目標設定：績效改進的起點

1、目標設定：績效改進的起點企業(yè)每次進行績效考核的時候似乎都會雞犬不寧：員工因為擔心考核結果對薪酬和職位升遷的影響而忐忑不安；直線經(jīng)理們因為礙于情面，而對強制分布、末位淘汰猶豫不決；人力資源部的工作人員們忙忙碌碌發(fā)放表格、回收、統(tǒng)計， 但是考核中的水分卻無法有效控制，員工對于考核結果的異議也多數(shù)是沖著人力資源部。如何讓員工對考核結果心服口服，真正實現(xiàn)通過績效考核達到績效改進的目的呢？考核過程的公平，考核主體的公正、 考核反饋的及時，并不能完全滿足員工對績效考核的滿意度，實現(xiàn)績效考核的目的，究其原因， 問題很可能就出在績效考核的起點績效目標的設定上，筆者近期在為一家知名企業(yè)S 進行績效考核體系優(yōu)化提

2、供咨詢時對此深有感觸。第一步：梳理績效指標S 企業(yè)正在運行的績效考核體系存在三個方面的問題： 一是績效指標的戰(zhàn)略導向性不足；二是指標存在交叉，導致交叉考核；三是指標模糊，難以衡量，形同虛設?？冃繕说脑O定猶如方向的確定，目標設置不合理，接下來的過程必然猶如南轅北轍。首先，我們對 S 企業(yè)的現(xiàn)有績效考核指標進行梳理。該公司的績效指標其實大致分為以下六大類： 第一類， 企業(yè)績效指標，考核企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，該類指標直接體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，與企業(yè)年終效益獎金的總額掛鉤，事關企業(yè)每名成員的收入；第二類，部門關鍵績效指標， 考核部門的主要業(yè)績結果，一般認為部門經(jīng)理作為部門團隊領導，部門關鍵績效指

3、標通常可以是部門經(jīng)理的崗位考核指標，與部門經(jīng)理的績效獎金掛鉤，同時因為部門績效由部門全體成員共同完成， 所以考核結果與本部門所有員工年終獎金掛鉤；第三類， 崗位關鍵績效指標， 考核崗位的關鍵績效，因為崗位關鍵績效的實現(xiàn)是員工在考核周期內(nèi)持續(xù)努力的結果， 所以不但考核結果類指標，還考核過程類指標， 目的在于引導員工注意自身工作方法的改進和工作效率的提高，考核結果與員工績效工資掛鉤；第四類，工作計劃考核指標，考核崗位工作計劃目標完成情況，適用于職能管理崗位員工， 考核結果與員工績效工資掛鉤，“工作計劃考核指標”能夠解決職能管理部門不直接創(chuàng)造效益，較難提煉考核指標的問題；第五類， 能力態(tài)度考核指標，

4、 考核員工在工作中表現(xiàn)出的工作能力和工作態(tài)度，因為員工的能力和態(tài)度在一定程度上能夠對員工的績效起到預測的作用，“能力態(tài)度考核指標”傳達企業(yè)對員工工作能力和態(tài)度的期望，對員工行為改進起到指導作用，引導員工在工作過程中注意增強專業(yè)能力，提高職業(yè)素養(yǎng)；第六類，關鍵例外事件考核指標，專指對常規(guī)績效考核指標所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進行單獨考核，主要適用于職能管理崗位考核，與工作計劃考核同時進行，比如“重大事故”、 “突出的投資收益或企業(yè)改制的重大創(chuàng)新”等非常規(guī)性指標，關鍵例外事件考核指標能夠彌補常規(guī)績效考核指標無法涵蓋的地方。六大類指標構成完整的績效考核指標體系， 能夠有效的發(fā)揮績效指標的戰(zhàn)略導向性作用；

5、同時每類指標對應相應的薪酬政策，便于績效考核和薪酬福利的有效銜接?？冃Э己说哪康脑谟诳冃Ц倪M， 決不是為考核而考核， 績效考核同樣需要投入產(chǎn)出分析，所以對于中小企業(yè)或是處于快速成長期的企業(yè)來說，以上六類指標并不全是必選項，通?！捌髽I(yè)績效指標”和“部門關鍵績效指標”是普遍適用的指標，“崗位關鍵績效指標”主要用于業(yè)務部門的員工的考核， 典型的例子是對銷售部門員工的銷售業(yè)績的考核， 而“工作計劃考核指標” 則適用于職能管理崗位員工，比如人力資源部的招聘計劃完成率，“關鍵例外事件考核指標”可以根據(jù)需要選擇。第二步：有效分解績效目標S 企業(yè)認同績效考核應當為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務，究竟怎樣體現(xiàn)戰(zhàn)略導向性呢？“

