MMOG LE 第4版 學(xué)習(xí)資料

1、MMOG/LE第四版發(fā)布的目的是提供一個對MP&L的績效及性能等方面進(jìn)行綜合評估的審核工具。MMOG/LE審核工具能夠使全球汽車供應(yīng)鏈范圍內(nèi)的企業(yè)對其供應(yīng)鏈的能力及性能進(jìn)行綜合評估。MMOG/LE第四版的主要修正點是從“完成版”MMOG/LE審核內(nèi)容中提煉開發(fā)了“基礎(chǔ)版”的MMOG/LE，旨在幫助層級供應(yīng)商更好地審核其次級供應(yīng)商?！巴暾妗盡MOG/LE第四版包含了197條審核條例?！盎A(chǔ)版”MMOG/LE第四版是在同一文件中，通過提煉“完整版”MMOG/LE（4）條例而獲得的子集版本。MMOG/LE審核工具既能被企業(yè)內(nèi)部作為持續(xù)的改進(jìn)工具，或?qū)ν庾鳛榭蛻粢?。然而，無論用在何處，企業(yè)

2、必須要與客戶確認(rèn)是使用“完整版”或“基礎(chǔ)版”哪一版本。MMOG/LE審核工具是一份Excel形式的文件，會自動計算企業(yè)全球MMOG/LE的得分并生成差距分析?，F(xiàn)在，第四版MMOG/LE僅有英文版發(fā)布。其他語言版本將陸續(xù)于2014年內(nèi)面世。第三版MMOG/LE現(xiàn)有英文版、西班牙語版、葡萄牙語版、中文版、韓文版及俄語版可提供。這些語言版本的MMOG/LE（3）將連同其英文版一起發(fā)送給客戶。第三版MMOG/LE將持續(xù)提供至2015年5月。電腦及處理器最低系統(tǒng)要求：請注意，使用微軟excel/office軟件并非是對于電腦本身的最低要求。例如，使用Office 2007/2010/2013才是所列的最

3、低要求。首次使用，必須開啟宏來解鎖MMOG/LE評估。Excel2007版或更新版本需要宏進(jìn)行正常運作。宏的安全性設(shè)置位于信任中心。然而，如果您的電腦為工作電腦，您的系統(tǒng)管理員可能已經(jīng)改變了默認(rèn)設(shè)置以防止任何人對電腦進(jìn)行設(shè)置更改。1) 點擊微軟Office，然后進(jìn)行選擇。2) 點擊信任中心，信任中心設(shè)置，然后進(jìn)行宏設(shè)置保持并關(guān)閉此文件，再重新打開文件。當(dāng)彈出安全警告窗口時，選擇“啟用宏”。按提示操作，文件即可被使用。使用Office 2007 - 運行excel文件的最低系統(tǒng)要求：電腦及處理器：500MHz處理器或更高配置內(nèi)存：存儲器512 Megabytes (MB)或更大配置硬盤:至少2

4、GB的可用硬盤空間顯示：1024x768分辨率操作系統(tǒng)：Windows XP配Service Pack 3（補(bǔ)丁包3）或更新操作系統(tǒng)使用Office 2010 - 運行excel文件的最低系統(tǒng)要求：電腦及處理器：500MHz處理器或更高配置內(nèi)存：存儲器512 Megabytes (MB)或更大配置硬盤:至少3 GB的可用硬盤空間顯示：圖形硬件加速需DirectX9顯卡，及1024x768或更高分辨率操作系統(tǒng)：Windows XP配Service Pack 3（補(bǔ)丁包3）或更新操作系統(tǒng)使用Office 2013 - 運行excel文件的最低系統(tǒng)要求：電腦及處理器：1 GHz處理器或更高配置內(nèi)存：

5、存儲器1 Gigabyte (GB) 或更大配置硬盤:至少2 GB的可用硬盤空間顯示：圖形硬件加速需DirectX10顯卡，及1024x768或更高分辨率操作系統(tǒng)：Windows 7或更新操作系統(tǒng)MMOG/LE:汽車行業(yè)物流管理手冊汽車行業(yè)物流管理手冊 無論是國外公司在中國設(shè)廠，選取中國制造企業(yè)作為其本土供應(yīng)商，還是中國本土企業(yè)進(jìn)入國際市場，在全球汽車行業(yè)發(fā)生了重大變革的今天，它們都面臨著一個共同問題：在強(qiáng)化產(chǎn)品性能的同時，如何滿足汽車行業(yè)的全球管理規(guī)范。不了解全球行業(yè)規(guī)范，中國企業(yè)只能處處受到束縛，處處碰壁，處處受到壓制，而卻不知原因和解決方案。為此，了解、熟悉、掌握行業(yè)全球規(guī)范，是中國本土

6、汽車制造業(yè)面臨的一個重要問題。 在眾多規(guī)范中，F(xiàn)ORD公司的Q1質(zhì)量認(rèn)證獨樹一幟，成為汽配企業(yè)的質(zhì)量保證的一面旗幟。獲得FORD公司Q1認(rèn)證的企業(yè)，很容易成為其他各大主流OEM廠商的配貨供應(yīng)商。而在Q1認(rèn)證中一個非常關(guān)鍵的需求就是MMOG/LE認(rèn)證。 另外，目前世界各大主流OEM廠商在選擇其本土供應(yīng)商時，每家廠商都有一套獨立的評價標(biāo)準(zhǔn)，而這些標(biāo)準(zhǔn)中，有大部分內(nèi)容，都是相同或類似；從而導(dǎo)致為其供貨的汽配企業(yè)疲于奔命，被反復(fù)重復(fù)考評，浪費大量的精力和時間，卻在做許多重復(fù)工作。同時，近年來，汽車行業(yè)整體利潤下滑，汽配企業(yè)更希望至少在行業(yè)內(nèi)能夠統(tǒng)一審核標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約時間、節(jié)約成本，少作無用功。 為此，歐洲

7、Odette和北美AIAG兩大汽車協(xié)會，共同創(chuàng)建了一份全球性文件，即MMOG/LE。 MMOG/LE（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 簡稱MMOG/LE），是一套廣泛在物流管理/物流評審中所使用的營運實踐和程序，是一項對供應(yīng)商物流進(jìn)行規(guī)范管理的認(rèn)證體系。雖然是由汽車工業(yè)成員所開發(fā)，但同樣適用于汽車業(yè)以外的行業(yè)。 全球MMOG/LE 體系的目標(biāo)，是為所有業(yè)務(wù)成員（內(nèi)部的和外部的），制定一份能夠使用的共同物料計劃和物流評審；能夠開發(fā)并優(yōu)化物料計劃和物流持續(xù)改進(jìn)計劃，然后讓花費在這些活動上的時間帶來更大的

8、價值；為汽車供應(yīng)中的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商，建立一個物料計劃和物流系統(tǒng)的架構(gòu)；同時，期望作為將其推動企業(yè)持續(xù)改進(jìn)計劃標(biāo)桿活動的基礎(chǔ)，看作物料計劃和物流過程的“最佳實踐準(zhǔn)則”。 目前，F(xiàn)ORD，克萊斯勒等公司已經(jīng)在北美推行MMOG/LE認(rèn)證，要求其供應(yīng)商必須在兩年內(nèi)通過MMOG/LE A級認(rèn)證。并且，F(xiàn)ORD和克萊斯勒已把其引入到中國，要求其中國供應(yīng)商近期逐步推廣MMOG/LE認(rèn)證，以便使中國的企業(yè)與國際標(biāo)準(zhǔn)看齊，實現(xiàn)汽車供應(yīng)鏈管理全球化。MMOG/LE體系介紹體系介紹 就其實質(zhì)而言，全球MMOG/LE體系為產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商的物流管理系統(tǒng)建立了不可或缺的基本架構(gòu)。它為物流程序提供了準(zhǔn)則，以推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)

