成功績(jī)效管理“1-2-3”法則

1、成功績(jī)效管理的“1-2-3 ”法則講師：曹子祥一、一個(gè)核心指標(biāo)是績(jī)效管理工作的核心，大部分績(jī)效管理工作都是圍繞績(jī)效管理指標(biāo)展開(kāi)的。績(jī)效指標(biāo)主要存在于指標(biāo)庫(kù)與績(jī)效合同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求選擇合適的績(jī)效合同。1. 三級(jí)指標(biāo)體系從邏輯上來(lái)說(shuō)，指標(biāo)分三級(jí)：總經(jīng)理指標(biāo) 、 部門(mén)經(jīng)理指標(biāo) 和崗位指標(biāo) 。在實(shí)際操作中，有的企業(yè)會(huì)根據(jù)自身的組織層級(jí)劃分出四級(jí)指標(biāo)、五級(jí)指標(biāo)等。三級(jí)指標(biāo)中，總經(jīng)理指標(biāo)是“龍頭”指標(biāo)，承載公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。績(jī)效是對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程，計(jì)劃包括戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，績(jī)效考核主要考核人員對(duì)計(jì)劃的完成情況，所以戰(zhàn)略目標(biāo)就是總經(jīng)理指標(biāo)的來(lái)源。2. 考核指標(biāo)的作用對(duì)于被考評(píng)對(duì)象指標(biāo)是被考評(píng)對(duì)象的行動(dòng)

2、方向和指引，企業(yè)考核什么，員工就重視什么。企業(yè)想讓員工重視哪一項(xiàng)工作，就增加哪一項(xiàng)工作對(duì)應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。比如，某公司技術(shù)中心KPI考核表中，對(duì)工藝工程師的考核指標(biāo)有工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定量、技術(shù)支持到位率、工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確率、工作支持的投訴率以及技術(shù)培訓(xùn)等，在這五個(gè)指標(biāo)中，如果第一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重占30% ，其他指標(biāo)的權(quán)重共占70% ，則說(shuō)明該崗位最重視第一項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)于考評(píng)者指標(biāo)是考評(píng)者駕馭被考評(píng)對(duì)象努力方向的工具，企業(yè)重視什么就要考核什么。對(duì)于公司整體考核指標(biāo)對(duì)于公司整體有三大作用：戰(zhàn)略落地。 通過(guò)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，可以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)變成全員的行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。也就是說(shuō)，績(jī)效指標(biāo)可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)

3、以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)制定總經(jīng)理指標(biāo)，總經(jīng)理再用分拆法或平移法把指標(biāo)分派給部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理利用同樣的方法繼續(xù)分派給下屬，形成三級(jí)指標(biāo)體系，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地。文化鑄造。 把公司的價(jià)值主張通過(guò)指標(biāo)的設(shè)計(jì)變成員工的行動(dòng)方向。公司的核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)所重視的，如果把核心價(jià)值觀(guān)變成考核指標(biāo)，員工就會(huì)重視公司的核心價(jià)值觀(guān)，這是文化鑄造的一種手段。問(wèn)題解決。 通過(guò)把公司存在的問(wèn)題變成各級(jí)管理者的指標(biāo)，讓各級(jí)管理者共同解決公司問(wèn)題。例如，某公司人員流失率較高，就在總經(jīng)理的考核指標(biāo)中添加了“員工流失率”一項(xiàng)，通過(guò)考核引起總經(jīng)理重視，促使總經(jīng)理到基層進(jìn)行溝通、考察，從而減少人員流失。如果該公司共有15 個(gè)事業(yè)部，

4、只有 2 個(gè)事業(yè)部存在人員流失狀況，則只需給這2 個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理添加“人員流失率”指標(biāo)，集團(tuán)總經(jīng)理不需要更改指標(biāo)。企業(yè)指標(biāo)既要來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略，又要來(lái)源于企業(yè)核心價(jià)值觀(guān) 。二、兩個(gè)前提1. 成功績(jī)效管理的兩大前提成功績(jī)效管理需遵循兩大前提：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)體系的建立、核心價(jià)值觀(guān)的提煉或診斷。實(shí)施戰(zhàn)略性的績(jī)效管理必須先做戰(zhàn)略的梳理。第二，確定職責(zé)、分配任務(wù)、制定目標(biāo)、梳理流程（包括SOP< 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 > ）。在人力資源管理技術(shù)中，通過(guò)編制崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)確定職責(zé)，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。2. 職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的確定無(wú)論是行政部、財(cái)務(wù)部、人事部，還是后勤部，在制定職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)之前，都