6、企業(yè)績效指標”、“部門關鍵績效指標”和“崗位關鍵績效指標”等之間究竟如何體現(xiàn)內(nèi)在的邏輯關系呢？這需要有效的戰(zhàn)略目標分解工具。平衡計分卡由于提供了從“財務績效、滿足客戶需求、 內(nèi)部運營、 學習與成長”四個維度的分析視角，這一戰(zhàn)略管理工具在企業(yè)績效管理領域發(fā)揮了重要作用，進而成為戰(zhàn)略實施工具( 見圖 1：平衡計分卡四個維度績效指標舉例)回答問題側重點指標舉例財務績效經(jīng)營戰(zhàn)略及其實施是否在概括經(jīng)營單位采取的行動銷售額、利潤、凈資產(chǎn)回報創(chuàng)造更多價值？產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結果率、投資回報率、 現(xiàn)金流等滿足客戶需求公司在提高客戶滿意度和公司期望獲得的客戶滿意市場份額、老客戶保留率、市場方面做得如何？度和市場

7、表現(xiàn)新客戶獲得率、客戶滿意度對實現(xiàn)客戶滿意度和財務公司必須擅長的核心經(jīng)營制造流程有效性、 新產(chǎn)品銷內(nèi)部運營期望有最大影響的內(nèi)部流售所占的百分比、 新產(chǎn)品投流程，并符合價值取向程實施情況如何？放率什么是增加公司價值的人為了取得競爭成功， 公司的 公司、團隊和個人勝任能學習與成長內(nèi)部需要具備的學習能力、力、公司處理變革的能力、員能力、知識和創(chuàng)新精神？人員素質、培訓計劃等團隊工作有效性圖 1：平衡計分卡四個維度績效指標舉例分解過程可以分為“兩條線索、三個層級”( 見圖2：企業(yè)戰(zhàn)略目標分解示意) ，兩條線索分別是： “使命分解”和“目標分解”，企業(yè)肩負的使命是：專注細分市場，成為行業(yè)的領跑者， 而目標

8、則是企業(yè)使命在每個發(fā)展階段的體現(xiàn)，所以從兩條線索分解可以保證企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展；三個層級分別是：“企業(yè)績效”、“部門績效”和“個人績效”，企業(yè)每名成員好比細胞，共同構成企業(yè)有機體，只有企業(yè)每個成員個人績效指標的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)部門團體績效目標，才能最終提升企業(yè)績效，所以從三個層級分解能夠保證企業(yè)績效目標的有效著陸。從企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，尋找驅動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素KSF，然后借助平衡計分卡，根據(jù)各部門的定位，建立企業(yè)各部門與關鍵成功因素密切相關的關鍵績效指標體系(KPI) ，最后根據(jù)員工的職位說明書中主要職責的界定，將部門的關鍵績效指標分解到每名員工身上， 形成完整的企業(yè)績效考核指標體系。在績

9、效管理過程中，通過績效指標的跟蹤指導， 衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并采取必要的修正，以每名員工績效指標的實現(xiàn)及績效的持續(xù)增長， 最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標的分解過程需要注意的是：并不是所有部門都能夠清晰的按照“財務績效、 滿足客戶需求、 內(nèi)部運營和學習與成長”四個維度的分解得到績效指標， 尤其是職能管理部門， 所以借助平衡計分卡并不是讓績效目標的分解過程變成機械地按照四個維度填寫指標， 甚至出現(xiàn)強拉硬扯編指標， 需要根據(jù)各部門的定位進行適當?shù)闹笜宿D換， 比如人力資源部、 行政管理部的“財務績效”維度比較難直接體現(xiàn)， 需要考慮間接體現(xiàn)， 人力資源部的控制人工成本， 行政管理部的降低辦公成本等都是

10、其“財務績效”的體現(xiàn)。第三步：量化SMART原則借助平衡計分卡分解得到企業(yè)各部門的 KPI 體系能夠保證績效指標的戰(zhàn)略導向性， 但是在得到具體績效指標過程中，還有其他容易犯的錯誤：指標模糊， 無法衡量； 指標來源不確定，數(shù)據(jù)不可得；指標要求過高，無法指導行動等等。為此，我們在績效目標設定時經(jīng)常強調 SMART原則： S-Specific ，績效指標需要具體； M-Measurable ，績效指標需要可衡量；A-Action-Oriented，績效指標需要行動導向，能夠指導員工行為；R-Realistic，績效指標需要真實可行；T-Time-Based，績效指標需要界定明確的起止時間。應該說SM

