加多寶案例分析

1、加多寶案例分析一、行業(yè)概況20多年前，可口可樂走入中國，中國人的解渴方式進(jìn)入了碳酸飲料時(shí)代；10年前，當(dāng)自來水裝到PT瓶中，以天然為賣點(diǎn)的純凈水引領(lǐng)中國飲料行業(yè)進(jìn)入水世界；8年前，康師傅打破了中國人不喝“隔夜茶”的習(xí)俗，使茶飲料在中國飲料界引領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)年；5年前，果汁的濃度大戰(zhàn)與健康飲料概念風(fēng)行，中國飲料業(yè)進(jìn)入第四波消費(fèi)潮流；2003年非典時(shí)期，紅罐涼茶的飄紅軌跡讓國人為之驚嘆，這在中國是飲料發(fā)展的一個(gè)現(xiàn)階段浪潮。涼茶既有飲料的解渴屬性，又有健康屬性，符合消費(fèi)者的追求，2008年，國內(nèi)飲料行業(yè)的新一輪浪潮則很可能會(huì)是受國際法非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)公約保護(hù)的涼茶。二、品牌及包裝策略品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)

2、，消費(fèi)者表示，在選購飲料時(shí)，品牌是其考慮的重要因素，因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的終極就是品牌的較量，擁有了品牌資產(chǎn)，就等于擁有了競(jìng)爭(zhēng)的資本，因此，企業(yè)必須重視品牌營銷。（一）品牌定位2002年年底，加多寶找到成美（廣州）行銷廣告公司對(duì)其進(jìn)行品牌定位。成美研究了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、紅色王老吉、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知、優(yōu)劣勢(shì)等等。發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者評(píng)價(jià)紅色王老吉時(shí)經(jīng)常談到“不會(huì)上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會(huì)引起上火”?？赡苓@些觀念并沒有科學(xué)依據(jù)，但這就是消費(fèi)者頭腦中的觀念，這也是研究需要關(guān)注的“惟一的事實(shí)”。同時(shí)，這些消費(fèi)者的認(rèn)知和購買消費(fèi)行為均表明，消費(fèi)者對(duì)紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個(gè)功能飲料購買，購買紅色王老

3、吉真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“ 預(yù)防上火”，如希望在品嘗燒烤時(shí)減少上火情況的發(fā)生等，真正上火以后可能會(huì)采用藥物，如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。研究人員對(duì)于企業(yè)、產(chǎn)品自身 在消費(fèi)者心智中的認(rèn)知進(jìn)行了研究。結(jié)果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的。最后，成美明確了紅色王老吉是在“飲料”行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)是其他飲料；品牌定位“預(yù)防上火的飲料”，其獨(dú)特的價(jià)值在于 喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活。品牌定位完成后，王老吉避免了它口味偏苦、價(jià)格偏高、消費(fèi)者對(duì)其認(rèn)識(shí)偏差的劣勢(shì)，同時(shí)鞏固了他正宗涼茶始祖的地位，對(duì)未來跟進(jìn)品牌有了

4、有力的防御，成為中國特色產(chǎn)品。王老吉開始圍繞其的品牌定位開展了一系列促銷活動(dòng)，收到前所未有的效果，從此在中國市場(chǎng)掀起了它的涼茶風(fēng)暴。（二）自主權(quán)缺失問題紅色罐裝王老吉雖然由加多寶生產(chǎn)，但加多寶并不擁有大陸王老吉商標(biāo)的所有權(quán)，其所有權(quán)屬于王老吉藥業(yè)。也就是說，加多寶的紅色罐裝王老吉品牌使用權(quán)是向王老吉藥業(yè)租賃而來的，租賃期從1995年到2020年。綠色盒裝王老吉?jiǎng)t是由王老吉藥業(yè)自主生產(chǎn)的涼茶。兩種王老吉的出現(xiàn)，使消費(fèi)者在品牌認(rèn)知上產(chǎn)生了錯(cuò)亂。更重要的是，無論今天加多寶將王老吉推廣的多么成功，其自主權(quán)的相對(duì)缺失，從一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)角度發(fā)展來看，還是潛藏了諸多危機(jī)。無論王老吉的品牌影響力和號(hào)召力是多么的強(qiáng)大

