企業(yè)經(jīng)營績效評價方法

1、三-文庫() /總結(jié)報告/企業(yè)文化企業(yè)經(jīng)營績效評價方法摘要：本文從績效評價產(chǎn)生的原因出發(fā),引出傳統(tǒng)績效評價 的方法,弁對其進行比較分析,指出其不足之處，同時將現(xiàn)有使用 比較廣的兩種戰(zhàn)略性績效評價方法一一經(jīng)濟增加值和平衡記分 卡進行比較,從而得出,將兩者進行結(jié)合使用,可以相對更準(zhǔn)確考 核經(jīng)營者的績效，使企業(yè)獲得更大的收益。關(guān)鍵詞：企業(yè)績效評價；平衡記分卡；經(jīng)濟增加值隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，導(dǎo)致了委托 代理理論的產(chǎn)生，正是因為信息的不對稱，可能引發(fā)經(jīng)營者的道 德風(fēng)險和逆向選擇,從而產(chǎn)生了需要對高管層進行績效評價來衡 量其經(jīng)營業(yè)績以及企業(yè)的運營情況。 而我國的股票市場是一個弱 有效

2、市場,股價沒能成為反映經(jīng)營業(yè)績的晴雨表,在這樣的證券 市場中，投資者和公司的所有者最關(guān)心和必須關(guān)心的問題就是如 何評價公司的真是經(jīng)營績效情況。 由此引入企業(yè)績效評價方法的 研究。一、傳統(tǒng)的績效評價方法及其存在的問題傳統(tǒng)的績效評價方法所用的評價指標(biāo)基本上都是財務(wù)指標(biāo)主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現(xiàn)金流量等。這 些績效評價指標(biāo)中經(jīng)常使用的指標(biāo)ROI（Returnonlnvestment） 是19世紀初DupontPowder公司發(fā)明的，用于管理垂直型綜合企業(yè) 的輔助方法。計算 ROI的目的是通過比較營業(yè)收入和投資資本 , 來評價公司及各部門的經(jīng)營業(yè)績。 其基本公式是：ROI=營業(yè)收

3、入/ 資產(chǎn)投資=（營業(yè)收入/銷售額）x （銷售額/資產(chǎn)投資）從中企業(yè)可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,一般來說,企業(yè)所屬部門的收入水平與各自的 規(guī)模（投入額和資產(chǎn)的投入量）成正比,這一指標(biāo)充分考慮了部門 規(guī)模差異對績效評價結(jié)果的影響,衡量的是各部門占有資產(chǎn)的使 用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實 際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發(fā)而不是從公司的財富最 大化出發(fā)，做出投資決策。比如,如果公司進行一項投資，WAC胴 時，其他傳統(tǒng)的績效評價指標(biāo)存在局限性。首先,這些指標(biāo)多采用會計收益和會計收益率方法,認為扣除了債務(wù)成本的會計利潤就 是權(quán)益資本增加

4、值，而忽略了權(quán)益資本成本。因此不能客觀地確 定經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。其次,這些方法可能會使經(jīng)營者過分地注 重短期財務(wù)成果,使公司不愿進行可能降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本 投資，弱化了追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)的動力。 再次，由于目前會計系統(tǒng) 是以歷史成本和權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ),財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)往往難以反映 企業(yè)的真實價值,同時又容易產(chǎn)生利潤操縱問題,從而得出財務(wù) 指標(biāo)容易扭曲,以此為依據(jù)進行業(yè)績評價往往有失公允。最后 ,傳統(tǒng)財務(wù)評價方法過分看重財務(wù)業(yè)績的可直接計價因素,從而忽略了像市場占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)以及雇員培訓(xùn)這類不可直 接計價的非財務(wù)因素，而這些因素對企業(yè)來說是至關(guān)重要的。二、引入戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價模型一一E

5、VA和BSC1 .斯特恩。斯圖爾特咨詢公司的 EVA評價方法EVA(EconomicValueAdded)即經(jīng)濟增加值,是稅后營業(yè)凈利潤扣 除所有資本成本(包括股權(quán)和債務(wù)資本成本)后的經(jīng)濟利潤。據(jù)此 定義,EVA的計算公式可以表示如下：EVA二稅后營業(yè)凈利潤-資本 成本=調(diào)整后稅后營業(yè)凈利潤-資本投入額X加權(quán)平均資本成本 (WACC)計算經(jīng)濟增加值要對部分會計報表、資本和經(jīng)營利潤作出相 應(yīng)的調(diào)整,以消除會計方法的一些不能真實反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的 部分,弁糾正會計報表信息對真實業(yè)績的扭曲,促使企業(yè)更關(guān)注 其長期價值創(chuàng)造能力。雖然對稅后營業(yè)凈利潤的調(diào)整內(nèi)容達到200多項，通常包括研發(fā)費用、商譽、初始