5、應(yīng)該保證每一個(gè)職能部門(mén)所有的崗位都有清晰的任務(wù)、目標(biāo)、流程和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)均來(lái)自準(zhǔn)確的崗位說(shuō)明書(shū)。任何崗位在某一階段都有一定的任務(wù)，除了制定任務(wù)完成的時(shí)間、完成的成果，還要建立一個(gè) 衡量成果的標(biāo)準(zhǔn) 。衡量標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任體通常是部門(mén)主管，同時(shí)配合部門(mén)也要承擔(dān)這個(gè)指標(biāo)。比如，銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密掛鉤，勞動(dòng)成果可以量化，而職能部門(mén)的勞動(dòng)成果并不明確，但并不意味著職能部門(mén)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。制定績(jī)效指標(biāo)是基礎(chǔ)性工作，制定不好往往無(wú)法解決企業(yè)的問(wèn)題。在一些民營(yíng)企業(yè)里，“元老”不愿意支持績(jī)效考核，這就需要相關(guān)人員幫助“元老”梳理工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，必要時(shí)也可以對(duì)“元老”進(jìn)行組織培訓(xùn)。三、三大關(guān)鍵1.

6、董事長(zhǎng)是績(jī)效管理第一責(zé)任人董事長(zhǎng)的職責(zé)董事長(zhǎng)是公司真正的操縱者，是最具有話(huà)語(yǔ)權(quán)的人，是績(jī)效管理的第一責(zé)任人。（此處董事長(zhǎng)不包括不參與公司管理的“甩手掌柜”）第一，董事長(zhǎng)要直接參與和推動(dòng)績(jī)效管理。第二，董事長(zhǎng)不是旁觀(guān)者，不是由董事長(zhǎng)配合人力資源部，而是人力資源部應(yīng)該配合董事長(zhǎng)。第三，董事長(zhǎng)應(yīng)該參與到企業(yè)培訓(xùn)和指標(biāo)的制定過(guò)程中。培訓(xùn)的時(shí)間應(yīng)該以董事長(zhǎng)或業(yè)務(wù)總經(jīng)理的時(shí)間為準(zhǔn)，培訓(xùn)地點(diǎn)最好不要選在公司會(huì)議室。同時(shí)為了避免影響培訓(xùn)效果，最好事先收繳手機(jī)，培訓(xùn)后統(tǒng)一發(fā)放。董事長(zhǎng)的作用董事長(zhǎng)作為企業(yè)的“一把手 ”，其作用可概括為：第一，制定戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，組織公司級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)，考核下屬的任務(wù)完

7、成情況；第三，提供政策、資源的支持；第四，參與或主導(dǎo)某些項(xiàng)目。2. 各級(jí)經(jīng)理是績(jī)效管理的主體考核指標(biāo)的作用之一是“考評(píng)者駕馭被考評(píng)對(duì)象的工具”，所以一些經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理與自己無(wú)關(guān)，是人力資源部的事情，這種想法是錯(cuò)誤的，事實(shí)上，各級(jí)經(jīng)理是績(jī)效管理的主體。各級(jí)管理者的作用與上級(jí)簽訂績(jī)效合同。管理者要理解并接受上級(jí)制定的績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重。研究完成績(jī)效的舉措。比如，繪制一張表格，列舉出完成績(jī)效所需要的資源等。與下屬簽訂績(jī)效合同。管理者接到上級(jí)指標(biāo)后，要與下屬簽訂績(jī)效合同，合同的主要內(nèi)容是指標(biāo)、目標(biāo)值與權(quán)重。收集與記錄工作中的考核數(shù)據(jù)。管理者要利用工具表格和制度，隨時(shí)記錄、定期匯總考核記錄，充分做