5、，而王老吉這個(gè)背后的巨人加多寶又是多么的弱小或者說影響力何其之低。特別是大多數(shù)人購買和消費(fèi)王老吉基本上跟加多寶一點(diǎn)聯(lián)想和關(guān)系都沒有。這種不平等的品牌關(guān)系，將是非?？膳碌?，同時(shí)也將嚴(yán)重制約加多寶集團(tuán)在飲料市場(chǎng)的發(fā)展。如果從目前加多寶的企業(yè)狀況來看，王老吉是其唯一的話語權(quán)、利潤(rùn)點(diǎn)、市場(chǎng)率等所有所得的綜合體，而這些綜合體又恰恰依附在王老吉這個(gè)外來品牌上。如果瞬間失去了王老吉的租用權(quán)，那加多寶將何去何從？因此，加多寶依附戰(zhàn)略的隱性危機(jī)必須消除，且利用各種工具、策略、手段來提高加多寶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和話語權(quán)，逐步由依附戰(zhàn)略向自主戰(zhàn)略過渡。（三）包裝策略罐裝王老吉的包裝主色調(diào)是紅黃2色。中國文化歷經(jīng)數(shù)千年沉淀

6、，對(duì)于色彩的體認(rèn)，最具傳統(tǒng)意義和文化認(rèn)同感的非紅黃2種顏色莫屬。涼茶是傳統(tǒng)中醫(yī)藥文化和嶺南養(yǎng)生保健文化的衍生品，用紅黃2種色調(diào)在包裝中表達(dá)“王老吉”無疑是相當(dāng)?shù)轿坏?。并且，紅色包裝顯得時(shí)尚、高貴，符合王老吉的產(chǎn)品形象王老吉。只有一種罐裝包裝，在一定程度上加強(qiáng)了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的記憶，消費(fèi)者在購買時(shí)可以很輕易的將它與其他產(chǎn)品分辨開。同時(shí)，唯一的包裝方便中間商的管理，例如便于超市管理人員清貨，這樣降低了管理成本，自然有更多的精力去進(jìn)行其他的市場(chǎng)開拓的工作。然而，這種包裝也有其弊處：消費(fèi)者沒有選擇的余地，外加罐裝成本較高，加多寶就喪失了一部分對(duì)價(jià)格比較敏感的消費(fèi)者。三、發(fā)展有待整改雖然目前涼茶市場(chǎng)正值方

7、興未艾之際，但涼茶飲料是不是就一定能經(jīng)久不衰呢，很難講。因?yàn)殡S著技術(shù)的發(fā)達(dá)和各項(xiàng)科技的運(yùn)用，任何一種技術(shù)革新的時(shí)間都在大大縮短，所以任何一個(gè)新的品類發(fā)展或者存在的時(shí)間都在大大縮短。加多寶依附?jīng)霾柽@一單一品類，是否是長(zhǎng)久之計(jì)，答案是否定的。特別是涼茶從一上市就存在能否多喝的質(zhì)疑，包括很多醫(yī)生都建議不宜多喝的證詞，對(duì)主打健康牌的中藥涼茶更是個(gè)不小的打擊。王老吉將“怕上火，喝王老吉”作為產(chǎn)品訴求，但是相關(guān)專家有另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，涼茶是飲料，不能“對(duì)癥下藥”，當(dāng)出現(xiàn)上火時(shí)不可能單單服用涼茶就可以解決，所以各個(gè)涼茶品牌在功效上其實(shí)是差不多的，因此，王老吉與其他涼茶品牌此消彼長(zhǎng)的發(fā)展，使得涼茶正在步入“百花

8、齊放”的階段。雖然加多寶依附?jīng)霾鑶我黄奉愖狭酥袊谝还薜念^把交椅，但要建立一個(gè)飲料帝國，真正成為飲料航母還需要有豐富的飲料品類來進(jìn)行添磚加瓦. 因此，多元化道路將是加多寶集團(tuán)的最終選擇，然而，多元化是一把雙刃劍，許多企業(yè)成也多元，敗也多元，然而，加多寶集團(tuán)如何才能成功的發(fā)展多元化呢？四、巨人集團(tuán)的興衰近年來，我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式，試圖通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。然而，現(xiàn)實(shí)卻讓人們看到多元化經(jīng)營使許多企業(yè)走上了加速陷入財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)之路。巨人集團(tuán)的興衰就是這許許多多例子中的一個(gè)。（一）巨人集團(tuán)發(fā)展史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢

9、業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。到1993年短短4年的時(shí)間，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。然而，由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。但是欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菍庸?jié)節(jié)拔高，投資也從2億元漲到12億元。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無

10、法承受這項(xiàng)浩大的工程，給集團(tuán)造成了很大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會(huì)，提出巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。1995年，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。1995年9月

11、，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)的秋季戰(zhàn)役的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品巨不肥，3月份，巨不肥營銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒牵环N產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反巨不肥帶來的利潤(rùn)還被一些人私分了。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資12億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)

12、用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。而當(dāng) 1996年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國內(nèi)的4 000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。（二）失敗的原因1）盲目多元化公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。巨人集團(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無法得以持續(xù)存在。盡管這種外延式擴(kuò)張的道路暫時(shí)掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力而為企業(yè)理下了致命

13、的隱患。2）資源配置不合理在財(cái)務(wù)資源有限的條件下，實(shí)行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機(jī)協(xié)調(diào)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)等財(cái)務(wù)問題，確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。與此同時(shí)，巨人集團(tuán)從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請(qǐng)任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費(fèi)了合理利用財(cái)務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的

14、可能機(jī)會(huì)，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動(dòng)性的相互矛盾中陷入難于自拔的財(cái)務(wù)困境。3）內(nèi)部管理不善巨人集團(tuán)在多元化發(fā)展，企業(yè)壯大后，各個(gè)屬下各自為政，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，秩序混亂，操作不規(guī)范，貪污受賄，債臺(tái)高筑，財(cái)務(wù)失控，最后導(dǎo)致公司面臨破產(chǎn)。五、可口可樂的輝煌可口可樂公司是全球碳酸飲料市場(chǎng)的冠軍企業(yè)，可口可樂開創(chuàng)了這個(gè)市場(chǎng)，而且一直是全球碳酸飲料市場(chǎng)中品牌價(jià)值最大、市場(chǎng)占有率最高的超級(jí)冠軍企業(yè)。單一的碳酸飲料業(yè)務(wù)成就了可口可樂的市場(chǎng)冠軍地位，同時(shí)也帶來了繼續(xù)獲利增長(zhǎng)的難題，今天這個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)有限，可口可樂想繼續(xù)獲利增長(zhǎng)，只有一條路可走，那

15、就是進(jìn)軍其他市場(chǎng)，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)過幾年成功的多元化發(fā)展，可口可樂已經(jīng)在飲料行業(yè)處處開花，搶占了各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，成為全球飲料行業(yè)的巨頭。(一) 可口可樂多元化戰(zhàn)略介紹可口可樂的多元化戰(zhàn)略有兩種類型：一是相關(guān)多元化，即在飲料行業(yè)范圍內(nèi)，從事果汁飲料、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料等業(yè)務(wù)；二是非相關(guān)多元化，與星巴克競(jìng)爭(zhēng)，從事咖啡館服務(wù)業(yè)務(wù)?？煽诳蓸返亩嘣l(fā)展也并非一帆風(fēng)順，可口可樂曾經(jīng)多次涉足過非飲料業(yè)務(wù)，例如電影業(yè)、葡萄酒業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)，均以失敗而告終?？梢?，企業(yè)未形成從事非相關(guān)多元化經(jīng)營的能力就貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，必定兇多吉少。1）碳酸飲料產(chǎn)品線的延伸傳統(tǒng)碳酸飲料產(chǎn)品線的延伸目前仍是可口可樂多元化戰(zhàn)略中的重

16、點(diǎn)。2002年5月，可口可樂打破傳統(tǒng)，開始在美國推出“香草可樂(Vanilla Coke)” 。香草可樂表現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，上市一年即躋身可口可樂在美國出售的飲料品牌前十名。之后，可口可樂公司還開始銷售各種由可口可樂派生出來的產(chǎn)品，如酸橙味的“酸橙味健怡可樂”、 “檸檬味健怡可樂”。 不僅是可口可樂，公司其他品牌的碳酸飲料也加快了新產(chǎn)品的投產(chǎn)步伐。例如，主打品牌之一的雪碧于2003年開始銷售水果味的“Sprite Remix”，而芬達(dá)品牌也開始銷售葡萄果味的新產(chǎn)品“Fanta Fruity Grapefruit”。2）與雀巢合資成立BPW公司BPW公司成立于2001年，可口可樂與雀巢各自擁有