6、投資、資產(chǎn)清理等 ，企 業(yè)具體運用時要根據(jù)實際情況進行調(diào)整。在大多數(shù)情況下 ，最多 采用5到10種調(diào)整就能達到比較準(zhǔn)確的程度。目前我國存在的一種現(xiàn)象是權(quán)益資本成本的觀念非常淡泊,更談不上資本成本的概念,EVA作為績效評價標(biāo)準(zhǔn)相對于會計利 潤的優(yōu)點之一在于一致性和準(zhǔn)確性較高,能夠比會計利潤指標(biāo)更 準(zhǔn)確的結(jié)合以反應(yīng)股東財富的增減情況。它相比于傳統(tǒng)的業(yè)績評 價標(biāo)準(zhǔn)有以下獨到的優(yōu)勢。其一，它考慮了資本成本,將其從稅后 利潤中扣除,能真實的反映通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增經(jīng)濟價值。其二,通過剖析EVA的計算公式,得出提升公司價值的3條途徑: 更有效的經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)投資預(yù)期回報業(yè)務(wù)放棄對公司 價值的毀損業(yè)務(wù)。可

7、見，深入的理解該方法的內(nèi)涵，可以指導(dǎo)公司 決策的制定和運營管理,使戰(zhàn)略規(guī)劃、資本分配、弁購和出售等 公司行為更符合股東利益。其三,建立在EVA評價方法基礎(chǔ)上的 激勵制度的基本原則是：把EVA曾加的部分按不同比例回報給投 資者，而且獎金不封頂。這樣，EVA激勵制度就把股東和管理者的 利益在同一目標(biāo)下很好的結(jié)合起來,防止部門經(jīng)理決策與公司財 富最大化決策的不一致，導(dǎo)致資本的低效率使用，從而在很大程 度上防止短期行為,緩解因委托代理關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆 向選擇。其四,以往的很多績效評價方法都與資本市場上的股價 掛鉤,使用對象只是上市公司,而對于非上市公司無能為力，但是 EVA克服這一弊端,使上市

8、公司與非上市公司有進行業(yè)績比較的 共同基礎(chǔ)。雖然EVA有諸多優(yōu)點,相比以前的方法有很大改進,在我國 有很好的適用性，但是還是存在一些缺點：只注重財務(wù)方面的評 價，而忽視了非財務(wù)方面的評價；不能充分反映工廠不同部門之 間的規(guī)模差異；EVA是一個計算數(shù)字,它依賴于收入實現(xiàn)和費用確 認的財務(wù)會計方法，為提高部門的EVA,部門經(jīng)理可以通過設(shè)計決 策順序,來操縱這些數(shù)字。在今天以知識競爭和全球競爭為主的 環(huán)境中，即使最好的財務(wù)評價方法也難以涵蓋績效的全部動態(tài)特點，由此引入BSCW價指標(biāo)。2 .卡普蘭和諾頓的 BSC由RobertKaplan和DavidNorton提出的平衡記分卡作為一 種績效考核體系,

9、對公司戰(zhàn)略的實施具有重要的作用,提出一個 關(guān)注關(guān)鍵管理過程的框架。 平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定 的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系,它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體 目標(biāo)。它以企業(yè)遠景為核心，從財務(wù),顧客，內(nèi)部運作流程,學(xué)習(xí)和 成長四個不同方面,提供了一種考察企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。在平衡記分卡中，“創(chuàng)新與學(xué)習(xí)”是核心，“內(nèi)部業(yè)務(wù)程序”是基 礎(chǔ)，“客戶”是關(guān)鍵因素，而“財務(wù)”仍是最終目標(biāo)，四個方面的 綜合評價全面的反映了企業(yè)的業(yè)績。 在保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同 時,BSC清楚的表明了長期的公司價值和業(yè)績驅(qū)動因素的關(guān)系。應(yīng)該說,BSC不僅是從財務(wù)的角度,而且從戰(zhàn)略的角度體現(xiàn)了公司 價值最大化的思想,它是

10、一種典型的綜合業(yè)績評價系統(tǒng),把財務(wù) 目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)變成具體的目標(biāo)和衡量內(nèi)容。但是,平衡記分卡在具體運用的過程中,會受到企業(yè)信息化 程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營各個重要 領(lǐng)域的一手資料,因此企業(yè)運用它之前必須在信息獲取、整理和 運用方面具備先天優(yōu)勢。而這一必要條件是為許多中小型企業(yè)所 不具備的,事實上,即使是在某些大型企業(yè)在信息系統(tǒng)的建設(shè)方 面也還有許多工作有待完成，此外，信息系統(tǒng)的建設(shè)本身也需要 經(jīng)歷一個長期和復(fù)雜的過程，對信息系統(tǒng)的過高要求就給 BSUE實踐過程中的應(yīng)用帶來了很大的制約和不便。同時，給財務(wù)指標(biāo)在使用過程中最大的缺陷與難點在于它的量化比較困難,有些甚至不

