企業(yè)管理存在的問(wèn)題

1、企業(yè)存在的問(wèn)題1、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難” 根本原因：（1）崗位職責(zé)不明確 導(dǎo)致后果：（1）下屬不知道聽(tīng)誰(shuí)的，責(zé)任無(wú)法一對(duì)一。 解決方案：（1）明確崗位責(zé)任；（2）責(zé)任一對(duì)一。 2、“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫(huà)腳，評(píng)頭論足 根本原因：（1）領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評(píng)。 導(dǎo)致后果：（1）影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對(duì)的做成錯(cuò)的。 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事，下屬把事情做對(duì)。 （2）對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。 3、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗 根本原因：（1）

2、老板沒(méi)有狼性，對(duì)家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問(wèn)題，不愿下手； （2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。 導(dǎo)致后果：（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒(méi)有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗； （2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。 解決方案：（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）； （2）人力資源的儲(chǔ)備； 10、員工總是不盡力 根本原因：（1）員工付出與回報(bào)不成比例； （2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來(lái)； （3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。 導(dǎo)致后果：?jiǎn)T工只做任務(wù)，不做結(jié)果。 解決方案：（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹(shù)立公司遠(yuǎn)景； （2）讓所有員工明白：?jiǎn)T工與企業(yè)是商業(yè)交換

3、的關(guān)系，交換的是結(jié)果； （3）讓每個(gè)部門(mén)制定工作的詳細(xì)流程； （4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。 11、制度一條條，執(zhí)行沒(méi)辦法 根本原因：（1）制度太復(fù)雜； （2）流程可操作性不強(qiáng)；（3）監(jiān)督不到位。 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果 解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則： （1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？ （2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核； （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施 4、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄 根本原因：（1）執(zhí)行中追求完美； （2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)

4、定。 導(dǎo)致后果：00.1過(guò)于追求完美的結(jié)果往往等于0. 解決方案：（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二； （2）階段性地檢查結(jié)果； （3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗 5、不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥 根本原因：（1）議的結(jié)果不明確； （2）沒(méi)有設(shè)立流程 導(dǎo)致后果：失去了開(kāi)會(huì)的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。 解決方案：設(shè)立會(huì)議流程 （1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。 （2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。 （3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。 6、付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的

5、結(jié)果 根本原因：（1）沒(méi)有定義好階段性的結(jié)果；（2）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒(méi)有重點(diǎn)； （3）缺乏監(jiān)控流程。 導(dǎo)致后果：付出很多，計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。 解決方案：（1）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所要的結(jié)果； （2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督； （13）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程 7、部門(mén)之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 根本原因：（1）責(zé)任沒(méi)有鎖定好； （2）獎(jiǎng)罰不明確 導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。 解決方案：（1）明確部門(mén)責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）； （

6、2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定； （3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹(shù)立榜樣。 16、員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因 根本原因：（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；（2）員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。 導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒(méi)有做到想要的結(jié)果；（2）效率低下。 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。 （2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。 （3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)結(jié)果個(gè) 8、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè) 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在

7、后” （2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開(kāi)始。 18、能人來(lái)了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。 根本原因：（1）老板過(guò)于依賴能人； （2）人力資源儲(chǔ)備不足 導(dǎo)致后果：（1）制度變形讓員工感覺(jué)不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。 解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資源儲(chǔ)備 19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力 （4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。 11、制度一條條，執(zhí)行沒(méi)辦法 根本原因：（1）制度太復(fù)雜； （2）流程可操作性不強(qiáng)；（3）監(jiān)督不到位。 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果 解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則： （1）流程化：事前做什么？事中

8、做什么？事后做什么？ （2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核； （3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施 9、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄 根本原因：（1）執(zhí)行中追求完美； （2）老板對(duì)結(jié)果不夠堅(jiān)定。 導(dǎo)致后果：00.1過(guò)于追求完美的結(jié)果往往等于0. 解決方案：（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二； （2）階段性地檢查結(jié)果； （3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：一、信守承諾 二、結(jié)果導(dǎo)向 三、永不言敗 10、不開(kāi)會(huì)不知道做啥，開(kāi)會(huì)了也解決不了啥 根本原因：（1）議的結(jié)果不明確； （2）沒(méi)有設(shè)立流程 導(dǎo)致后果：失去