9、計劃的執(zhí)行。這不只是對公司內(nèi)部，在外部也可作為對供應(yīng)商的開發(fā)工具。 在汽車行業(yè)，MMOG/LE體系面向的是整個汽車供應(yīng)鏈的物料管理。 MMOG/LE是通過自評估來標(biāo)識企業(yè)內(nèi)部流程與行業(yè)基準(zhǔn)間的差異。同時借助積分卡來幫助企業(yè)權(quán)衡與標(biāo)準(zhǔn)間的差異，從而幫助企業(yè)改善操作。因此，我們首先介紹MMOG/LE的自評估范圍。MMOG/LE自評估范圍自評估范圍 MMOG/LE的自評估范圍共包括6章，206個標(biāo)準(zhǔn)，通過自評估方式，幫助企業(yè)尋找到物流管理方面的問題，并通過解決這些問題，實現(xiàn)企業(yè)物流管理改進(jìn)。這6章內(nèi)容，包括了企業(yè)有關(guān)物料管理的各部門業(yè)務(wù)操作，分別為：策略與改進(jìn)、工作組織架構(gòu)、生產(chǎn)和能力計劃、客戶接口

10、、生產(chǎn)和產(chǎn)品控制、供應(yīng)商關(guān)系。針對MMOG/LE自評估范圍的六章內(nèi)容，每章又分別由不同的明細(xì)子章節(jié)構(gòu)成，各子章節(jié)彼此間互相依托，互為基礎(chǔ)，形成金字塔結(jié)構(gòu)，共同構(gòu)成MMOGL/LE的理論框架。策略與改進(jìn)策略與改進(jìn)以供應(yīng)鏈開發(fā)為基礎(chǔ)，通過相應(yīng)的行動計劃的實施，進(jìn)而持續(xù)改進(jìn)，最終達(dá)到企業(yè)設(shè)定的愿景和目標(biāo)。工作組織供應(yīng)商為滿足客戶的要貨需求，而必須的工作環(huán)境、人力資源，并通過合理資源規(guī)劃，實現(xiàn)物流順暢不延滯。要注重組織的過程、組織的程序、資源規(guī)劃，以及工作環(huán)境&人力資源。生產(chǎn)和能力計劃生產(chǎn)和能力計劃以客戶的需求為基礎(chǔ)，考慮本企業(yè)的生產(chǎn)計劃、能力計劃是否滿足，從而確保物料能夠按照客戶的要求，及時

11、裝運、發(fā)送。確保產(chǎn)品實現(xiàn)、產(chǎn)能規(guī)劃、生產(chǎn)計劃、系統(tǒng)集成。客戶接口客戶接口主要描述以客戶滿意度和反饋為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)企業(yè)的裝運和運輸流程，在管理產(chǎn)品包裝的同時，實現(xiàn)與客戶的信息溝通。包括溝通、包裝和標(biāo)簽、裝運、運輸、客戶滿意&反饋。生產(chǎn)和產(chǎn)品的控制生產(chǎn)和產(chǎn)品控制描述了物料追溯性、產(chǎn)品工程變更、物料庫存管理，以及物料準(zhǔn)確標(biāo)識等業(yè)務(wù)流程。包括物料識別、庫存、工程變更的控制、可追溯性，庫存業(yè)務(wù)流程管理中，應(yīng)兼顧調(diào)整供應(yīng)商和客戶的“淘汰”存貨，即那些受工程變更和計劃變更影響而被淘汰的庫存。同時，要有持續(xù)評估和優(yōu)化庫存緩沖量的過程。最后庫存管理必須擁有可以及時的識別和安排缺陷的/廢棄的物料的解決方案，

12、此方案必須確保缺陷的/廢棄的物料被隔離和適當(dāng)處置，如返工或報廢；要管理所有工具的使用壽命，以確保在所有生產(chǎn)階段的客戶要求；當(dāng)產(chǎn)品或流程已不同于當(dāng)前已批準(zhǔn)PAP狀態(tài)的時候，必須利用流程以獲得顧客對于偏離許可的書面授權(quán)。供應(yīng)商關(guān)系供應(yīng)商關(guān)系中，在實現(xiàn)供應(yīng)商評審的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商物料接收、物料運輸、包裝流程等實現(xiàn)管理。通過在供應(yīng)商、分銷商和物料公司之間有效的溝通，完成供應(yīng)商選擇，制定物料計劃。包括：供應(yīng)商選擇、物料計劃和物流協(xié)議/指南、溝通、包裝和標(biāo)簽、運輸、物料接收，以及供應(yīng)商評審。明細(xì)規(guī)則權(quán)重分配明細(xì)規(guī)則權(quán)重分配自評估范圍的六章內(nèi)容，每章又劃分成不同的細(xì)節(jié)，對這些細(xì)節(jié)分別提供不同的規(guī)則，來進(jìn)行考

13、評。每一項規(guī)則，羅列出評估的原因，根據(jù)規(guī)則的重要程度，進(jìn)行不同的權(quán)重劃分，從而形成完整的MMOG/LE體系結(jié)構(gòu)。若要達(dá)到FORD公司的Q1認(rèn)證，則企業(yè)實施MMOG/LE時，必須達(dá)到A級認(rèn)證。MMOG/LE自評估目的在于幫助企業(yè)查找出物流管理不順暢的地方，然后制定整改措施，消除隱患。因此，MMOG/LE對于每一個評價規(guī)則，都詳細(xì)說明其含義，欲達(dá)到的狀態(tài)。通過企業(yè)自評估，分析當(dāng)前狀態(tài)，與標(biāo)準(zhǔn)期望狀態(tài)進(jìn)行比較，進(jìn)行差異分析；對差異問題，提出行動計劃，設(shè)定相應(yīng)的完成時間、責(zé)任人和為此而花費的成本。以此循環(huán)往復(fù)，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)改進(jìn)。MMOG培訓(xùn)培訓(xùn)-MMOG/LE評審項目的實施評審項目的實施作為一個評審項

14、目，MMOG/LE認(rèn)證過程是一個不斷持續(xù)改進(jìn)的過程，周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)，使企業(yè)的今天與昨天相比，每天都在不斷提高。作為一個持續(xù)改進(jìn)過程，MMOG/LE的實施主要由管理者支持、成立小組、自評審、差異識別、設(shè)定目標(biāo)、開展行動計劃、進(jìn)程測量、評價有效性、持續(xù)改進(jìn)9步構(gòu)成。實施實施MMOG/LE常見的問題常見的問題由于MMOG/LE規(guī)則中，要求企業(yè)需首先實施ERP系統(tǒng)，EDI，條碼管理等系統(tǒng)，因此實施MMOG/LE過程中，按照問題出現(xiàn)的頻率，汽配企業(yè)經(jīng)常會在以下幾方面無法滿足OEM廠商要求：客戶公司條碼標(biāo)簽不正確；客戶公司整個供應(yīng)鏈無法實現(xiàn)電子交流的需求；客戶公司缺少車間管理控制；客戶公司缺少FIFO

15、控制；客戶公司防止裝運差異的控制，包括裝運滯后檢驗；客戶公司ASN數(shù)據(jù)不能自動創(chuàng)建；客戶公司對插單的響應(yīng)；客戶公司存儲庫位標(biāo)簽不足；客戶公司EDI應(yīng)用，包括與MRP集成；客戶公司關(guān)鍵操作系統(tǒng)衡量，無法被高級管理部門追蹤。MMOG培訓(xùn)培訓(xùn)-實施實施MMOG/LE的效益的效益作為全球物料管理運作規(guī)范，MMOG/LE可以幫助供應(yīng)商通過改善檢測、發(fā)現(xiàn)自身的問題，而在整個供應(yīng)鏈得到發(fā)展。實施MMOG/LE所產(chǎn)生的效益，體現(xiàn)在內(nèi)部和外部兩個方面，對內(nèi)部而言：客戶公司通過實施MMOG/LE認(rèn)證，可有效地幫助企業(yè)評估本企業(yè)物料管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)物流過程中潛在的危險，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改善的機(jī)會，并為由此制定的相應(yīng)的行動

