現(xiàn)客戶滿意用人標準遭到質疑培訓工作忙而無效高能力高績效“戰(zhàn)略”的稀釋“干一行，愛一行”的誤區(qū)員工素質、能力的五大現(xiàn)象？戰(zhàn)略的稀釋用人標準遭到質疑培訓工作忙而無效高能力高績效“戰(zhàn)略”的稀釋“干一行，愛一行”的

7、誤區(qū)戰(zhàn)略的稀釋分析：顯而易見的是，能力已經無法單方面成就組織中員工的高績效，或者說，高績效的產生已經不完全取決于人的能力，那么究竟什么因素影響員工的績效水平？“高能力+？=高績效？”企業(yè)人力資源管理活動的基點將會因此發(fā)生什么樣的變化？各級管理者在開展與審視人力資源管理工作的有效性方面應該著重關注什么？用人標準遭到質疑培訓工作忙而無效高能力高績效“戰(zhàn)略”的稀釋“干一行，愛一行”的誤區(qū)分析：企業(yè)在選人、用人、育人時，到底應該依據(jù)什么樣的標準？能力高低是首要且唯一的判斷依據(jù)嗎？基于這種依據(jù)所開展的一系列人力資源管理活動的問題會出在哪里？究竟應該先考慮“能不能做”，還是“適不適合做”？二者的內在聯(lián)系是

8、什么？ “適不適合做”的含義應該如何體現(xiàn)在員工素質中呢？戰(zhàn)略的稀釋？用人標準遭到質疑培訓工作忙而無效高能力高績效“戰(zhàn)略”的稀釋“干一行，愛一行”的誤區(qū)分析：對于人與工作而言，究竟應該如何實現(xiàn)人職匹配？換句話說，作為管理者，應該怎樣幫助員工在符合企業(yè)發(fā)展需要的前提下實現(xiàn)其職業(yè)成長？作為員工個人，應該怎樣選擇并規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑？這種幫助與選擇的出發(fā)點是什么？戰(zhàn)略的稀釋？用人標準遭到質疑培訓工作忙而無效高能力高績效“戰(zhàn)略”的稀釋“干一行，愛一行”的誤區(qū)分析：如果一個企業(yè)的戰(zhàn)略無法有效的指引和聚焦員工的行動，那將是一件可怕的事情，那么怎樣防止戰(zhàn)略“稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生？戰(zhàn)略實施與人力資源管理活動的接

9、口在哪里呢？如何以戰(zhàn)略為牽引培養(yǎng)與開發(fā)員工的能力？戰(zhàn)略的稀釋？用人標準遭到質疑培訓工作忙而無效高能力高績效“戰(zhàn)略”的稀釋“干一行，愛一行”的誤區(qū)分析：衡量培訓有效性的關鍵指標就是培訓效果在實踐中的轉化力高低，這種轉化力將直接或間接地影響員工績效的變化。那么培訓工作應該如何為提升員工的能力服務？應該如何聚焦并有效地指向員工的高績效？戰(zhàn)略的稀釋？專業(yè)能力：指員工為完成其職責所需具備的能力。如營銷類專業(yè)能力包括影響力、成就導向、人際理解力、客戶導向等；技術類專業(yè)能力包括成就導向、歸納演繹思維、關注程序、團隊合作等；而專業(yè)服務支持類人員的專業(yè)能力則包括人際理解力、客戶導向、靈活性、主動性等。專業(yè)能力可

10、遷移能力通用能力通用能力通用能力管理者能力管理者能力戰(zhàn)略IT人力資源管理財務管理研發(fā)營銷1級2級3級4級5級理解情感或具體內容，但不能將兩者相聯(lián)系理解情感又理解具體內容理解他人的真正意圖，包括未表達內容理解深層次問題，把握導致某種情感的原因理解復雜的深層次的問題人際能力，即認真傾聽他人講話，體會其言外之意，并準確把握未明人際能力，即認真傾聽他人講話，體會其言外之意，并準確把握未明確表達出的思想、情感、關切點的能力確表達出的思想、情感、關切點的能力 自1989年起，美國心理學家麥克利蘭帶領研究小組根據(jù)對200多人在工作中的行為及其結果的觀察所得到的信息，建立了一個由286類不同領域相同工作所需能

