組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本定義

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本定義學(xué)習(xí)目標(biāo)閱讀和學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠： 定義組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì) 解釋結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)為什么對一個(gè)組織如此重要 描述組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素 區(qū)分機(jī)械式的和有機(jī)式的組織設(shè)計(jì) 識別影響組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素 Prentice Hall, 20022學(xué)習(xí)目標(biāo)續(xù)閱讀和學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：描述簡單型結(jié)構(gòu)、職能性結(jié)構(gòu)和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)解釋基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是什么，并說明組織為什么要采用這種結(jié)構(gòu)描述矩陣型結(jié)構(gòu)、工程結(jié)構(gòu)、內(nèi)部自治單位以及無邊界組織解釋學(xué)習(xí)型組織的概念以及它對組織設(shè)計(jì)的影響 Prentice Hall, 20023組織結(jié)構(gòu)的定義術(shù)語組織工作 - 一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程組織結(jié)構(gòu) - 組織

2、中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系組織設(shè)計(jì) - 開展和改變一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的過程涉及六個(gè)關(guān)鍵要素 Prentice Hall, 20024組織結(jié)構(gòu)的定義續(xù)工作專門化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度各個(gè)員工都僅專門從事某一局部的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)有工作專門性帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性一個(gè)重要的組織方式，但不是一個(gè)能無止境的提高生產(chǎn)率的方法 Prentice Hall, 20025組織結(jié)構(gòu)的定義續(xù)部門化將假設(shè)干職位組合在一起的依據(jù)和方式職能部門化 - 依據(jù)職能組合工作產(chǎn)品部門化 - 依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作地區(qū)部門化 - 按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合過程部門化- 依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工

3、作顧客部門化 - 依據(jù)共同的顧客來組織工作 Prentice Hall, 20026組織結(jié)構(gòu)的定義續(xù)部門化 (續(xù))大型組織通常需要將上述大局部的或全部的部門化方式結(jié)合起來使用趨勢顧客部門化愈來愈得到普遍使用更好的理解顧客并對其需要作出快速反響跨職能團(tuán)隊(duì)越來越受到青睞各專業(yè)領(lǐng)域的專家們組合在一起協(xié)同工作 包括將新產(chǎn)品推入市場的各方面工作 Prentice Hall, 20027職能部門化工程工程經(jīng)理經(jīng)理制造制造經(jīng)理經(jīng)理人力資源人力資源經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理工廠經(jīng)理工廠經(jīng)理會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)經(jīng)理經(jīng)理 Prentice Hall, 20028產(chǎn)品部門化大宗運(yùn)輸事業(yè)部大宗運(yùn)輸事業(yè)部邦巴迪爾羅塔克邦巴迪爾羅塔克

4、斯公司（維也納）斯公司（維也納）大宗運(yùn)輸事業(yè)部群大宗運(yùn)輸事業(yè)部群娛樂和設(shè)施事業(yè)部群娛樂和設(shè)施事業(yè)部群娛樂產(chǎn)品事業(yè)部娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部邦巴迪爾羅塔克斯邦巴迪爾羅塔克斯公司（甘斯克切）公司（甘斯克切）鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部鋼軌產(chǎn)品事業(yè)群部邦巴迪爾公司邦巴迪爾公司 Prentice Hall, 20029地區(qū)部門化 Prentice Hall, 2002銷售副總裁西部區(qū)銷售主管南部區(qū)銷售主管中西部區(qū)銷售主管東部區(qū)銷售主管10過程部門化 Prentice Hall, 2002工廠主管切鋸部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗(yàn)和發(fā)

5、運(yùn)部門經(jīng)理11顧客部門化 Prentice Hall, 2002銷售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理12組織結(jié)構(gòu)的定義續(xù)指揮鏈 (續(xù)) 從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作職權(quán)職權(quán) - 管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)利職責(zé)職責(zé) - 對完成任務(wù)的期待或義務(wù)統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮 - 每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)只向一個(gè)上級主管報(bào)告工作 這些概念在當(dāng)今被認(rèn)為相對不那么重要了因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)和員工的被授權(quán) Prentice Hall, 200213組織結(jié)構(gòu)的定義續(xù)管理跨度管理者能進(jìn)行有效率和有效的管理的員工數(shù)量決定了組織中管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)量跨度越大組織越有效率