16、提供基礎(chǔ)；客戶公司改善內(nèi)部生產(chǎn)計劃：由于完善的物流業(yè)務(wù)操作管理，企業(yè)可以在部門級生產(chǎn)計劃實現(xiàn)上大大提高；客戶公司節(jié)約成本：MMOG/LE的實施，伴隨著庫存的減少，庫存周轉(zhuǎn)率的提高，以及庫存準(zhǔn)確率的增加，而由此產(chǎn)生的影響，就是企業(yè)成本的降低；并有效改善供應(yīng)商的準(zhǔn)時績效，從而使企業(yè)不必為此再做額外花費；客戶公司提升客戶滿意度：客戶公司改善交貨比率。對外部而言，可以：客戶公司改善供應(yīng)商的物流運作；客戶公司提高其交貨準(zhǔn)時率；客戶公司增強(qiáng)企業(yè)的競爭力；客戶公司為成為OEM廠家供應(yīng)商提供參考；客戶公司為走向國際市場樹立一面旗幟。MMOG/LE是一套專門針對企業(yè)物流管理的標(biāo)準(zhǔn)理論體系。其優(yōu)點與重點在于幫助企

17、業(yè)發(fā)現(xiàn)物料管理方面的不足，督促企業(yè)不斷改進(jìn)。因此，實施MMOG/LE是一個持續(xù)改善的過程。MMOG的目標(biāo)，不僅在于幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，更在于幫助企業(yè)不斷與過去相比，持續(xù)進(jìn)步。企業(yè)物流管理的改善，意義不僅在于企業(yè)成本的節(jié)約；同時也有利地幫助提高競爭能力。MMOG/LE是中國汽車企業(yè)進(jìn)入國際市場的必由之路，作為業(yè)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，在認(rèn)識到其重要性的基礎(chǔ)上，提前著手，總體規(guī)劃、分步實施。市場留給我們的時間并不多，先入手者，先得天下。MMOG/LE培訓(xùn)培訓(xùn)查看國際物流與后勤保障管理評估體系培訓(xùn)查看國際物流與后勤保障管理評估體系培訓(xùn)【學(xué)員獲益】1、了解、熟悉MMOG的具體內(nèi)容；2、了解全球汽車行業(yè)普遍采

18、用的物流與后勤保障管理評估體系的要求；3、學(xué)習(xí)自我開展內(nèi)部MMOG評估與改進(jìn)機(jī)制。一、MMOG：內(nèi)容解析：1、MMOG介紹（來源、目的、作用、意義）2、何為MMOG，MMOG的業(yè)務(wù)模式3、MMOG具體內(nèi)容詳解：第一章：策略與改進(jìn)1.1、愿景和策略 1.2、目標(biāo)1.3、策略、分析和行動計劃 1.4、持續(xù)改進(jìn)1.5、供應(yīng)鏈開發(fā)第二章：組織的工作2.1 組織的過程 2.2 組織的程序2.3 資源規(guī)劃 2.4 工作環(huán)境和人力資源第三章：產(chǎn)能和生產(chǎn)的規(guī)劃3.1 產(chǎn)品實現(xiàn) 3.2 產(chǎn)能規(guī)劃3.3 生產(chǎn)計劃 3.4 系統(tǒng)整合第四章：與顧客的接口4.1 溝通 4.2 包裝與標(biāo)識4.3 交運 4.4 運輸 4.

19、5 顧客滿意和反饋第五章：生產(chǎn)和產(chǎn)品的控制5.1 物料識別 5.2 庫存5.3 工程更改的控制 5.4 可追溯性第六章：與供應(yīng)商的接口6.1 供應(yīng)商的選擇 6.2 物料計劃和后勤協(xié)議 6.3 溝通 6.4 包裝和標(biāo)識 6.5 運輸 6.6 物料接收6.7 供應(yīng)商評審MMOG簡介導(dǎo)入培訓(xùn)Materials ManagementOperations Guidelines-Logistics Evaluation全球物料管理運行指南全球物料管理運行指南/物流評估物流評估 什么是物流管理操作指南及后勤評審？什么是物流管理操作指南及后勤評審？ 為一種穩(wěn)健的物流體系制定一份定義了其體系組成要素的指南，以管

20、理汽車工業(yè)的生產(chǎn)性物料和信息的流通。 該指南用于協(xié)助組織開發(fā)實施一個世界級的物流策劃和后勤管理體系。 這是一種有效實施的工具，能夠幫助組織內(nèi)所有物流策劃和后勤過程的持續(xù)改進(jìn)。物流管理操作指南及后勤評審的要求是什么？ 建立一個在整個產(chǎn)品生命周期（包括初期的產(chǎn)品開發(fā)階段、前期的制造階段以及后期的后市場/服務(wù)階段）內(nèi)供應(yīng)商及及其顧客都可以使用的通用的物流策劃及后勤評審系統(tǒng)。(從客戶需求自己實施對供應(yīng)商的要求)對物資策劃及后勤的執(zhí)行及能力提供一個全面的自我評估。確定目前狀況及最佳實踐的基準(zhǔn)推動持續(xù)改進(jìn)通過對供應(yīng)商績效的評估及提升來促進(jìn)供應(yīng)商的發(fā)展。收益減少前期準(zhǔn)備時間及供應(yīng)鏈成本在供應(yīng)鏈所有層級中更有

21、效的產(chǎn)品及信息的流通。在持續(xù)改進(jìn)中提升客戶滿意度可靠的交付建立一套物流實踐上的共同定義，以促進(jìn)貿(mào)易伙伴的有效溝通目標(biāo)所有業(yè)務(wù)伙伴可共用的物流策劃及后勤評審開發(fā)并優(yōu)化物流策劃及后勤的持續(xù)改進(jìn)計劃供應(yīng)商交付績效的改進(jìn)識別“最佳實踐的準(zhǔn)則”關(guān)注等級評價方法F1如果無法滿足該要求，組織的競爭力將受到負(fù)面影響。F2如果無法滿足該要求，顧客滿意度和組織的績效將受到嚴(yán)重的影響。F3如果無法滿足該要求，將存有與顧客之間運營中斷的高度風(fēng)險，并且在短期內(nèi)會產(chǎn)生額外的成本。F3是最基本的要求是最基本的要求3530%F2有效性和效率7543%F1提升企業(yè)競爭力9627%V3V4FullV4BasicF3是最基本的是最

22、基本的要求要求3530%3429%3444%F2有效性和效率7543%8348%5951%F1提升企業(yè)競爭力9627%8023%136%V4變化點評價方法評分/加權(quán)方法任何對F3問題的不符合都將導(dǎo)致整體評分結(jié)果處于C等級，因為這是關(guān)鍵的能力等級。每一個問題都要乘以一個加權(quán)系數(shù)：F3=高（每個乘以3分）F2=中（每個乘以2分） F1=低（每個乘以1分）共計206個條款A(yù)等級定義：組織符合了所有關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)并能證明設(shè)施內(nèi)使用的物流管理過程為最佳實踐。為支持持續(xù)改進(jìn)，應(yīng)當(dāng)考慮開發(fā)執(zhí)行計劃以消除任何殘留的未能符合的標(biāo)準(zhǔn)。(供應(yīng)商遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過每個區(qū)域的最低標(biāo)準(zhǔn)，且可以被視為處于或接近“世界級”標(biāo)準(zhǔn))。1) 符合