17、50%的股份?？煽诳蓸犯赋苍诋a(chǎn)品研發(fā)和推廣上各有優(yōu)勢(shì)，這是當(dāng)初合資建立BPW公司的主要原因，目的是實(shí)現(xiàn)品牌、渠道、生產(chǎn)資源共享，推進(jìn)可口可樂的多元化戰(zhàn)略。成立5年來，BPW業(yè)務(wù)范圍逐年擴(kuò)大，擁有咖啡、綠茶、紅茶等眾多飲料品種，可口可樂公司旗下的非碳酸飲料全部歸入BPW運(yùn)作。就中國市場(chǎng)來說，可口可樂不僅與雀巢聯(lián)袂推出了“冰爽茶”與“冰極茶”，而且自身也成功培育出天與地礦物質(zhì)水、水森活純凈水、冰露純凈水、酷兒果汁、爽白酷兒乳酸味飲料、保銳得運(yùn)動(dòng)飲料、果粒橙、陽光冰爽果茶、茶研工坊等一系列飲料產(chǎn)品?？煽诳蓸返倪@些新產(chǎn)品，大都是針對(duì)中國市場(chǎng)開發(fā)。“茶研工坊”就是其中一個(gè)成功案例，它加了羅漢果、金銀花

18、，或者紅棗、玫瑰等草本精華，很符合中國人的口味。3）向星巴克宣戰(zhàn)2006年5月，可口可樂北美公司在加拿大溫哥華的約克維爾區(qū)租下了4000平方英尺的店鋪用來開設(shè)咖啡館，擺明了是想和星巴克爭(zhēng)奪高端客戶。下半年，可口可樂公司歷史上第一家咖啡館開始運(yùn)營，出售咖啡類產(chǎn)品并設(shè)有熱咖啡飲料專柜。同時(shí)，可口可樂北美公司為客戶提供一種名叫“遠(yuǎn)岸”的新熱飲，它是一種融合茶、拿鐵和咖啡的混合熱飲。新店開張后，“遠(yuǎn)岸”將與數(shù)家老牌咖啡品牌在加拿大市場(chǎng)上一爭(zhēng)高下。此外，可口可樂公司最新的咖啡口味汽水飲料Blak也于2006年在美國上市。Blak是一種混合了自然口味與咖啡香濃味道的可口可樂, 它的熱量相當(dāng)于傳統(tǒng)可樂的一半

19、，該產(chǎn)品的客戶群主要是成年消費(fèi)者。(二) 可口可樂成功因素分析1）強(qiáng)大的市場(chǎng)能力飲料行業(yè)內(nèi)各公司要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品功能屬性和技術(shù)上的差異化非常困難,市場(chǎng)能力成為要害成功因素,而品牌和渠道又是形成市場(chǎng)能力主要因素?？煽诳蓸返钠放苾r(jià)值在全球名列前茅，得到很多消費(fèi)者的認(rèn)可，同時(shí)其遍布全世界二百多個(gè)國家和地區(qū)的成熟的分銷渠道也為其發(fā)展非碳酸型飲料提供了極大的便利條件。借助這樣的網(wǎng)絡(luò)，可口可樂無須大規(guī)模投資建廠，就可以把系列產(chǎn)品銷到偏遠(yuǎn)城市，這些無疑都為其多元化新品搭好了平臺(tái)。2）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合可口可樂作為碳酸飲料的冠軍企業(yè)雖然在碳酸飲料這一細(xì)分市場(chǎng)占有很大的優(yōu)勢(shì)，然而在果汁、咖啡等其他市場(chǎng)卻是一個(gè)后來者，對(duì)于產(chǎn)品