9、了開(kāi)會(huì)的意義，不是為了解決問(wèn)題而是形式。浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。 解決方案：設(shè)立會(huì)議流程 （1）會(huì)議前：準(zhǔn)備好會(huì)議所需資料。定義會(huì)議結(jié)果，一切以結(jié)果為導(dǎo)向。 （2）會(huì)議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題。 （3）會(huì)議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。 11、付出比計(jì)劃多10倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果 根本原因：（1）沒(méi)有定義好階段性的結(jié)果；（2）計(jì)劃太完美，執(zhí)行沒(méi)有重點(diǎn)； （3）缺乏監(jiān)控流程。 導(dǎo)致后果：付出很多，計(jì)劃沒(méi)有得到預(yù)期的結(jié)果，因?yàn)槠髽I(yè)是靠結(jié)果生存，長(zhǎng)期沒(méi)有結(jié)果，企業(yè)就無(wú)法持續(xù)。 解決方案：（1）跟執(zhí)行層溝通計(jì)劃的意義，明確計(jì)劃所要的結(jié)果； （2）定義好階段性的結(jié)果，并檢查與監(jiān)督； （13

10、）根據(jù)結(jié)果設(shè)立計(jì)劃實(shí)施的流程 12、部門(mén)之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)人對(duì)結(jié)果和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 根本原因：（1）責(zé)任沒(méi)有鎖定好； （2）獎(jiǎng)罰不明確 導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績(jī)滑坡。 解決方案：（1）明確部門(mén)責(zé)任，界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒(méi)有推卸責(zé)任的機(jī)會(huì)）； （2）對(duì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎(jiǎng)或肯定； （3）培養(yǎng)或選擇愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的人作為晉升對(duì)象，樹(shù)立榜樣。 16、員工總有很多“道理”，讓你覺(jué)得他沒(méi)有做好事情是有原因 根本原因：（1）老板對(duì)結(jié)果的定義不明確；（2）員工只是在做任務(wù)沒(méi)有做結(jié)果。 導(dǎo)致后果：（1）員工做事，但沒(méi)有做到想要的結(jié)果；（2）效

11、率低下。 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要明確結(jié)果。 （2）員工跟上級(jí)溝通上級(jí)想要的結(jié)果。 （3）明確執(zhí)行力的定義：任務(wù)結(jié)果個(gè) 13、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會(huì)拐彎、變形 根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè) 解決方案：（1）領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事“理在前，情在后” （2）制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開(kāi)始。 18、能人來(lái)了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績(jī)就滑坡。 根本原因：（1）老板過(guò)于依賴能人； （2）人力資源儲(chǔ)備不足 導(dǎo)致后果：（1）制度變形讓員工感覺(jué)不公平；（2）能人可以成就你，也可以毀滅你。 解決方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力資

12、源儲(chǔ)備 19、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人但缺乏活力 根本原因：（1）員工不明確自己的結(jié)果； （2）公司激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制不完善。 導(dǎo)致后果：（1）員工有能力，沒(méi)有發(fā)揮出來(lái) 解決方案：（1）把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起； （2）設(shè)立完善激勵(lì)機(jī)制、淘汰機(jī)制。 20、關(guān)鍵人員“叛逃”造成巨大損失 根本原因：（1）制度不完善；（2）授權(quán)與監(jiān)督不平衡（3）能人體系；（4）核心員工的管理 導(dǎo)致后果：給企業(yè)造成人力、物力、財(cái)力等巨大損失 解決方案：（1）完善人力資源制度；（2）授權(quán)與監(jiān)督平衡； （3）備人力資源，建立不依賴于能人的制度體系； （4）加強(qiáng)對(duì)核心員工的管理 21、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越

13、多 根本原因：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒(méi)有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。 導(dǎo)致后果：部門(mén)間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。 解決方案：（1）明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)；（2）明確職責(zé)；（3）建立完善的工作流程 14、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門(mén)壁壘、信息不通等 根本原因：（1）組織結(jié)構(gòu)臃腫，以顯示企業(yè)管理的水平 ；（2）各部門(mén)以自我為中心。 導(dǎo)致后果：（1）企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門(mén)之間互相設(shè)置障礙，效率不高。 解決方案：（1）有效簡(jiǎn)化組織架構(gòu)；（2）以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。 15對(duì)員工做事的結(jié)果沒(méi)有清晰的定義； （2）沒(méi)有檢查和監(jiān)督；（3）沒(méi)有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制 導(dǎo)致后果：（1）“好人主