23、所有的F3標(biāo)準(zhǔn)2) 不符合的F2標(biāo)準(zhǔn)少于6條3) 總分90分或更高。（不符合項：F3=0 F25 F125）評分/加權(quán)方法B等級定義：供應(yīng)商在許多領(lǐng)域的不足，而這將影響到他們對顧客需求的支持能力，應(yīng)該采取行動計劃，并且該糾正措施應(yīng)該不需要太多的時間（3個月或更長時間）來實施。1）符合所有所有的F3標(biāo)準(zhǔn)2）不符合的F2標(biāo)準(zhǔn)為6到12條3）總分在75-90之間。（不符項：F3=0， F2=612， F1 63）C等級定義：組織在下面幾處關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)中存在缺陷。應(yīng)當(dāng)立即制定執(zhí)行計劃并及時實施，確保缺陷不會對客戶造成嚴(yán)重的或長久的問題。1) 不符合任意一條任意一條F3標(biāo)準(zhǔn)2) 不符合的F2標(biāo)準(zhǔn)超過13條3

24、) 總分低于75分（F3=1 或F213 或F163）評分/加權(quán)方法每一個問題都要乘以一個加權(quán)系數(shù)：F3=高（每個乘以3分）F2=中（每個乘以2分） F1=低（每個乘以1分）共計197個條款A(yù)等級定義：組織符合了所有關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)并能證明設(shè)施內(nèi)使用的物流管理過程為最佳實踐。為支持持續(xù)改進(jìn)，應(yīng)當(dāng)考慮開發(fā)執(zhí)行計劃以消除任何殘留的未能符合的標(biāo)準(zhǔn)。(供應(yīng)商遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過每個區(qū)域的最低標(biāo)準(zhǔn)，且可以被視為處于或接近“世界級”標(biāo)準(zhǔn))。1) 符合所有的F3標(biāo)準(zhǔn)2) 不符合的不符合的F2標(biāo)準(zhǔn)少于標(biāo)準(zhǔn)少于10條條3) 總分90分或更高。變化點V4 Full評分/加權(quán)方法B等級定義：供應(yīng)商在許多領(lǐng)域的不足，而這將影響到他們對顧

25、客需求的支持能力，應(yīng)該采取行動計劃，并且該糾正措施應(yīng)該不需要太多的時間（3個月或更長時間）來實施。1）符合所有所有的F3標(biāo)準(zhǔn)2）不符合的不符合的F2標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)為10到到15條條3）總分在75-90之間。C等級定義：組織在下面幾處關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)中存在缺陷。應(yīng)當(dāng)立即制定執(zhí)行計劃并及時實施，確保缺陷不會對客戶造成嚴(yán)重的或長久的問題。1) 不符合任意一條任意一條F3標(biāo)準(zhǔn)2) 不符合的不符合的F2標(biāo)準(zhǔn)超過或等于標(biāo)準(zhǔn)超過或等于16條條3) 總分低于75分評分/加權(quán)方法每一個問題都要乘以一個加權(quán)系數(shù)：F3=高（每個乘以3分）F2=中（每個乘以2分） F1=低（每個乘以1分）共計106個條款ZA等級定義：供應(yīng)鏈管理

26、的基本面在正確的地方，組織展示了過程控制和持續(xù)改進(jìn)成就的證據(jù)。然而，如果公司的最佳實踐已經(jīng)達(dá)到，為了完全了解MOG/LE，其評估的完整版本應(yīng)該去完成。1) 符合所有的F3標(biāo)準(zhǔn)2) 不符合的不符合的F2標(biāo)準(zhǔn)少于標(biāo)準(zhǔn)少于10條條3) 不考慮總得分不考慮總得分。變化點V4 Basic評分/加權(quán)方法ZB等級定義：雖然大部分的供應(yīng)鏈基本面被展示，組織在內(nèi)部表現(xiàn)的有效性方面有所妥協(xié)并且可能影響滿足可能的能力。行動計劃應(yīng)該被開展并以時間表的形式執(zhí)行去滿足業(yè)務(wù)和客戶的要求。為了完全理解風(fēng)險的等級和改進(jìn)的機(jī)會，建議組織完成評估的完整版本。 1）符合所有所有的F3標(biāo)準(zhǔn)2）不符合的不符合的F2標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)為10到到1

27、5條條3) 不考慮總得分不考慮總得分。ZC等級定義：組織在供應(yīng)鏈管理的一個或者多個關(guān)鍵部分有不足。這種狀況對客戶產(chǎn)生中斷的高風(fēng)險，并且展示了運用目前供應(yīng)鏈戰(zhàn)略所帶來的有效性和內(nèi)部控制的缺失。管理層承諾將及時制定，優(yōu)化和執(zhí)行行動計劃來避免嚴(yán)重或者拖沓的問題。1) 不符合任意一條任意一條F3標(biāo)準(zhǔn)2) 不符合的不符合的F2標(biāo)準(zhǔn)超過或等于標(biāo)準(zhǔn)超過或等于16條條3)不考慮總得分不考慮總得分。供應(yīng)商管理評分是否影響生產(chǎn)(3)庫存儲備(1)緊急訂單響應(yīng)程度(2)服從管理(2)退補(bǔ)貨支持(1)新技術(shù)推進(jìn)支持（1）供應(yīng)鏈得分是/否得分E得分F得分G得分H得分I得分J得分供應(yīng)商交付評分到貨時間(3.5)到貨量差(

28、3.5)包裝標(biāo)識異常(2)交付操作異常（1）交付得分扣分A扣分B扣分C扣分D10-扣分供應(yīng)商績效評分細(xì)則重點還是要看物流交付重點還是要看物流交付在客戶端的實際表現(xiàn)在客戶端的實際表現(xiàn)學(xué)習(xí)方法和重點：學(xué)習(xí)方法和重點：1.按客戶需求按客戶需求公司實施公司實施-對協(xié)力廠的要求理清學(xué)習(xí)對協(xié)力廠的要求理清學(xué)習(xí)思路思路2. PDCA3.過程方法過程方法4.邊學(xué)習(xí)邊思考符合與改善點邊學(xué)習(xí)邊思考符合與改善點. 特別關(guān)注特別關(guān)注F3項項5.觀念的轉(zhuǎn)變，同觀念的轉(zhuǎn)變，同TS一至，一至，MMOG強(qiáng)調(diào)預(yù)防、精益生強(qiáng)調(diào)預(yù)防、精益生產(chǎn)，減少變差和浪費產(chǎn)，減少變差和浪費1、戰(zhàn)略和改進(jìn)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)*測量，分析和措施計劃持續(xù)改

29、進(jìn)供應(yīng)鏈開發(fā)本章節(jié)共本章節(jié)共34個提問，個提問，F(xiàn)3=4項，項，F(xiàn)2=21項，項，F(xiàn)1=9項。項。V4 Full本章節(jié)共本章節(jié)共29個提問，個提問，F(xiàn)3=4項，項，F(xiàn)2=17項，項，F(xiàn)1=8項。項。V4 Basic本章節(jié)共本章節(jié)共11個提問，個提問，F(xiàn)3=4項，項，F(xiàn)2=7項，項，F(xiàn)1=0項。項。1.1愿景和戰(zhàn)略1.1.1組織有一個文件化的物料計劃和物流（MP&L）的愿景和戰(zhàn)略。為什么?為了物料計劃和物流運作有效、切實可行，需要認(rèn)識到物料計劃和物流過程是營運過程中很重要的一個環(huán)節(jié)，同時需要獲取足夠的資源。深諳長期發(fā)展戰(zhàn)略是員工愿意一直為組織工作并積極發(fā)揮主觀能動性工作的一項條件。關(guān)鍵是

30、公司將來要變成怎樣公司將來要變成怎樣，是公司整體戰(zhàn)略和愿景的基礎(chǔ)部分。F2 :41.1.1組織有一個文件化的物料計劃和物流（MP&L）的愿景和戰(zhàn)略。1) F2擁有一份關(guān)于闡述物料計劃和物流職能原景的正式文件.例1:物流愿景例2:公司中長期規(guī)劃例3:短期計劃可用WORD或EXCEL的格式文件2) F2擁有一份關(guān)于闡述為改進(jìn)物料計劃和物流愿景的活動戰(zhàn)略的正式文件.例:為達(dá)到愿景的實施方案分解到相關(guān)部門的指標(biāo)的文件(工作目標(biāo))相關(guān)部門的實施方案，負(fù)責(zé)人1.1.1組織有一個文件化的物料計劃和物流（MP&L）的愿景和戰(zhàn)略。1.1.1組織需要有一個能確保達(dá)成物料計劃和物流愿景的戰(zhàn)略3) F

