酒店成本與費(fèi)用管理

1、酒店成本與費(fèi)用管理酒店成本與費(fèi)用管理 酒店成本與費(fèi)用管理一、什么是酒店成本？ 酒店企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中向客人提供的食物、消耗用品等所直接產(chǎn)生的費(fèi)用。包括：餐飲原材料、客房消耗用品、娛樂煙、酒、水、茶葉。也就是我們通常所說的毛利那部分（毛利 =營(yíng)業(yè)額 -成本）二、什么是酒店費(fèi)用？ 酒店費(fèi)用就是在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中間接所產(chǎn)生的費(fèi)用。如：水、電、蒸汽、煤氣、員工工資、維修費(fèi)用、洗滌費(fèi)用以及其他所產(chǎn)生的費(fèi)用。 三、酒店成本費(fèi)用控制的三個(gè)常見誤區(qū) 1、降低設(shè)備用品質(zhì)量(1)采購(gòu)時(shí)，不是借助科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)查購(gòu)買物優(yōu)價(jià)廉的商品， 而是試圖用低價(jià)采購(gòu)一般的設(shè)備或用品，以降低成本； （ 2）不注重設(shè)備的日常維

2、護(hù)，致使設(shè)施設(shè)備提前報(bào)廢； （3）某些設(shè)備老化或信箋、服務(wù)指南等 低值易耗品早已過時(shí)，卻不及時(shí)更新，最終影響了酒店的服務(wù)質(zhì)量。 2、壓縮正常營(yíng)業(yè)費(fèi)用 （1）該開的空調(diào)不開 （2）該在一線部門增加員工卻不增加1/11酒店成本與費(fèi)用管理（ 3）該發(fā)高溫費(fèi)卻不發(fā) （4）該買養(yǎng)老保險(xiǎn)卻不買（ 1）該給員工洗滌工服卻不洗 3、削減員工福利待遇四、酒店成本費(fèi)用控制的五大工作重點(diǎn) 1、節(jié)能降耗 （1）采購(gòu)先進(jìn)的節(jié)煤鍋爐，并使燃煤的粒度和水分與其設(shè)計(jì)要求相符合；做好蒸汽管道的保溫、維修工作，杜絕跑漏汽和散熱損失；保證鍋爐用水的水質(zhì)，增強(qiáng)其傳熱效果；合理調(diào)節(jié)入爐的過?？諝庀禂?shù)，保持最高的燃燒效率； （2）按照客

3、房、廚房等部門對(duì)用水量的不同要求，分別設(shè)計(jì)科學(xué)和管道口徑； 加強(qiáng)管道、閥門的日常維護(hù)，防止漏水和長(zhǎng)流水現(xiàn)象的發(fā)生； （ 3）采用新型設(shè)備，降低變壓器的能耗；根據(jù)不同場(chǎng)合及用途， 合理選擇各類節(jié)能燈源，提高燈源的發(fā)光效率；健全日常節(jié)電制度，如二線部門盡可能利用自然光、客房電路實(shí)行集中匙牌控制等； （4）制定能源消耗監(jiān)控比較表，及時(shí)分析和調(diào)整不合理的能源耗費(fèi)。 2、采購(gòu)水平 （1）不斷完2/11酒店成本與費(fèi)用管理善采購(gòu)制度和改進(jìn)采購(gòu)程序，做到任務(wù)到人、責(zé)任到人、 獎(jiǎng)懲分明； (2)經(jīng)常開展市場(chǎng)調(diào)查，增強(qiáng)自身與供應(yīng)商的談判能力； (3)積極拓寬采購(gòu)渠道，推行采購(gòu)招標(biāo)，盡力實(shí)現(xiàn)物美價(jià)廉； (4)合理控

4、制采購(gòu)的時(shí)機(jī)與數(shù)量，以降低購(gòu)買單價(jià)、減少商品庫(kù)存費(fèi)用。 3、項(xiàng)目投資 （1）開展項(xiàng)目?jī)r(jià)值估算，明確目標(biāo)成本，并制定可行的籌資方案； （2）面向社會(huì)廣泛招標(biāo)，投標(biāo)書內(nèi)容包括設(shè)計(jì)方案、材料標(biāo)準(zhǔn)、工程報(bào)價(jià)等（ 3）召開競(jìng)標(biāo)大會(huì)，組織專家和使用部門評(píng)選最佳方案； （ 4）方案實(shí)施； （5）嚴(yán)格驗(yàn)收并投入試運(yùn)營(yíng)。 4、綠色食品 （1）采購(gòu)的餐飲原材料要新鮮 （2）客房消耗用品要符合標(biāo)準(zhǔn) （3）改變客房一次性消耗用品的外包裝（4）工程用配件要保證質(zhì)量 5、控制過程 (1) 實(shí)行成本費(fèi)用控制責(zé)任制 首先要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制管理考核 企業(yè)管理要采用科學(xué)化，而不是人為的想當(dāng)然： a 規(guī)定各部門的全年的營(yíng)業(yè)3/1