20、的生產(chǎn)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)都不熟悉，與雀巢的合作一方面分擔(dān)了進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)生產(chǎn)資源、技術(shù)的共享也降低了可口可樂進(jìn)入市場(chǎng)的難度。在可口可樂積累了研發(fā)新產(chǎn)品的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)后并獲得消費(fèi)者的認(rèn)可后，再獨(dú)自開展多元化道路，很打程度上加大了成功幾率。3）謹(jǐn)慎多元化可口可樂進(jìn)入咖啡服務(wù)行業(yè)雖然是行業(yè)性的轉(zhuǎn)變，店面的治理與經(jīng)營對(duì)于可口可樂都是很大的挑戰(zhàn)，可是該多元化方向的選擇并沒有完全脫離它的原業(yè)務(wù)，在品牌內(nèi)涵共享、原材料共享等方面與其原業(yè)務(wù)有一定得協(xié)同效應(yīng)，降低了多元化經(jīng)營的難度，同時(shí)，他的高端客戶的市場(chǎng)目標(biāo)選擇，以及其特色混合熱飲有效的將其與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分開，避免了與市場(chǎng)內(nèi)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的正面沖突，降低了市場(chǎng)風(fēng)

21、險(xiǎn)。六、取其精華，去其糟粕面對(duì)錯(cuò)綜變換的市場(chǎng)，每個(gè)企業(yè)在發(fā)展多元化時(shí)都面臨著一定的問題，然而，加多寶集團(tuán)該怎樣選擇與發(fā)展呢，基于對(duì)以上兩個(gè)企業(yè)的分析，我們提出以下建（一）對(duì)企業(yè)管理的建議1）資源的合理配置加多寶集團(tuán)要綜合考慮企業(yè)所處的內(nèi)部與外部環(huán)境，對(duì)自身所處狀況做出正確的判斷，然后對(duì)資源進(jìn)行合理的分配利用。 同時(shí)，與銀行建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的信貸合作關(guān)系，使企業(yè)有更多的流動(dòng)資金我，充分利用好財(cái)務(wù)的杠桿作用。2）集團(tuán)化管理隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)，在這其中特別要重視的是企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度的建設(shè)。加多寶集團(tuán)要根據(jù)不同

22、階段的情況及時(shí)制定并改進(jìn)一系列規(guī)章制度，組織一些培訓(xùn)來規(guī)范企業(yè)的日常操作，約束企業(yè)員工的行為，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定有序的發(fā)展。3）加強(qiáng)企業(yè)品牌管理任何一個(gè)企業(yè)要經(jīng)營多元化，必定要有強(qiáng)大的品牌價(jià)值作后盾，然而加多寶的名牌產(chǎn)品王老吉卻是租賃來的，雖然王老吉的品牌問題是加多寶集團(tuán)與王老吉藥業(yè)都不愿觸及的敏感地帶，不過該問題的存在終將危及集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展，全資收購?fù)趵霞放剖菑囊栏綉?zhàn)略向自主戰(zhàn)略過渡的一個(gè)捷徑。同時(shí)實(shí)行產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌雙驅(qū)動(dòng)策略，這種傳播策略不僅可以有效提高企業(yè)品牌的知名度，更重要的目的是不至于讓單一產(chǎn)品品牌左右企業(yè)品牌的發(fā)展，樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度和影響力，這樣不僅可以避免加多寶依附

23、戰(zhàn)略的短板，對(duì)未來加多寶進(jìn)行多品牌運(yùn)作或者是向自主品牌運(yùn)作都可以掃平諸多市場(chǎng)障礙。只有加強(qiáng)企業(yè)品牌管理，加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，才能有助于企業(yè)的多元化發(fā)展。（二）對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的建議1）謹(jǐn)慎選擇多元化根據(jù)眾多學(xué)者的實(shí)證研究，相關(guān)多元化的成功概率遠(yuǎn)高于非相關(guān)多元化，多元化業(yè)務(wù)的成功概率與該項(xiàng)業(yè)務(wù)與原有核心業(yè)務(wù)的距離負(fù)相關(guān)，即距離越短，成功概率越大。加多寶的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，從行業(yè)相關(guān)性而言，飲料行業(yè)內(nèi)的多元化成功概率要遠(yuǎn)大于非飲料行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)。如果加多寶不能經(jīng)受住其他行業(yè)高利潤(rùn)的誘惑，在未具備該行業(yè)經(jīng)營能力的情況下就進(jìn)入該市場(chǎng)，恐怕兇多吉少。2）涼茶飲料產(chǎn)品線延伸可口可樂在口味上對(duì)可樂進(jìn)行改進(jìn)，獲得了銷售額上的飛躍，王老吉也可以在口味上大展拳腳，涼茶的口味本身不被一部分人接受，如果能在原有的傳統(tǒng)口味上增加無糖