31、2 MP&L 愿景和戰(zhàn)略是組織的整個業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括客戶的需求及持續(xù)改進(jìn)計劃的基礎(chǔ)部分。 例：公司的方案是否與客戶要求相關(guān)聯(lián)例：實施方案的周期審核戰(zhàn)略含客戶的需求/周期評審/持續(xù)提升的內(nèi)容。未達(dá)目標(biāo)的原因分析與改進(jìn)措施1.1.1組織需要有一個能確保達(dá)成物料計劃和物流愿景的戰(zhàn)略4）F2 MP&L 和戰(zhàn)略在組織內(nèi)部得到所有員工的良好的溝通和理解。 公司愿景的培訓(xùn)記錄(最好是全員/也可相關(guān)人員但物流人員必須全部培訓(xùn))1.2目標(biāo)*1.2.1有一個流程能夠定義 MP&L 的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在組織內(nèi)部可以測量，溝通并被理解。為什么？目標(biāo)幫助將戰(zhàn)略進(jìn)行量化和測量為部門和員工提供改進(jìn)活動

32、的優(yōu)先重點關(guān)鍵的目標(biāo)可能包括客戶滿意度、消除浪費、內(nèi)部和外部的供應(yīng)鏈績效F3 :3/F2:6/F1:11.2.1有一個流程能夠定義 MP&L 的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在組織內(nèi)部可以測量，溝通并被理解。1）F2所有目標(biāo)都是文件化的，可測量的并與組織的 MP&L 戰(zhàn)略一致。例；目標(biāo)分解例：目標(biāo)量化/責(zé)任人分析客戶的物流績效需求而制定管理目標(biāo)(類似工作目標(biāo)或在工作目標(biāo)中含這些指標(biāo))1.2.1有一個流程能夠定義 MP&L 的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在組織內(nèi)部可以測量，溝通并被理解。）所有相關(guān)職能部門都接受這一目標(biāo)，并且這一目標(biāo)在整個組織內(nèi)部做了明確的溝通。 例：公司組織結(jié)構(gòu)圖。例：責(zé)任人分配

33、。內(nèi)部協(xié)調(diào)人，如何溝通、交流。3）F2高層管理者會在計劃周期內(nèi)對這些目標(biāo)進(jìn)行審查。目標(biāo)的指標(biāo):在每月的經(jīng)營例會或產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議中進(jìn)行評審審查記錄或?qū)彶榻Y(jié)果或會議紀(jì)要。1.2.1有一個流程能夠定義 MP&L 的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在組織內(nèi)部可以測量，溝通并被理解。1.2目標(biāo)1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶的要求。為什么？定義、收集并分析KPI幫助組織確定MP&L流程的有效性.識別需持續(xù)改進(jìn)的區(qū)域1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)，以滿足組織的

34、業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶的要求。1）F3對客戶的交付績效都應(yīng)得到規(guī)定和測量，比如：客戶績效評分，按照排程發(fā)貨，發(fā)貨有偏差。 例：對客戶交貨績效分析詳細(xì)可參考客戶的物流協(xié)議客戶的交付績效指標(biāo)要清楚，同客戶之間的物流協(xié)議簽訂情況，上面要求的指標(biāo)是否都有達(dá)標(biāo)。交付2）F3供應(yīng)商交貨績效例：供應(yīng)商交貨績效分析原則上要傳遞客戶對我們公司的要求并要 更嚴(yán)格制定指標(biāo)。l與供應(yīng)商之間是否有物流協(xié)議物流協(xié)議，是否有定指標(biāo)，指標(biāo)是否有達(dá)標(biāo)客戶指標(biāo)和供應(yīng)商考評一致或更高l供應(yīng)商交貨績效衡量指標(biāo)（比如：準(zhǔn)時交換、接收差異、精確度）都必須得到規(guī)定和測量。1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效

35、指標(biāo)(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶的要求。3）F3內(nèi)部績效衡量指標(biāo)必須得到規(guī)定和測量，例如：依計劃生產(chǎn)、勞動績效、勞動有效性。內(nèi)部是否有物流指標(biāo)是否有定期檢討內(nèi)部績效衡量指標(biāo)必須得到規(guī)定和測量，例如： 發(fā)料或配料的錯誤率0/理貨錯誤0 。1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶的要求。4）F2組織職責(zé)范圍內(nèi)整個供應(yīng)鏈過程中的所有環(huán)節(jié)的提前期（Lead Time）都必須得到規(guī)定和測量。（包括實物和信息）提前期(計劃/采購/驗收/制造/交貨/運輸/設(shè)備/工裝等準(zhǔn)備,考慮定單/在途/庫存等)1.2.2組織在 M

36、P&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶的要求。所有指標(biāo)都可以考慮與公司的QOS整合 5）F2規(guī)定 MP&L 流程績效質(zhì)量的關(guān)鍵績效指標(biāo)（例如：錯誤/缺失文檔，EDI系統(tǒng)的中止，EDI信息錯誤，包裝和標(biāo)簽的錯誤）。1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶的要求。質(zhì)量月度報表與檢討改善計劃成本6）F2識別并測量 MP&L 流程的標(biāo)準(zhǔn)成本（例如：運費、勞動力、包裝）以及效率低下引起的超額支出的成本（例如：超額運費、超時、容器損壞）。1.2.2組

37、織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶的要求。7）F1將庫存水平/庫存周轉(zhuǎn)率分解為原材料、在制品和制成品的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行獨立的測量例：庫存控制-成品/在制品/原材料/庫存控制計劃高于會成本增加的改善計劃.1.2.2組織在 MP&L 流程的關(guān)鍵區(qū)域內(nèi)，必須規(guī)定且具備關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)，以滿足組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)和客戶的要求。1.3測評、分析和措施計劃1.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&L的績效以保證客戶的滿意度和組織的目標(biāo)都已符合。為什么？根據(jù)目標(biāo)來定期的評審并分析衡量標(biāo)準(zhǔn)對于監(jiān)控進(jìn)程和績效是很

38、重要的。必須監(jiān)控、測量、分析流程以證實一致性和有效性得到了持續(xù)改進(jìn)。F2:5/F1:11.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&L的績效以保證客戶的滿意度和組織的目標(biāo)都已符合。1）F2監(jiān)控實際績效與目標(biāo)之間的距離，并定期經(jīng)由高層管理層審查。類似目標(biāo)檢討會議.公司可歸納入: 經(jīng)營例會、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議2）F2在規(guī)定時間里告知所有相關(guān)人員/職能部門績效結(jié)果。會議記錄發(fā)各部門和職能人員.1.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&L的績效以保證客戶的滿意度和組織的目標(biāo)都已符合。3）F2運用既定的結(jié)構(gòu)化問題解決方法確定問題的根本原因，并防止供應(yīng)鏈內(nèi)問題的再次發(fā)生（比如

39、：物料、發(fā)貨、物流、系統(tǒng)）。行動計劃G8D/趨勢圖/柏拉圖/柱狀圖注意:分析各環(huán)節(jié)(客戶/公司/公司各部門/協(xié)力廠等)1.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&L的績效以保證客戶的滿意度和組織的目標(biāo)都已符合。4）F1利用圖例分析工具（例如：Pareto曲線圖)來展示歷史數(shù)據(jù)和走勢，以跟蹤全程的重要區(qū)域。例：庫存推移圖對控制的關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)分析與監(jiān)控(趨勢圖)/年度間/月度間/今天與昨天等對比管理.1.3.1組織有一個流程能夠定期監(jiān)控、測量、分析MP&L的績效以保證客戶的滿意度和組織的目標(biāo)都已符合。1.3測評、分析和措施計劃1.3.2有一個流程用以記錄