6、適宜的跨度受以下因素影響:下屬人員的技能和能力所要完成工作的復(fù)雜性標(biāo)準(zhǔn)程序的可用性組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度 Prentice Hall, 200214管理跨度比照1234567組織層次各層次人員數(shù)各層次人員數(shù)在跨度為在跨度為4時(shí)時(shí)作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096管理人員管理人員 (層次層次 1-6) = 1,365在跨度為在跨度為8時(shí)時(shí)作業(yè)人員作業(yè)人員 = 4,096管理人員管理人員 (層次層次 1-4) = 5851416642561,0244,09618645124,096 Prentice Hall, 200215組織結(jié)構(gòu)的定義續(xù)集權(quán)化反響決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度高層管理者作決策時(shí)

7、從不或很少從低層取得決策投入分權(quán)化低層人員提供更多決策投入的程度下授決策權(quán)的明顯趨勢 Prentice Hall, 200216影響集權(quán)與分權(quán)度的因素 Prentice Hall, 2002更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策決策的影響大組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權(quán)環(huán)境復(fù)雜且不確定低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)低層管理者要參加決策決策的影響相對小公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈

8、活性17組織結(jié)構(gòu)的定義續(xù)正規(guī)化組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度標(biāo)準(zhǔn)化 - 為雇員考慮選擇提供需要 雇員行為受規(guī)那么和程序指導(dǎo)的程度員工在高度正規(guī)化的工作中允許有最小限度的判斷力明確的職位說明明確定義的程序 Prentice Hall, 200218組織設(shè)計(jì)決策機(jī)械式組織刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)試圖將人性特征的影響減少到最低限度絕大多數(shù)大型組織有機(jī)械式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)有機(jī)式組織靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)當(dāng)需要出現(xiàn)時(shí)允許組織做出改變員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問題不需要多少正式的規(guī)那么和直接監(jiān)督 Prentice Hall, 200219機(jī)械式 與 有機(jī)式組織高度的專門化高度的專門化僵化的

9、部門劃分僵化的部門劃分指揮鏈明確指揮鏈明確 窄管理跨度窄管理跨度集權(quán)化集權(quán)化高度正規(guī)化高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)寬管理跨度寬管理跨度分權(quán)化分權(quán)化低度正規(guī)化低度正規(guī)化機(jī)械式組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織有機(jī)式組織 Prentice Hall, 200220組織設(shè)計(jì)決策續(xù)權(quán)變因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) - 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)應(yīng)該緊密配合戰(zhàn)略集中考察:創(chuàng)新 - 組織結(jié)構(gòu)對有意義的、獨(dú)到的創(chuàng)新的追求本錢最低 - 通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制模仿 - 同時(shí)使用機(jī)械式結(jié)構(gòu)和有機(jī)式結(jié)構(gòu) Prentice Hall, 200221組織設(shè)計(jì)決策續(xù)權(quán)變因素 (續(xù))規(guī)模與

10、結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu) - 規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)技術(shù) - 將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出單件生產(chǎn)單件生產(chǎn) - 代表的是單件或小批量的生產(chǎn)大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn) - 大批、大量的生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn) - 連續(xù)流程的生產(chǎn) 機(jī)械式結(jié)構(gòu)支持常規(guī)化的技術(shù) 有機(jī)式結(jié)構(gòu)支持非常規(guī)化技術(shù) Prentice Hall, 200222伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn) Prentice Hall, 2002大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化單件生產(chǎn)單件生產(chǎn)低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化結(jié)構(gòu)特征最有效的最有效的結(jié)構(gòu)

11、結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式23組織設(shè)計(jì)決策續(xù)權(quán)變因素 (續(xù))環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)試就是減少環(huán)境不確定性的一種措施穩(wěn)定性越強(qiáng)，機(jī)械式結(jié)構(gòu)越有效機(jī)械式結(jié)構(gòu)不適于對環(huán)境的快速變化作出反響不確定性越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)組織的設(shè)計(jì)更加有方案 Prentice Hall, 200224常見的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu) - 低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低 通常用于小企業(yè) 當(dāng)組織成長以后，結(jié)構(gòu)變得更具專門化和正規(guī)化職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu) - 將一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì) Prentice Hall, 200225常見的組織設(shè)計(jì)續(xù)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)