11、力構成的數(shù)據(jù)庫，其中360種行為特征相關的21項素質能夠解釋每個領域工作中80%以上的行為及結果，這21項素質構成了能力詞典的基本內容，并且每項素質都會由對應的各種行為特征來加以解釋。 能力詞典的意義在于：它可以解釋能力對于同類工作但不同績效結果之間，無論地域、文化、環(huán)境、條件的差異，其影響作用的相似性。例如作為一名市場人員，如果不具備“人際理解力”能力，那么無論在任何文化背景、市場競爭條件下都不可能成就高績效。能力詞典A企業(yè)企業(yè)能力模型能力模型B企業(yè)企業(yè)能力模型能力模型D企業(yè)企業(yè)能力模型能力模型C企業(yè)企業(yè)能力模型能力模型能力詞典資料來源:http:/ 能力要項能力詞典主動程度（復雜程度/努力

12、程度）行動的強度與完整性影響范圍的大小行動的強度與完整性這是描述能力定義與級別的最核心維度。它展現(xiàn)了能力對于驅動績效目標實現(xiàn)的強度，以及為實現(xiàn)績效目標而采取的行動的完整性。在能力詞典中通常用A表示。影響范圍的大小影響范圍表示受該項能力影響的人數(shù)與層級以及規(guī)模的大小。在能力詞典中通常用B表示。主動程度包括行動的復雜程度與行為人在主觀方面的努力程度，即為達到某一個目標而花費的人力、物力、信息與資源以及額外的精力或時間的多少等。人力資源通過素質能力模型幫助企業(yè)建設一套不同層級、不同崗位的能力需求模型，用于指導人員招募、人員考核、培訓發(fā)展，甚至用于界定薪酬級別。建立素質能力模型的關鍵是要有一套界定清晰

13、的能力定義。比如，我們說這個崗位要求比較高的“領導能力”，這就等于沒說，到底什么是領導能力，它又分成幾個層級水平，都需要企業(yè)事先界定。借助這些能力詞典庫，設定公司的不同層級、不同崗位能力要求，指導考核、招聘等等 。 主動能力主動能力工作努力；做事情充滿精力并看作是挑戰(zhàn)；不畏懼做有最少的計劃性的工作；善于比別人抓住更多的機會。不當?shù)闹鲃幽芰Σ划數(shù)闹鲃幽芰赡苁且粋€專心工作的人；可能在有足夠的分析之前就實施解決方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不關心和忽視有可能有個人的和家庭的問題；可能不會參加重要的但是缺乏挑戰(zhàn)性的工作和任務；可能會忽視個人的生活而筋疲力盡。不具備主動能力不具備主動能

14、力對于機會反應很慢；做事過于有條理性，追求完美或是厭惡風險；沒有設定有挑戰(zhàn)性的目標；可能缺乏做事的自信；可能知道該做什么但是做事猶豫?？赡軟]有很大的積極性；可能對工作產生厭倦或是筋疲力盡。督導能力督導能力為了組織及其客戶的最佳利益，在必要時指導他人行為的能力。一級一級做出指導：要給予充分的指導。提出的需求和要求明確、具體。行為示范：行為示范：給出非常具體的指導方向；清楚解釋支持目標的原理/理論；提出要求時提供清晰的目標和參數(shù)；檢查員工是否知道對他們的期望。二級二級有效分配任務：為了將個人從常規(guī)事物中解脫出來，以便進行更有價值的或長遠工作的考慮，有系統(tǒng)明確地分配常規(guī)工作細節(jié)。在分配工作和從別人那

15、里接受工作時要堅定而自信（如：對于不合理的要求要勇于說“不”）。行為示范：行為示范：為使個體可以從事其他工作，進行任務或責任分配；給別人完成常規(guī)任務的自由，不亂加干涉；為避免個人或工作小組的超負荷勞動，可以拒絕額外的任務分配；分配工作時，給予充分的自主。三級三級建立明確的績效標準：依靠清楚的標準監(jiān)督績效。設立普通標準并根據(jù)這些標準進行一致性比較。行為示范：行為示范：設立可測量的員工績效優(yōu)良標準；根據(jù)被接受的標準和目標，檢查并反饋進度；進行一致性的交流以提供高質量的績效、產品和服務。四級四級采取有效措施，解決績效問題：直接、坦率的面對別人的績效問題。及時提出問題。行為示范：行為示范：抓住對質量負