40、、實施并驗證 MP&L 流程內(nèi)任何不足的預(yù)防和糾正措施的有效性。和管理層評審糾正措施的進(jìn)度和狀態(tài)，確定措施的優(yōu)先順序，為實現(xiàn)結(jié)果提供必要的資源。為什么防止問題再發(fā)生，減少成本，提高顧客滿意度。關(guān)鍵是書面化的記錄流程是一個更加可控的方式。1.3.2有一個流程用以記錄、實施并驗證 MP&L 流程內(nèi)任何不足的預(yù)防和糾正措施的有效性。和管理層評審糾正措施的進(jìn)度和狀態(tài)，確定措施的優(yōu)先順序，為實現(xiàn)結(jié)果提供必要的資源。1）F2措施計劃包括了對問題的描述、根本原因分析、預(yù)防和糾正措施、時間、指定的責(zé)任人、及任何另外需要的資源。由管理層決定預(yù)防和糾正措施的先后次序，提供需要的資源以解決每個缺陷。

41、KPI是否達(dá)標(biāo)？發(fā)展趨勢？檢討會議記錄？完整的定期更新的行動計劃？改善計劃執(zhí)行的效果？l2）F2在每個行動計劃之后會有一個糾正/預(yù)防行評估，來確定計劃的結(jié)果是否實現(xiàn)，是否需要采取進(jìn)一步的措施（比如：更新作業(yè)指導(dǎo)書），吸取的教訓(xùn)是否能應(yīng)用于其它流程。l改善行動計劃完成后的效果驗證.(PDCA循環(huán))lOK可否運用類似問題或過程lNG新的行動計劃l責(zé)任單位、責(zé)任人、時間節(jié)點1.3.2有一個流程用以記錄、實施并驗證 MP&L 流程內(nèi)任何不足的預(yù)防和糾正措施的有效性。和管理層評審糾正措施的進(jìn)度和狀態(tài)，確定措施的優(yōu)先順序，為實現(xiàn)結(jié)果提供必要的資源。1.4持續(xù)改進(jìn)l1.4.1有一個讓管理人員、員工和

42、業(yè)務(wù)伙伴一起參與的流程，能夠持續(xù)改進(jìn)整個組織以及所有供應(yīng)鏈伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。l為什么？l需要在供應(yīng)鏈內(nèi)運用改進(jìn)活動以便增加效率，減少浪費，降低成本，提高整體的客戶滿意度。它的目標(biāo)是在所有的供應(yīng)鏈伙伴中形成一個持續(xù)改進(jìn)的文化，從而保證得到的流程是精益、穩(wěn)定且可持續(xù)的。系統(tǒng)的改善：ERP系統(tǒng)必須有：財務(wù)、生產(chǎn)計劃、原材料的采購三模塊。持續(xù)改進(jìn)流程?？蛻舴答佉庖?。審核結(jié)果。F3 :1/F2:3/F1:41.4.1有一個讓管理人員、員工和業(yè)務(wù)伙伴一起參與的流程，能夠持續(xù)改進(jìn)整個組織以及所有供應(yīng)鏈伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。1）F1在整個組織及供應(yīng)鏈內(nèi)的所有

43、業(yè)務(wù)伙伴之間應(yīng)有一個持續(xù)改進(jìn)的流程。持續(xù)改進(jìn)的流程圖:(公司內(nèi)部/協(xié)力廠系統(tǒng))此流程必須是管理者批準(zhǔn)的.TS中有也可.比如2）F1組織的各級員工需要積極參與，并有足夠時間以完成持續(xù)改進(jìn)任務(wù)。在員工崗位描述書中明確持續(xù)改進(jìn)的內(nèi)容或指標(biāo).持續(xù)改進(jìn)的觀念或手法培訓(xùn).-記錄1.4.1有一個讓管理人員、員工和業(yè)務(wù)伙伴一起參與的流程，能夠持續(xù)改進(jìn)整個組織以及所有供應(yīng)鏈伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。1.4.1有一個讓管理人員、員工和業(yè)務(wù)伙伴一起參與的流程，能夠持續(xù)改進(jìn)整個組織以及所有供應(yīng)鏈伙伴的 MP&L 流程的有效性和效率。3）F1組織有一個流程能鼓勵員工及供應(yīng)鏈的所有伙伴積極地參

44、與到整個持續(xù)改進(jìn)的方案建議活動中。如何體現(xiàn)全員參與？如何表示公司對全員參與的鼓勵。提案采納的標(biāo)準(zhǔn)？如何有效的獎勵員工？員工提案形成一個閉環(huán):采用否/效果/激勵/標(biāo)準(zhǔn)化1.4持續(xù)改進(jìn)1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進(jìn)行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。為什么？為了使組織保持競爭力并降低成本，需要確認(rèn)改進(jìn)的具體地方。最小需求（特殊客戶的需求還將引進(jìn)更多新的關(guān)鍵績效指標(biāo)）1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進(jìn)行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。 瓶頸分析各工序能力分析物料管理:原材料供應(yīng)與交付/產(chǎn)能/運輸/生產(chǎn)/收發(fā)貨環(huán)節(jié)/

45、庫存量與空間/客戶收貨有相對瓶頸和絕對瓶頸的改善計劃. 1）F3 必須具備一個流程能夠適當(dāng)?shù)淖R別并管理供應(yīng)鏈內(nèi)的瓶頸流程，把輸出最大化的同時，確保對客戶的生產(chǎn)和發(fā)貨并未受到影響。2）F2 定期對生產(chǎn)批次/批量進(jìn)行評估并相應(yīng)調(diào)整以支持精益目標(biāo)。生產(chǎn)批次批量/生產(chǎn)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)換時間/產(chǎn)出時間內(nèi)部生產(chǎn)全過程的計劃與實際變異監(jiān)控與改善。生產(chǎn)日報:班次、班產(chǎn)量、日產(chǎn)量可追溯性方案。1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進(jìn)行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。體現(xiàn)全生產(chǎn)過程:原材料投入-退料-加工-檢查-入庫-理貨-出貨運輸交付(含工裝/模具轉(zhuǎn)換等)異常時的改善計劃如生管檢討會議

46、記錄1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進(jìn)行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。3)F2 定期對生產(chǎn)準(zhǔn)備/轉(zhuǎn)換時間進(jìn)行評估并相應(yīng)調(diào)整以支持精益目標(biāo)。1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進(jìn)行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。4)F2 定期評估產(chǎn)出時間并在可能的情況下提高。生產(chǎn)日報表，生產(chǎn)周期尤其是生產(chǎn)加工周期異常時的分析與改善計劃1.4.2有一個流程能夠識別并分析是什么束縛了組織的能力，以便進(jìn)行優(yōu)化。采取措施從而降低、縮小或消除這些障礙。5)F1 使用周期盤點用于測量并改進(jìn)實物庫存記錄的精確度 減少庫存調(diào)整和或?qū)嶋H庫存盤點的需

47、求 。定期庫存分析原材料/半成品/成品/呆料的庫存量和周期。購入量/實際/差異/目標(biāo)的分析.(看板或系統(tǒng)）提升庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)1.5供應(yīng)鏈開發(fā)1.5.1有一個流程能夠持續(xù)開展供應(yīng)鏈內(nèi)所有伙伴之間的關(guān)系。為什么？一種穩(wěn)固和成功的關(guān)系需要相互的信任和理解。供應(yīng)鏈的優(yōu)化依賴各個組織的共同合作。流程應(yīng)當(dāng)考慮到客戶的期望以及團(tuán)體責(zé)任的各個方面，比如：社會的、環(huán)境的、經(jīng)濟(jì)的、法律方面的要求。檢查新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的引用情況，回應(yīng)市場狀態(tài)，提升競爭力。F2:3/F1:31.5.1有一個流程能夠持續(xù)開展供應(yīng)鏈內(nèi)所有伙伴之間的關(guān)系1)F1對于所有供應(yīng)鏈伙伴的持續(xù)開發(fā)，組織有一個文件化的政策。 金字塔圖/ABC基準(zhǔn)分析/