8、好“溝通、培訓(xùn)、指導(dǎo)”，只要發(fā)現(xiàn)下屬的工作出現(xiàn)異常，就要積極溝通，之后再做培訓(xùn)與輔導(dǎo)。分析結(jié)果。 對(duì)下屬考核結(jié)果的分析是管理者績(jī)效考核的核心工作。一般來(lái)說(shuō)，公司整體的績(jī)效考核結(jié)果分析由人力資源部來(lái)做，有的企業(yè)由戰(zhàn)略管理部或企劃部完成。所以說(shuō)，考核結(jié)果的分析既包括個(gè)體的分析，又包括組織的分析。績(jī)效反饋與面談。考核結(jié)果分析之后，管理者要與下屬一對(duì)一面談，獲取反饋信息，面談工作一定要由被考評(píng)對(duì)象的上級(jí)完成，而不是人力資源部。管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的誤區(qū)對(duì)于各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是分內(nèi)的事情，然而，很多管理者卻誤以為是人力資源部門(mén)的事情?！敖?jīng)理”的英文是Management manager，意思是“

9、管理人的人 ”，而績(jī)效考核就是管理別人的一個(gè)工具。 有些管理者認(rèn)為績(jī)效考核會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，所以很抗拒； 有些中小企業(yè)的老板雖然擁有“經(jīng)理”的頭銜，卻依然把自己當(dāng)成銷(xiāo)售人員。這些都是不正確的，經(jīng)理的工作重點(diǎn)不是業(yè)務(wù)，而是做好管理。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)精英、技術(shù)專(zhuān)家到管理者的轉(zhuǎn)變是非常重要的。有些經(jīng)理業(yè)務(wù)好、資格老，但不具備管理能力，雖然帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，卻不知如何考核與激勵(lì)下屬。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)或者建立約束制度對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)。有些企業(yè)的管理者知識(shí)水平較差，學(xué)歷較低，企業(yè)應(yīng)該聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助管理企業(yè)。對(duì)于不懂管理的“元老”，可以給他們?cè)O(shè)定“顧問(wèn)”的頭銜，切不可讓其擔(dān)任高級(jí)管理職位。3. 人力資源部

10、門(mén)要成為績(jī)效管理的專(zhuān)家人力資源部門(mén)要想成為績(jī)效管理的專(zhuān)家，就要先成為行家。概括來(lái)講，人力資源部門(mén)有五大角色：專(zhuān)家專(zhuān)家的作用是提供指導(dǎo)，如績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)一定由人力資源部門(mén)完成。董事長(zhǎng)或總經(jīng)理必須要懂得人力資源管理的原理和理念，從而判斷方案是否可行。人力資源部門(mén)承擔(dān)專(zhuān)家的角色，具體作用包括：第一，提供績(jī)效管理方案的制度、實(shí)施細(xì)則及各種表單；第二，預(yù)測(cè)實(shí)施績(jī)效管理可能遇到的障礙并提出對(duì)策；第三，研究新的方法，改進(jìn)公司的績(jī)效系統(tǒng)。組織者人力資源部門(mén)承擔(dān)組織者的角色，主要做好績(jī)效管理培訓(xùn)、研討、與咨詢(xún)公司的接口工作。推手人力資源部門(mén)承擔(dān)績(jī)效考核實(shí)施的推手角色，主要作用有：第一，推動(dòng)方案的設(shè)計(jì)、實(shí)施、

11、改進(jìn)；第二，推動(dòng)時(shí)既要借助于專(zhuān)業(yè)能力，也要依靠董事長(zhǎng)的支持，兩者缺一不可。信息中樞人力資源部門(mén)承擔(dān)信息中樞的角色，主要作用有：第一，設(shè)計(jì)出一系列的表格、表單，并教會(huì)各級(jí)管理者如何使用；第二，負(fù)責(zé)收集、整理、保存資料和信息。戰(zhàn)略伙伴人力資源部門(mén)承擔(dān)戰(zhàn)略伙伴的角色，主要作用是通過(guò)溝通、培訓(xùn)等方法保持績(jī)效系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性。概括來(lái)講，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，常存在以下誤區(qū)：第一，企業(yè)自身不愿意努力，過(guò)分依賴(lài)咨詢(xún)公司或?qū)＜姨峁┑姆桨?。?shí)際上，企業(yè)可以借鑒別人的方案，但一定要立足于自身。第二，不制定考評(píng)指標(biāo)，不考評(píng)。第三，考評(píng)各個(gè)崗位。第四，代替部門(mén)首長(zhǎng)作績(jī)效面談。經(jīng)過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，相信您已經(jīng)對(duì)如何通過(guò)績(jī)效