11、ART原則是非常全面的， 但是在實際績效指標的設定中對SMART原則的應用還有一段距離，關鍵在于如何描述，進行有效量化， 圖3 總結了績效指標的幾種有效量化方法，其中從“硬性指標”和“軟性指標”兩個方面進行介紹，對于可以量化的硬性指標需要根據(jù)不同方法的適用范圍進行描述，便于績效數(shù)據(jù)的獲取和指導性。分方法描述適用范圍定義類以數(shù)字零一指對考核結果只做兩個可供選擇的結果認定，要么完適用于強制性指標硬 信息作法成，記為“一”，要么沒有完成，記為“零”性 為評價百分指 依據(jù)的比率考核得分實際值 / 標準值× 100×權重分數(shù)適用于一個連續(xù)的指標標 評價指法標層差 根據(jù)計分原則按區(qū)間進

12、行劃分分數(shù)， 對應區(qū)間設計大致適用于非連續(xù)的、非精法的計算方法確類指標加減按照事先設定的加減標準對指標進行加減分不以權重進行考核分法以非數(shù)軟 字信息等級性 作為評對定性指標進行評價的方法， 即將指標設置不同的等級評價進行描述，不同級別對應一定的評分范圍能力態(tài)度類指標指 價依據(jù)法標 的評價指標圖 3：績效指標量化方法為便于大家對五種量化方法的掌握，現(xiàn)就人力資源部崗位考核指標如何應用每種方法舉例如下 ( 見圖 4：量化指標舉例)指標考核對象指標說明量化方法量化公式薪酬結果薪酬福利1. 薪酬計算結果是否計算無差錯，該項得滿分；計算不準確，計算準確在規(guī)定時間內(nèi)完成；零一法專員記為 0分性2. 完成的準

13、確程度部門費用主要包括： 招部門費用聘費、培訓與發(fā)展費、百分比率1（部門費用實際值 - 目標值） / 目標經(jīng)理企業(yè)文化建設費、 差旅控制情況法值） *100%*權重費、辦公用品費、電話費等內(nèi)容人員招聘招聘專員在計劃時間內(nèi)招聘工層差法人員招聘達成率當月實際招聘達成達成率作完成情況人數(shù) / 當月計劃內(nèi)應招聘人數(shù)*100%績效考核是否在規(guī)定的時間內(nèi)結果計算績效專員將績效考核結果統(tǒng)計加減分法推遲一天扣 10及時性完畢（每月 15 日之前）員工關系管理的效果，主要考核維度包括： 人員工關系事管理制度的合理性、人事手續(xù)辦理的準確等級評價從每個考核維度進行分級描述，對應相管理有效人事專員性、員工對勞資合同工

14、法應的分數(shù)，詳見圖 5：等級評級法舉例性作的滿意度、 人事檔案管理的規(guī)范性以及員工溝通情況等圖 4：量化指標舉例等級評價法通過對定性指標進行評價的方法，即將指標設置不同的等級進行描述，不同級別對應一定的評分范圍， 在一定程度上避免定性績效目標的難以衡量， 評估打分過程的人為因素。 等級評價法應用的關鍵點在于： 考核維度分級描述的合理性， 分級能夠拉開差距并且便于操作。優(yōu)良中差90 10075 8960 740 591. 人事管理制度比較合1. 人事管理制度基本合1. 人事管理制度不合1. 人事管理制度合理，理，有 1 項/ 次遺漏或失 理，有 2-3 項/ 次遺漏或理，有 3 項/ 次以上遺漏

15、未出現(xiàn)遺漏或失誤；誤；失誤；或失誤；2. 人事手續(xù)辦理的準確2. 人事手續(xù)辦理比較準2. 人事手續(xù)辦理有 2-32. 人事手續(xù)辦理有 3 次無差錯；確有 1 次差錯；次差錯；以上差錯；3. 員工對勞資合同管理3. 員工對勞資合同管理3. 員工對勞資合同管理3. 員工對勞資合同管理工作滿意，未出現(xiàn)不必工作比較滿意，未出現(xiàn)工作基本滿意，出現(xiàn)過工作不滿意，出現(xiàn)了嚴要的勞資合同糾紛；不必要的勞資合同糾不必要的勞資合同糾重的勞資合同糾紛；4. 人事檔案管理規(guī)范，紛；紛；4. 人事檔案管理不規(guī)未出現(xiàn)遺漏、丟失等現(xiàn)4. 人事檔案管理比較規(guī)4. 人事檔案管理基本規(guī)范，有較嚴重的遺漏和象；范，未出現(xiàn)遺漏、丟失范，有遺漏、丟失等現(xiàn)丟失等現(xiàn)象；5. 與員工溝通的渠道暢等現(xiàn)象；象；5. 與員工溝通的渠道不通有效