16、責的員工；告戒失敗的后果或定期預測的好處，來采取措施提高績效問題；采取明確的行動或堅定的立場，糾正績效問題，保證制定出可行性計劃；在適當時候，有效運用紀律/懲處程序。 創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力創(chuàng)造或引進新觀念、方式、或稱許提高工作績效的能力創(chuàng)造或引進新觀念、方式、或稱許提高工作績效的能力一級一級借用其它領域的方法：創(chuàng)立或引進新的觀念放時或程序：運用本參照范圍以外的觀點與方式。二級二級 打破腐朽：建設性地促進不斷進步，而不過于受當前的問題的影響。三級三級培養(yǎng)創(chuàng)新性；成人并鼓勵別人的創(chuàng)新性。允許他人實驗，嘗試新事物。培養(yǎng)鼓勵嘗試新的觀念、方式與程序。四級四級創(chuàng)造利于培養(yǎng)創(chuàng)新的環(huán)境：承認并獎勵那些有創(chuàng)造性的

17、人；確保任何無效果的方法都經過分析，并與他人開誠布公地討論這些問題。成就導向(A.6級以上)主動性(A.6級以上)信息搜尋(A.2級以上)自信(A.2級以上）演繹思維（A.3級以上）歸納思維(A.2級以上）專業(yè)知識與技能培養(yǎng)人才（A.3級以上）團隊合作（A.4級以上）監(jiān)控能力（A.2級以上)領導能力（A.2級以上）幫助與服務族管理族認知族自我概念族影響力族目標與行動族管理類管理類對企業(yè)經營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任A.1A.0A.4A.2A.3A.5A.1沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)工作努力，但是績效不佳試圖把工作做好、做對努力工作，以圖達到企業(yè)/他人制定

18、的績效標準設定個人“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性設定具有挑戰(zhàn)性的工作目標和績優(yōu)標準標準某銷售經理的理想“能力模型”談判能力談判能力領導能力領導能力社交能力社交能力解決問題能力解決問題能力組織能力組織能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力各種產品的知識和各種產品的知識和發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢行業(yè)市場競爭行業(yè)市場競爭狀況狀況行業(yè)行業(yè)的新技術的新技術行業(yè)狀況，行業(yè)狀況，發(fā)展趨勢發(fā)展趨勢各種行業(yè)相關的各種行業(yè)相關的政策和法規(guī)政策和法規(guī)演講能力演講能力理解能力理解能力了解客戶了解客戶行業(yè)能力行業(yè)能力基本能力基本能力行業(yè)行業(yè)/市場知識市場知識職業(yè)能力職業(yè)能力根據(jù)角色和能力模型，公司可以建立起一套員工管理所必須的各種數(shù)據(jù)根據(jù)

19、角色和能力模型，公司可以建立起一套員工管理所必須的各種數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)定義定義人力資源管理模塊人力資源管理模塊職位能力要求描述完成某一崗位的工作所必須具備的技能（以職位說明書為基礎）應聘者/員工目前所具備的能力員工目前所具備的能力描述崗位說明書特定崗位職責和業(yè)務活動的描述職位評估代表某一職位與其它職位相對重要性關鍵業(yè)績指標員工業(yè)績的衡量指標（以職位說明書為基礎）414514512招聘 薪酬 職業(yè)發(fā)展業(yè)績管理123435培訓C:發(fā)出警告、進行指導、安排不同職位C-:淘汰這部分人員A:計劃職位提升或特殊項目B:不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理水平A+: 制定相應的職業(yè) 發(fā)展計劃給予他們獎勵A:

20、明確能力發(fā)展重點以提升整體能力績效績效能力能力低中高中高最差的最差的10%10%員工員工最優(yōu)秀的最優(yōu)秀的10%10%員工員工低基于勝任能力的招聘基于勝任能力的招聘行為面試評估法行為面試評估法能力維度權重關鍵行為面試評價人1面試評價人2面試評價人3總評1212124.信息技術能力1121237.客戶關系能力12總分總分3.經營管理意識5.業(yè)務流程應用能力6.項目管理能力1.溝通能力2.分析能力應聘者：應聘者：*應聘職位：市場經理應聘職位：市場經理 崗位及需要的素質能力層級要求的勝任能力要求的勝任能力 現(xiàn)場工程師現(xiàn)場工程師 I II III IV 專業(yè)勝任能力專業(yè)勝任能力產品應用能力現(xiàn)場服務現(xiàn)場分