12、考核打造企業(yè)文化、如何正確制定職能部門(mén)指標(biāo)、如何走出績(jī)效管理誤區(qū)等知識(shí)有了一定的了解。在此基礎(chǔ)上，您可能會(huì)有這樣的困惑：如何有效實(shí)施績(jī)效管理？如何確定績(jī)效考核的主體與權(quán)重？設(shè)定績(jī)效考核周期要遵循什么規(guī)律？導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的原因有哪些？那么，推薦您學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性績(jī)效管理基礎(chǔ)認(rèn)知績(jī)效管理實(shí)施三步曲如何確定績(jī)效考核主體與考核對(duì)象 如何確定最佳績(jī)效考核周期 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用 常見(jiàn)的績(jī)效考核指標(biāo)體系如何建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)和簽訂績(jī)效合同成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵性因素解析。學(xué)完這些課程后，相信您會(huì)有意想不到的收獲。課程推薦卡課程名稱(chēng)課程編號(hào)講師內(nèi)容簡(jiǎn)介在本課程中，曹子祥老師主要講解了績(jī)效管理的目的， 績(jī)效管理的概念

13、和認(rèn)知誤區(qū)，以戰(zhàn)略性績(jī)效管理基HRM040601及績(jī)效管理中的機(jī)構(gòu)設(shè)置。通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，礎(chǔ)認(rèn)知您將能夠?qū)?jī)效管理有一個(gè)清晰的認(rèn)知，避免曹子陷入績(jī)效管理的誤區(qū)。祥本課程主要講述了績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的績(jī)效管理實(shí)施三步成果，制定績(jī)效指標(biāo)的關(guān)鍵內(nèi)容等知識(shí)。通過(guò)HRM040602曲學(xué)習(xí)本課程，您將能夠?qū)W會(huì)制定績(jī)效管理工具表格，為成功實(shí)施績(jī)效管理奠定基礎(chǔ)。在本課程中，曹子祥老師主要講解了常見(jiàn)的績(jī)效考核對(duì)象、 特殊考核對(duì)象、 考核主體與如何確定績(jī)效考核HRM040603權(quán)重等知識(shí)。 通過(guò)學(xué)習(xí)本課程， 有助于您明確主體與考核對(duì)象績(jī)效考核主體與考核對(duì)象，有效設(shè)計(jì)考核權(quán)重。如何確定最佳績(jī)效考核周期HRM040604

14、在課程開(kāi)篇，曹子祥老師向您講解了如何設(shè)定績(jī)效考核周期， 接著介紹了績(jī)效考核周期的一般規(guī)律，最后闡述了考核周期與考核結(jié)果的運(yùn)用周期等知識(shí)。 通過(guò)學(xué)習(xí)本課程， 您將能夠掌握績(jī)效記錄與考核周期的重點(diǎn)，確定最佳績(jī)效考核周期。本課程主要介紹了績(jī)效考核結(jié)果的四種典型運(yùn)用，以及績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用原理等知績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)HRM040605識(shí)。通過(guò)學(xué)習(xí)本課程， 將有助于管理者掌握績(jī)用效管理結(jié)果運(yùn)用的方法， 從而有效進(jìn)行績(jī)效改善。本課程開(kāi)篇主要介紹了考核指標(biāo)的常見(jiàn)類(lèi)別，接著介紹了平衡計(jì)分卡的使用，最后講常見(jiàn)的績(jī)效考核指HRM040607解了各職能部門(mén)如何制定考核指標(biāo)等知識(shí)。通標(biāo)體系如何建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)和簽訂績(jī)效合同HRM040608過(guò)學(xué)習(xí)本課程， 將有助于管理者了解平衡計(jì)分卡的價(jià)值，學(xué)會(huì)設(shè)置各職能部