14、義”導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)謀文化，都去搞人際關(guān)系，而不提供結(jié)果 （2）員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法生存企業(yè)管理都會(huì)存在哪些問(wèn)題？我咨詢過(guò)的一個(gè)老板說(shuō)：“公司小，沒(méi)有必要！”有意思的是我去幫別人咨詢調(diào)查的時(shí)候，有的連基本的規(guī)章都沒(méi)有，甚至崗位職責(zé)不清新，誰(shuí)都能管，但誰(shuí)都又不管，最終要推到老板那，老板皺著眉頭說(shuō)“就這么著吧”，公司沒(méi)有“責(zé)權(quán)利”，也沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。員工不知道每天該干什么？干到什么程度？考核就是出勤。真暈！煩瑣復(fù)雜型這里就要提到組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和流程管理，部門(mén)制度規(guī)劃的很細(xì)，層層設(shè)置關(guān)卡，本來(lái)很簡(jiǎn)單的一件事情，搞的很復(fù)雜。最后就等著，影響了工作情緒，什么時(shí)候批了什么時(shí)候做，也不理了，耽誤了事我也沒(méi)辦

15、法。 自我粉碎型也許有領(lǐng)導(dǎo)的原因，制度規(guī)定到了老板那就成了廢紙。別人該干什么干什么？親情化管理太重，自我粉碎，也就沒(méi)了規(guī)矩，各自孤立，互不溝通，信息流堵塞，老板最清楚一切細(xì)節(jié)。甚至申請(qǐng)辦公物品都要老板親自批。多累呀！我接觸過(guò)一個(gè)電氣企業(yè)，老板就是業(yè)務(wù)員，唯一的業(yè)務(wù)員。其他員工“假裝干活，混一天算一天”。 打腫充胖型崗位設(shè)置到是很全，一看真是個(gè)大公司，搞一個(gè)副總整天沒(méi)事干，真正有能力的人還提不上來(lái)。怨聲載道！“以目標(biāo)定事、以事定崗、以崗定人”。中國(guó)不少企業(yè)存在“以人定崗”的問(wèn)題。主要出力的人員整天忙死，其他人都閑死。部門(mén)設(shè)置重疊，打腫臉裝胖子，既浪費(fèi)又會(huì)發(fā)生事端，何必呢？設(shè)置一定要合理科學(xué)。 完

16、美苛刻型很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值去要求別人，這樣很容易在管理者和被管理者之間出現(xiàn)各種緊張氣氛；管理者覺(jué)著“爛泥扶不上墻”，被管理者“害怕緊張，為什么我總打不到他的標(biāo)準(zhǔn)”的各種現(xiàn)象。 半吊子型執(zhí)行不到位就是半吊子。這種作風(fēng)存在很多人身上。做事做一半，沒(méi)有結(jié)果，也不負(fù)責(zé)任。還陣陣有詞，不高興就走，也不接受教育。如何是好？現(xiàn)在都要講執(zhí)行力。很關(guān)鍵。有一次在某食品公司做咨詢中，在車間里，我順手拿著躺在地上的掃靶，放好后，叫人拿來(lái)標(biāo)簽貼上，寫(xiě)上掃靶，告訴員工，用完后歸位。這是一個(gè)車間管理很小的一個(gè)事情，把掃靶放到該放的位置。管理不僅是一種平衡藝術(shù)，更是科學(xué)的行為方式，孔子老人

17、家都說(shuō)過(guò)“先有司，赦小過(guò)，舉賢才”。我個(gè)人理解：系統(tǒng)規(guī)劃，一步到位就是管理。謀事成系統(tǒng)，做事有規(guī)劃，流程要簡(jiǎn)練，執(zhí)行有標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)公司工作中面臨的問(wèn)題的總結(jié)與意見(jiàn)對(duì)于現(xiàn)階段工作中面臨的問(wèn)題的總結(jié)與意見(jiàn)對(duì)于這樣一個(gè)經(jīng)歷了數(shù)年的高速發(fā)展，在短時(shí)間內(nèi)取得了驕人的成績(jī)并立圖打造行業(yè)內(nèi)旗艦品牌的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在不斷攀高的銷售數(shù)字和發(fā)展藍(lán)圖面前，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該保持清醒的頭腦，對(duì)即將面對(duì)的困難與阻礙作好充分的思想準(zhǔn)備。尤其是面臨品牌化和集團(tuán)化的發(fā)展趨勢(shì)，正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型與變革的好易企業(yè)，在日常的銷售和經(jīng)營(yíng)管理中難免會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題，因此，應(yīng)該盡快發(fā)現(xiàn)和及時(shí)解決好現(xiàn)在面臨的各種困擾，重視先進(jìn)的管理理念在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)