11、可能，但是量化對其使用至關(guān)重要,可增強其客觀性和可理 解性。這也增加了 BSC的使用難度。三、有效的績效評價方法應(yīng)考慮的問題績效評價經(jīng)歷了由單一的財務(wù)指標(biāo)到財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相 結(jié)合的過程，隨著企業(yè)所處行業(yè)、競爭環(huán)境、限制因素、生命周 期等內(nèi)外環(huán)境的變化,企業(yè)的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,進而企業(yè)業(yè) 績評價系統(tǒng)中評價目的、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)都會發(fā)生變化。無 論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統(tǒng)是易于被 企業(yè)掌握弁運用的，可以比較全面的記錄企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、 控制企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營過程弁指導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展與變革。這種績效評價方法應(yīng)具備以下特征：1、績效評價的過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向弁重。在以往的績效評

12、 價過程中,對于經(jīng)營過程的績效評價往往得不到應(yīng)有的重視。過 程導(dǎo)向的績效評價，可以有效的對于企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況給予有 利的監(jiān)督和控制，從而直接影響到未來的產(chǎn)出結(jié)果一一遠期的經(jīng) 營績效。另外,以往績效評價均以經(jīng)營戰(zhàn)略為起點,即在假設(shè)企業(yè) 經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上,戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)自身能力、 周邊環(huán)境等多種因素密切相關(guān) 因此起始于戰(zhàn)略制定之后的績效評價工作弁不能給予企業(yè)經(jīng)營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應(yīng)該把企業(yè)的目標(biāo)和愿景包括在內(nèi)2、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的充分結(jié)合運用。財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的綜合運用,是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程對于信息利用最大化要求 的必然結(jié)果。

13、二者中的任何一個都無法單獨提供企業(yè)經(jīng)營管理活 動所需的更為全面的參考信息。然而 ，在非財務(wù)指標(biāo)的具體運用 方面，仍存在著許多問題難以解決。關(guān)鍵績效指標(biāo)評價模式是比 較早的引入非財務(wù)指標(biāo)評價的績效評價方法,然而它弁沒能解決財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)如何能夠匹配的問題 ，在指導(dǎo)實踐方面,也沒 有能夠提出具體實施辦法。3、強調(diào)可操作性，具有較廣的適用范圍。一套有效的績效評 價方法應(yīng)當(dāng)在管理實踐過程中易于操作,弁能為大、中、小企業(yè) 廣泛適用一一這些企業(yè)可以依據(jù)自身的資源與能力、企業(yè)經(jīng)營狀況、行業(yè)特征等因素靈活運用這一方法。BSC方法最早源于通用公司的管理實踐，在結(jié)果與過程導(dǎo)向、財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合 方面都有獨

14、到之處,然而卻由于對信息系統(tǒng)的過高要求而無法為 多數(shù)企業(yè)采用和實施。四、新型績效評價方法一一EVA與BS跳成由于好的績效評價系統(tǒng)要權(quán)衡簡單易行和準(zhǔn)確的關(guān)系。如果建立過于復(fù)雜的指標(biāo)體系,就會讓企業(yè)在浩瀚復(fù)雜的數(shù)據(jù)和信息 面前無所適從,而過分簡單的指標(biāo)體系有可能導(dǎo)致錯誤的決策。因此,平衡記分卡和EVA的結(jié)合使用將是一個較好的選擇,這體 現(xiàn)在財務(wù)方面的改進。EVA作為將股東價值雀T量的終極標(biāo)準(zhǔn),將其它財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)緊密的聯(lián)系在一起,弁最終導(dǎo)向價值創(chuàng)造。BSC艮據(jù)公司戰(zhàn)略,制定當(dāng)前、近期、未來需關(guān)注的最重要 的目標(biāo)。通過EVN旨標(biāo)分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響 較大的指標(biāo),從而將其他關(guān)鍵財務(wù)

15、指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)集成,形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的 因果鏈,從而形成一種新型的“ BSC o將EVA置于BSC的頂端, 處于BSC的最終環(huán)節(jié),企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營優(yōu)勢都是為實現(xiàn)EVA增長的總目標(biāo)服務(wù),企業(yè)及各部門的商業(yè)計劃不再特立獨行 ,而 是融入到EVA的進程中。這樣，EVA就像是記分卡上的指南針，其 他所有的戰(zhàn)略和指標(biāo)都圍繞其運行。 從而有效的把財務(wù)指標(biāo)和非 財務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)，將經(jīng)理人的工作績效比較客觀真實的 反應(yīng)給股東,在某種程度上比其他的績效評價方法更勝一籌。參考文獻：1楊蘭昆、李湛。基于 EVA的管理績效評價方法J.理論 與方向研究，2000年第4期。2 丁寧、仇向陽。從公司價值最大化角度看績效評價方法 EV府口 BSC的整合J.現(xiàn)代管理科學(xué),2004年第7期。3（美）羅伯特。S.卡普蘭、戴維。P.諾頓。戰(zhàn)略性績效管 理平衡分卡的應(yīng)用J.中國企業(yè)家，200