12、續(xù)事業(yè)部型結(jié)構(gòu) - 由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)公司總部扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)提供支援效勞 Prentice Hall, 200226常見的幾種傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的優(yōu)缺點(diǎn) Prentice Hall, 2002簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持本錢低、責(zé)任明確優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持本錢低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來本錢節(jié)約的好處如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來本錢節(jié)約的好處如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、減少人員和資源的重

13、復(fù)配置；員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人和資源的重復(fù)配置；員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起在一起缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最正確利益；缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織整體的最正確利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或效勞的經(jīng)營負(fù)責(zé)事業(yè)部經(jīng)理對特定產(chǎn)品或效勞的經(jīng)營負(fù)責(zé)缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致本錢上升、效率降低缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致本錢上升、效率降低27常見的組織設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu) - 這個(gè)組織由

14、團(tuán)隊(duì)組成 對員工的授權(quán)非常關(guān)鍵 團(tuán)隊(duì)對所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的所有活動(dòng)及結(jié)果負(fù)責(zé)任 在大型組織中的補(bǔ)充功能或分割結(jié)構(gòu)要求行政式機(jī)構(gòu)有效率擁有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的靈活性 Prentice Hall, 200228常見的組織設(shè)計(jì)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu) - 分派從各職能部門中抽調(diào)的有關(guān)專家分派從各職能部門中抽調(diào)的有關(guān)專家在工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工程小組中工作在工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的工程小組中工作在橫軸的傳統(tǒng)職能部門根底上增加縱軸坐標(biāo)的結(jié)果在橫軸的傳統(tǒng)職能部門根底上增加縱軸坐標(biāo)的結(jié)果創(chuàng)設(shè)了創(chuàng)設(shè)了 雙重指揮鏈雙重指揮鏈違背統(tǒng)一指揮違背統(tǒng)一指揮工程經(jīng)理在與工程目標(biāo)相關(guān)的領(lǐng)域享有職權(quán)工程經(jīng)理在與工程目標(biāo)相關(guān)的領(lǐng)域享

15、有職權(quán)職能經(jīng)理行使人力資源決策的職權(quán)職能經(jīng)理行使人力資源決策的職權(quán) (如促進(jìn)如促進(jìn)) Prentice Hall, 200229某航空公司的矩陣型組織 Prentice Hall, 200230常見的組織設(shè)計(jì)續(xù)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)工程型結(jié)構(gòu)工程型結(jié)構(gòu) - 在工程中員工持續(xù)地變換工作在工程中員工持續(xù)地變換工作完成了某一工程的員工不回到所屬的職能部門完成了某一工程的員工不回到所屬的職能部門團(tuán)隊(duì)中的員工用他們的技巧和能力工作團(tuán)隊(duì)中的員工用他們的技巧和能力工作極富流動(dòng)性和靈活性極富流動(dòng)性和靈活性沒有刻板的部門劃分和組織層次沒有刻板的部門劃分和組織層次管理者成為促進(jìn)者、導(dǎo)師這樣的人物管理者成

16、為促進(jìn)者、導(dǎo)師這樣的人物 Prentice Hall, 200231常見的組織設(shè)計(jì)續(xù)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)內(nèi)部自治單位內(nèi)部自治單位 獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營的單位獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營的單位每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客、競爭對手和利潤每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客、競爭對手和利潤目標(biāo)目標(biāo)單位是自治的單位是自治的沒有集權(quán)式的控制或者資源的集中分配沒有集權(quán)式的控制或者資源的集中分配 Prentice Hall, 200232常見的組織設(shè)計(jì)續(xù)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)無邊界組織無邊界組織 - 起橫向的、縱向的或外部的邊界不由起橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組某

17、種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)織設(shè)計(jì)打破公司與客戶單位和供給商之間存在的外部邊界打破公司與客戶單位和供給商之間存在的外部邊界障礙障礙 力圖取締指揮鏈，保持適宜的管理跨度，以授權(quán)的力圖取締指揮鏈，保持適宜的管理跨度，以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)取代部門團(tuán)隊(duì)取代部門取消組織的縱向邊界從而使層次結(jié)構(gòu)扁平化取消組織的縱向邊界從而使層次結(jié)構(gòu)扁平化通過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組通過組織工作以及圍繞工作流程而不是職能部門組織，取消組織的橫向邊界織，取消組織的橫向邊界 Prentice Hall, 200233常見的組織設(shè)計(jì)續(xù)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)續(xù)學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織 - 不僅涉及某種特定