21、析生產績效監(jiān)控/評估工程實施過程中的合作通用能力通用能力構建外部關系/網絡培訓口頭溝通書面溝通CDCCCBACCDEDDDCBCCBCBBBB-BBAAAABA-AB專業(yè)序列專業(yè)序列崗崗 位位專業(yè)序列能力體系與崗位設計專業(yè)序列能力體系與崗位設計資料來源:http:/ 崗位及需要的素質能力有效性層級要求的勝任能力要求的勝任能力 現(xiàn)場工程師現(xiàn)場工程師 I II III IV 專業(yè)勝任能力專業(yè)勝任能力產品應用能力現(xiàn)場服務現(xiàn)場分析生產績效監(jiān)控/評估工程實施過程中的合作通用能力通用能力構建外部關系/網絡培訓口頭溝通書面溝通CDCCCBACCDEDDDCBCCBCBBBB-BBAAAABA-ABB2C3C

22、2B3C1B3B1B1評估簡介評估簡介崗位崗位: 現(xiàn)場工程師 II員工姓名員工姓名: * 目前崗位級別目前崗位級別: JG IV專業(yè)序列能力體系與崗位設計專業(yè)序列能力體系與崗位設計一級五級四級三級二級行政支持序列行政支持序列技術序列技術序列技術管理序列技術管理序列基層管理序列基層管理序列六級十級九級八級七級六級十級九級八級七級十級九級八級七級不同級別的評估程序不同每一級別對應的薪酬范圍一致針對不同序列不同級別有不同的培訓員工可在不同序列間平級跳動（如從咨詢序列跳到項目管理序列）員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃內容：內容：1、職業(yè)抱負 - 一年、三年、五年職業(yè)抱負 - 實現(xiàn)抱負的工作計劃2、個人

23、能力優(yōu)勢 - 能力優(yōu)勢 - 利用優(yōu)勢的行動計劃3、個人能力發(fā)展需求（包括知識、技能 ） - 能力發(fā)展需求 - 改進需求的行動計劃 - 需要的支持 - 衡量標準員工姓名： 主管姓名： 受聘日期： 職位： 部 門： 填表日期：素質能力模型在績效管理中的應用素質能力模型在績效管理中的應用直線上級和員工共同確定：1、績效目標：SMART原則2、能力發(fā)展目標：利用關鍵行為方式為能力發(fā)展目標制訂有針對性的行動步驟績效計劃績效計劃 評評 估估 實施：實施：跟蹤和指導跟蹤和指導1、評估內容： 業(yè)績的完成 能力的發(fā)展2、評估人： 員工自評 直線上級評估3、評估周期： 半年一次4、達成結果： 明確每一個員工當前狀

24、態(tài)與組織之間的關系1、跟蹤記錄目標進展情況和行動步驟的實施情況2、及時解決妨礙目標達成的問題3、當環(huán)境發(fā)生重大變化時對目標進行調整123456項目支持項目支持 I技術支持技術支持 I項目支持項目支持 II技術支持技術支持 II項目經理項目經理技術支持技術支持 III高級項目經理高級項目經理市場市場/銷售支持銷售支持I項目經理項目經理I產品經理產品經理II高級經理高級經理 項目經理項目經理II市場市場/銷售支持銷售支持II產品經理產品經理III技術專家技術專家II項目經理項目經理III技術總監(jiān)技術總監(jiān)市場市場/銷售支持銷售支持III項目經理項目經理III20K30K45K65K100K130K1

25、2K17K25K40K60K90K素質能力模型在薪酬中的應用素質能力模型在薪酬中的應用 建立薪酬與能力水平間的聯(lián)系建立薪酬與能力水平間的聯(lián)系素質能力在薪酬中的應用素質能力在薪酬中的應用 建立薪酬與能力水平間的聯(lián)系建立薪酬與能力水平間的聯(lián)系主要因素主要因素級別一級別一級別二級別二級別三級別三薪資級別薪資級別(薪資機會薪資機會)級別一級別一市場薪資市場薪資 + 素質能力層級素質能力層級(薪資目標薪資目標)級別一級別一貢獻貢獻(實際薪資實際薪資)貢獻最多貢獻最多平均貢獻平均貢獻下層地帶中間地帶上層地帶A.1A.0A.4A.2A.3A.5A.1沒有績優(yōu)標準，工作馬虎，不關注細節(jié)工作努力，但是績效不佳試圖把工作做好、做對努力工作，以圖達到企業(yè)/他人制定的績效標準設定個人“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性設定具有挑戰(zhàn)性的工作目標和績優(yōu)標準標準成就導向(A.6級以上)主動性(A.6級以上)信息搜尋(A.2級以上)影響力(A.6級以上)關系建立（A.2級以上)自信(A.2級以上）演繹思維（A.3級以上）歸納思維(A.2級以上）專業(yè)知識與技能培養(yǎng)人才（A.3級以上）團隊合作（A.4