48、SWOT分析關(guān)注:成本/交付績效/質(zhì)量/服務(wù)/業(yè)務(wù)良等不同的級別管理方式投入的資源會有差異2）F1具備文件化的流程和措施來和所有供應(yīng)鏈伙伴一起實施持續(xù)開發(fā)政策。例：各方行動計劃-供應(yīng)商/本公司在前面分析基礎(chǔ)上制定業(yè)務(wù)策略和采購策略.(行動方案 )1.5.1有一個流程能夠持續(xù)開展供應(yīng)鏈內(nèi)所有伙伴之間的關(guān)系3）F1使用正式的分析方法來評估所有供應(yīng)鏈伙伴（比如：SWOT分析，基準(zhǔn)分析）。 結(jié)合公司的MP&L戰(zhàn)略分析 在前的方案:含如何發(fā)揮優(yōu)勢形成業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖(客戶和協(xié)力廠區(qū)域網(wǎng)絡(luò)圖)/制定滿足客戶的供貨周期縮短與競爭優(yōu)勢,提前采購期避免協(xié)力廠繳貨風(fēng)險1.5.1有一個流程能夠持續(xù)開展供應(yīng)鏈內(nèi)所有

49、伙伴之間的關(guān)系1.5供應(yīng)鏈開發(fā)1.5.2有一個流程能夠持續(xù)開展與組織內(nèi)部其它職能部門的關(guān)系，確保整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)得到了滿足。為什么？理解、溝通并滿足其它職能部門的需求是開展內(nèi)部關(guān)系的關(guān)鍵因素，從而達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，最終提高內(nèi)部的客戶服務(wù)。在一個常見的組織中，其它職能部門可能是既是內(nèi)部客戶又是供應(yīng)商。1.5供應(yīng)鏈開發(fā)1.5.2有一個流程能夠持續(xù)開展與組織內(nèi)部其它職能部門的關(guān)系，確保整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)得到了滿足。目的適用與外部客戶相同的方法對待內(nèi)部客戶提高內(nèi)部客戶滿意度證據(jù)內(nèi)部客戶測量內(nèi)部客戶抱怨內(nèi)部客戶滿意度流程文檔內(nèi)部客戶指標(biāo)/停機(jī)時間1.5.2有一個流程能夠持續(xù)開展與組織內(nèi)部其它職能部門的關(guān)系，確保整

50、體的業(yè)務(wù)目標(biāo)得到了滿足。1）F2有一個流程能夠識別、記錄、并溝通內(nèi)部客戶及供應(yīng)商要求。內(nèi)部客戶考評指標(biāo)？在物流和物料方面公司內(nèi)部不同的部門和工序間的不同要求是否明確？是否有對應(yīng)的考核指標(biāo)？ 2）F2內(nèi)部客戶滿意度受到監(jiān)控、測量和分析（比如：、內(nèi)部客戶調(diào)查）內(nèi)部客戶是否有制定滿意度指標(biāo)？是否定期衡量？如果不滿意是否有可執(zhí)行的措施？例：內(nèi)部客戶指標(biāo)-Downtime(停線/停機(jī))形成評價的方法-指標(biāo)可量化分析并讓部門或工序員工理解(培訓(xùn))1.5.2有一個流程能夠持續(xù)開展與組織內(nèi)部其它職能部門的關(guān)系，確保整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)得到了滿足。3）F2 有一個流程能夠持續(xù)開展與內(nèi)部客戶與供應(yīng)商之間的工作關(guān)系，該流

51、程的進(jìn)度受到定期的評審。(對戰(zhàn)略下的目標(biāo)項目和指標(biāo)及內(nèi)部需求)提供培訓(xùn)記錄/會議記錄/定期評價或?qū)彶橛涗?客戶的要求是否有在內(nèi)部進(jìn)行分解并在內(nèi)部進(jìn)行傳遞？1.5.2有一個流程能夠持續(xù)開展與組織內(nèi)部其它職能部門的關(guān)系，確保整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)得到了滿足。2、工作組織組織的流程組織的程序資源計劃*工作環(huán)境和人力資源*本章共本章共30個條款，個條款，F(xiàn)3=2項，項，F(xiàn)2=7項，項，F(xiàn)1=21項。項。V4 Full本章共本章共35個條款，個條款，F(xiàn)3=3項，項，F(xiàn)2=9項，項，F(xiàn)1=23項。項。V4 Basic本章共本章共17個條款，個條款，F(xiàn)3=3項，項，F(xiàn)2=7項，項，F(xiàn)1=7項。項。2.1組織的流程2

52、.1.1設(shè)施具備一個有組織的結(jié)構(gòu)，能夠識別并適當(dāng)?shù)年P(guān)注供應(yīng)鏈流程的重要性。 為什么?清楚的理解組織的結(jié)構(gòu)和流程最終是為了實現(xiàn)顧客滿意 組織的戰(zhàn)略和目標(biāo) 持續(xù)改進(jìn)F1:42.1.1設(shè)施具備一個有組織的結(jié)構(gòu)，能夠識別并適當(dāng)?shù)年P(guān)注供應(yīng)鏈流程的重要性。 1)F1需要有一個成文的組織結(jié)構(gòu)圖以保證對整個物料 MP&L 流程的適當(dāng)關(guān)注和保證整個 MP&L 流程資源。提供組織機(jī)構(gòu)圖，組織架構(gòu)中物流與供應(yīng)鏈部門的職責(zé)描述，總經(jīng)理批準(zhǔn)2.1.1設(shè)施具備一個有組織的結(jié)構(gòu)，能夠識別并適當(dāng)?shù)年P(guān)注供應(yīng)鏈流程的重要性。 ）需要有一份描述整個流程的信息流程的文件（例如：流程圖），包含與其他職能部門及其他業(yè)務(wù)伙

53、伴各方之間的聯(lián)系關(guān)系。信息流動的流程圖。公司從接到訂單到生產(chǎn)計劃最終傳遞到分供應(yīng)商是如何進(jìn)行信息流傳的要有文件描述清楚。供應(yīng)商、客戶的聯(lián)系名單。聯(lián)系方式至少三種以上。3)F1需要有一份描述整個 MP&L 流程的實物流程的文件（例如：產(chǎn)品流程圖），包含與其他職能部門及其他業(yè)務(wù)伙伴各方之間的聯(lián)系關(guān)系。產(chǎn)品流程圖原材料-運輸過程-工廠內(nèi)部流轉(zhuǎn)-交付等。與那些部門和供應(yīng)商關(guān)聯(lián)。2.1.1設(shè)施具備一個有組織的結(jié)構(gòu)，能夠識別并適當(dāng)?shù)年P(guān)注供應(yīng)鏈流程的重要性。 4)F1需要有一份適當(dāng)?shù)奈臋n控制流程(如TS 16949中所規(guī)定的那樣)按公司TS16949的文件控制程序執(zhí)行2.1.1設(shè)施具備一個有組織的結(jié)

54、構(gòu)，能夠識別并適當(dāng)?shù)年P(guān)注供應(yīng)鏈流程的重要性。 .2.2.1具備一個文件化的流程，包括客戶接口、內(nèi)部生產(chǎn)、供應(yīng)商接口以及供應(yīng)鏈內(nèi)的所有其它伙伴。為什么?培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化2.2組織的程序F2:2/F1:22.2.1具備一個文件化的流程，包括客戶接口、內(nèi)部生產(chǎn)、供應(yīng)商接口以及供應(yīng)鏈內(nèi)的所有其它伙伴。1)F2組織應(yīng)有程序，它受到定期的評估、執(zhí)行和評審，保證其與 MP&L 的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)和流程一致。實現(xiàn)物流戰(zhàn)備目標(biāo)的執(zhí)行計劃，目標(biāo)發(fā)生變化時的及時調(diào)整計劃。公司戰(zhàn)略、目標(biāo)管理辦法包含含物流與物料。2)F2組織擁有所有有關(guān) MP&L 流程的客戶接口的成文的組織的程序文件。（例如：物料和物流協(xié)