18、發(fā)展中的重要作用，總結(jié)各部門(mén)在實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)與得失，重新理順企業(yè)的組織流程，以保證企業(yè)的良好運(yùn)作和發(fā)展勢(shì)頭。就企業(yè)目前在經(jīng)營(yíng)管理上面出現(xiàn)的情況，主要有以下幾點(diǎn)：?jiǎn)栴}一、舊的管理體制已不能適應(yīng)新的企業(yè)發(fā)展要求 公司雖然在幾年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)中已經(jīng)總結(jié)出了一套行之有效并 較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕?jīng)營(yíng)管理體制和規(guī)章制度，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，原有的部分條款明顯已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展要求；出現(xiàn)問(wèn)題的原因：由于是一家以業(yè)績(jī)即銷售數(shù)字為主要發(fā)展指標(biāo)的營(yíng)銷型企業(yè)，因此在日常工作中往往重視的是利潤(rùn)數(shù)字而忽略了企業(yè)管理，導(dǎo)致了發(fā)展不協(xié)調(diào)，管理相對(duì)滯后的情況。 建議： 規(guī)章制度并不應(yīng)該是一成不變的東西，而是應(yīng)隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情

19、況加以調(diào)整。管理體制應(yīng)因時(shí)而宜，以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型期中不斷發(fā)展和變化的需要；問(wèn)題二、部分職能部門(mén)沒(méi)有起到應(yīng)有的作用現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問(wèn)題，例如中層管理部門(mén)并沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的效用，發(fā)生問(wèn)題時(shí)往往不能自己解決，經(jīng)常出現(xiàn)大小事情都要拿到高層領(lǐng)導(dǎo)那里才能處理的現(xiàn)象；出現(xiàn)問(wèn)題的原因：部門(mén)的工作職責(zé)沒(méi)有區(qū)劃到位，很多中層干部沒(méi)有應(yīng)有的或不敢使用自己應(yīng)有的權(quán)限。各部門(mén)的配合和街接不夠，也導(dǎo)致了出現(xiàn)問(wèn)題不能自行解決的情況；建議：根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)增加中層管理者的權(quán)限，嚴(yán)格遵照己經(jīng)定好的崗位職責(zé)和規(guī)章制度處理工作中出現(xiàn)問(wèn)題，做到部門(mén)內(nèi)出現(xiàn)的問(wèn)題部門(mén)內(nèi)解決。中層管理者應(yīng)提高自身的管理水平和獨(dú)立完成工作的能力。要加

20、強(qiáng)各部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)。問(wèn)題三、工作職責(zé)劃分不清造成工作失誤“一個(gè)和尚有水吃、兩個(gè)和尚挑水吃、三個(gè)和尚沒(méi)水吃”的情況經(jīng)常出現(xiàn)，一件事情往往出現(xiàn)沒(méi)人管或每個(gè)人每個(gè)部門(mén)都來(lái)管的情況，最后無(wú)人跟進(jìn)，變成被擱置或被遺忘，造成工作失誤，從而給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響；例如有些事情不知道該找誰(shuí)辦，誰(shuí)來(lái)管，有員工想買個(gè)垃圾桶領(lǐng)了幾天都沒(méi)有結(jié)果，最后不了了之。名片印了十?dāng)?shù)天，直到最后才發(fā)現(xiàn)卡在了根本不必要的環(huán)節(jié)上，延誤了工作。遇到某些工作都覺(jué)得不是自己的工作范圍，互相推卸責(zé)任，不僅影響了工作，也造成了同事之間的矛盾和磨擦。出現(xiàn)問(wèn)題的原因：由于某些崗位職責(zé)劃分不清，對(duì)需要調(diào)整的工作職責(zé)也沒(méi)有形成制度和正式的書(shū)面材料，或不能按照即定的崗位職責(zé)進(jìn)行工作，因此產(chǎn)生了員工對(duì)工作范圍和職責(zé)說(shuō)不清楚、糊里糊涂的情況。建議：重新劃分工作范圍及工作職責(zé)，形成書(shū)面材料，直屬經(jīng)理通過(guò)后，召開(kāi)部門(mén)會(huì)議宣布，并通知相關(guān)部門(mén)人員，如在今后的工作中發(fā)生工作變動(dòng)也應(yīng)照此辦理。每件