55、議、客戶訂單計劃、庫存控制、包裝程序及運輸管理）。如何接收客戶的訂單如何在公司內(nèi)部進(jìn)等傳遞？如何了解客戶對物流的要求和包裝方法的要求如標(biāo)識、車輛等的要求？如何滿足這些要求？有流程明確規(guī)定？客戶層面的程序文件。（客戶訂單管理，庫存控制，包裝程序，運輸管理等）2.2.1具備一個文件化的流程，包括客戶接口、內(nèi)部生產(chǎn)、供應(yīng)商接口以及供應(yīng)鏈內(nèi)的所有其它伙伴。3)F1組織擁有所有有關(guān) MP&L 流程的組織內(nèi)部層面的成文的組織的程序文件。（例如：裝配和生產(chǎn)計劃、物料搬運、庫存控制和包括維護(hù)、維修和運行在內(nèi)的盤存的倉儲管理。 半成品/成品庫房管理辦法/客供品管理辦法./外地倉庫管理辦法.財產(chǎn)管理辦法(

56、含盤存管理)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理辦法等2.2.1具備一個文件化的流程，包括客戶接口、內(nèi)部生產(chǎn)、供應(yīng)商接口以及供應(yīng)鏈內(nèi)的所有其它伙伴。4)F1組織擁有所有有關(guān) MP&L 流程的供應(yīng)商及其供應(yīng)鏈伙伴層面的成文的組織的程序文件。（例如：合作伙伴績效評估、物料的接收、庫存控制和需求計算）。二級供應(yīng)商管理，相關(guān)協(xié)議、績效考核辦法等 公司與協(xié)力廠在物料計劃和物流的管理辦法或流程圖客戶對供應(yīng)商績效指標(biāo)必須更嚴(yán)格地傳遞到協(xié)力廠.(例如對供應(yīng)商安全庫存的要求庫存)2.2.1具備一個文件化的流程，包括客戶接口、內(nèi)部生產(chǎn)、供應(yīng)商接口以及供應(yīng)鏈內(nèi)的所有其它伙伴。2.3資源計劃*2.3.1具備一個流程以確保擁有足夠

57、的資源，并保證資源的可利用性和靈活性。 為什么?必須優(yōu)化資源（比如：員工、設(shè)備），使他們符合運行的所有要求。企業(yè)有責(zé)任按客戶需求提供所有等級員工相應(yīng)的個人福利（比如：小時工、薪水工、臨時工）。F3 :2/F2:3/F1:22.3.1具備一個流程以確保擁有足夠的資源，并保證資源的可利用性和靈活性。 1)F2組織有能力按照客戶的要求調(diào)度其人力資源以管理和平衡生產(chǎn)負(fù)荷。（例如：靈活的工作協(xié)議、高峰工時、缺席處理和根據(jù)行業(yè)性質(zhì)不同制定不同的作息時間安排）。體現(xiàn)人與生產(chǎn)的結(jié)合，能源、能力計劃（產(chǎn)能情況，人力資源的分配情況、生產(chǎn)擴(kuò)線計劃、倉庫擴(kuò)建計劃、外協(xié)加工計劃等）機(jī)動的作息時間，靈活的用工協(xié)議?？记诠?/p>

58、理辦法/請假管理辦法/外包勞務(wù)協(xié)議人力:月度規(guī)劃/產(chǎn)能班次2)F2組織需要定期或在關(guān)鍵事件時（比如：新的產(chǎn)品生產(chǎn)、客戶需求的重大變更）審核以保證足夠的資源（例如：空間和設(shè)備）在整個物料計劃和物流流程中被合理地分配。產(chǎn)能。結(jié)合客戶要求的確產(chǎn)能計劃，設(shè)備能否滿足客戶要求。產(chǎn)能提升計劃，定期審核產(chǎn)能的空間，設(shè)備保養(yǎng)，存儲的狀態(tài)。（注：審核時，了解該供應(yīng)商產(chǎn)能計劃對相關(guān)客戶的分配情況）人力資源、設(shè)備的分配，如有要求則在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議上應(yīng)該有明確的提出。2.3.1具備一個流程以確保擁有足夠的資源，并保證資源的可利用性和靈活性。 3)F1超時加班不能作為解決人力不足問題地長期解決方法.提供加班記錄（是否長期

59、超時加班）2.3.1具備一個流程以確保擁有足夠的資源，并保證資源的可利用性和靈活性。 2.3資源計劃2.3.2必須具備應(yīng)急計劃以保證當(dāng)供應(yīng)鏈發(fā)生計劃外的事件時，供應(yīng)仍可持續(xù)。為什么?應(yīng)急計劃是為了避免供應(yīng)鏈的崩潰（比如：裝配線停止、勞動力不足、財務(wù)壓力、供應(yīng)鏈安全），支持流程的恢復(fù)。應(yīng)急計劃應(yīng)當(dāng)是一個短期的計劃，能夠盡快地回復(fù)到正常的業(yè)務(wù)流程。2.3.2必須具備應(yīng)急計劃以保證當(dāng)供應(yīng)鏈發(fā)生計劃外的事件時，供應(yīng)仍可持續(xù)。1)F3組織的應(yīng)急方案必須包含一個預(yù)先確定的方案,當(dāng)發(fā)生緊急情況時,即實施這一解決方案.而且,這一職能系統(tǒng)必須定期進(jìn)行測試和驗證.應(yīng)急方案、應(yīng)急測試報告 2)F3必須對相關(guān)人員進(jìn)行

60、應(yīng)急程序的培訓(xùn)對應(yīng)急方案進(jìn)行培訓(xùn)-培訓(xùn)記錄2.3.2必須具備應(yīng)急計劃以保證當(dāng)供應(yīng)鏈發(fā)生計劃外的事件時，供應(yīng)仍可持續(xù)。3)F2有書面化并成為程序文件,以在所有可能的生產(chǎn)中斷時能夠識別其適當(dāng)?shù)拇胧┖蛷?fù)原計劃,包括對生產(chǎn)和數(shù)據(jù)的恢復(fù)(如:電腦/通訊的故障.工業(yè)爭議.運輸和生產(chǎn)的中斷)。已發(fā)生異常后如何恢復(fù)與預(yù)防的程序文件.例：訂單接收不到，ASN不能發(fā)出，如何聯(lián)系SCM解決？2.3.2必須具備應(yīng)急計劃以保證當(dāng)供應(yīng)鏈發(fā)生計劃外的事件時，供應(yīng)仍可持續(xù)。2.3資源規(guī)劃2.3.3當(dāng)供應(yīng)鏈發(fā)生任何事件或偏離時，有一個流程能夠關(guān)注并就此事進(jìn)行溝通。 為什么?任何可能影響正常生產(chǎn)的意外發(fā)生時，與上下流進(jìn)行有效溝通。2.3.3當(dāng)供應(yīng)鏈發(fā)生任何事件或偏離時，有一個流程能夠關(guān)注并就此事進(jìn)行溝通。 1)F1有溝通流程（比如正式的會議、報告）能夠?qū)?yīng)鏈的事件或偏差進(jìn)行關(guān)注（比如：排程變化、對延遲和中斷的早期預(yù)警）。提前預(yù)警，提前傳遞給客戶或分供方生產(chǎn)計劃偏離相關(guān)的流程。會議紀(jì)要；報告；制定行動措施解決方案2.4工作環(huán)境和人力資源*2.4.1存在控制和改善工作環(huán)境的流程為什么?人是組織的主要資產(chǎn),