5、1酒店成本與費(fèi)用管理額指標(biāo)，控制毛利、毛利率，費(fèi)用、費(fèi)用率，利潤(rùn)、利潤(rùn)率 b 建立以酒店總經(jīng)理為中心的成本費(fèi)用檢查領(lǐng)導(dǎo)小組，并配以酒店的大堂副理、值班經(jīng)理、保安聯(lián)合夜間監(jiān)督組加以監(jiān)控 c 及時(shí)反饋結(jié)果，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰 (2)加強(qiáng)監(jiān)督、改進(jìn)缺陷 a 執(zhí)行力 b 對(duì)不合理的設(shè)置要不斷地調(diào)整 五、酒店全面成本管理方式的探究1、流程管理在規(guī)模較大的酒店中，可以建立級(jí)庫(kù)管理模式。以酒店房務(wù)二級(jí)庫(kù)的管理體系為例：（ 1）房務(wù)二級(jí)庫(kù)有專門的人員配備，由其通過有效的領(lǐng)料單至總倉(cāng)領(lǐng)用各類物品并通過酒店財(cái)務(wù)存貨系統(tǒng)的庫(kù)存房務(wù)二級(jí)庫(kù)中統(tǒng)一進(jìn)行核算。 （2）房務(wù)部各個(gè)區(qū)域領(lǐng)用時(shí)需開領(lǐng)料單并經(jīng)有效人員簽名確認(rèn)，辦公用品

6、需部門經(jīng)理級(jí)以上、樓層消耗品需相應(yīng)區(qū)域主管級(jí)以上、總臺(tái)需區(qū)域主管級(jí)以上、其他物品需區(qū)域主管級(jí)以上人員簽字有效。 （ 3）二級(jí)庫(kù)月初會(huì)根據(jù)前月的使用量作為參考至總倉(cāng)領(lǐng)用當(dāng)月的使4/11酒店成本與費(fèi)用管理用量，月末盡量做到零庫(kù)存。 （4）對(duì)于棉織品、玻璃器皿是通過手工備查賬進(jìn)行管理，每個(gè)月必須提供給財(cái)務(wù)部一份情況表，其中的報(bào)損、客賠、員工賠償、簽免等必須有手續(xù)有效、齊全的憑證附在情況表后。對(duì)玻璃器皿等物品設(shè)置相應(yīng)的報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)。 5）對(duì)于組的洗滌用品領(lǐng)用還采用以舊瓶換新瓶的方法進(jìn)行管理。通過房務(wù)二級(jí)庫(kù)的建立，使房務(wù)部成本管理流程清晰，環(huán)節(jié)、要點(diǎn)到位，核算更合理、更精確，同時(shí)也即時(shí)有效的控制了部門各項(xiàng)經(jīng)

7、營(yíng)成本，提升了房務(wù)成本控制的整體能力。2、全方位成本控制 把別人認(rèn)為毫無價(jià)值的東西利用起來，讓其發(fā)揮價(jià)值，就是全方位的成本控制。問題的關(guān)鍵在于你在管理企業(yè)時(shí)，是不是總能檢討自己，今天發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)有價(jià)值的東西了么？ 什么叫全方位成本控制？把情理中可以消費(fèi)的東西，減掉一些用到該投入的地方，變消費(fèi)設(shè)施，為服務(wù)設(shè)施，這就是全方位成本控制管理中應(yīng)該作到的事情。案例：有一5/11酒店成本與費(fèi)用管理次，我去上海一家五星級(jí)酒店做企業(yè)文化課題調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們的總經(jīng)理，使用比較小的辦公室，他說他把大的地方讓給出來做客房用，因?yàn)榕艌?chǎng)比起企業(yè)的效益來，后者更重要。排場(chǎng)是什么，排場(chǎng)就是面子啊，不講排場(chǎng)，把企業(yè)作大了其實(shí)自

8、身不更排場(chǎng)嗎？ 所有研究沃爾瑪品牌提升成功之道的人都有一個(gè)共識(shí)，就是其高超的成本控制能力。其實(shí)，我覺得所謂人家高超的地方實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)也還是可以作到的，其中重要的一點(diǎn)無非就是如何看待你的面子。例如被人們稱為成功秘訣之一的摳門管理。沃爾瑪?shù)纳虉?chǎng)富麗堂皇，但是沃爾瑪從各級(jí)管理層的辦公室到總部的辦公室，辦公設(shè)施都十分簡(jiǎn)陋；辦公紙都是雙面使用（辦公紙正反用這一點(diǎn)我在山西的一家叫愉園大酒店的企業(yè)也同樣看過）；一旦商場(chǎng)進(jìn)入銷售旺季，辦公室里的經(jīng)理和其他所有的管理人員都到銷售一線，擔(dān)當(dāng)起搬運(yùn)工、安裝工、營(yíng)業(yè)員和收銀員等角色。問題的6/11酒店成本與費(fèi)用管理關(guān)鍵在于，象這樣一種領(lǐng)導(dǎo)行為，遇到的一個(gè)需要解決的

9、心理學(xué)意義上障礙，就是你需要打破面子，人家沃爾瑪作到了，并且已經(jīng)在沃爾瑪已經(jīng)成為一種司空見慣的事情，于是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化就在其中，一個(gè)真正的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌也就走進(jìn)了消費(fèi)者的心目中。 實(shí)際上仔細(xì)看一看，面子消費(fèi)導(dǎo)致的成本大的不得了啊。比如一個(gè)干部覺得自己當(dāng)了官了，沒有一定層次的與職務(wù)想對(duì)稱的消費(fèi)，好沒面子啊。于是，成本自然加大了啊。 六、加強(qiáng)酒店成本控制，增加酒店經(jīng)濟(jì)效益 1 培養(yǎng)員工成本意識(shí)，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化是成本控制的前提； 2 成本預(yù)算，實(shí)施成本考核獎(jiǎng)懲制度是成本控制的關(guān)鍵； 3 建立成本監(jiān)督體系，設(shè)立在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，由專人監(jiān)督檢查的成本控制小組是成本控制的保證； （1）餐飲成

10、本控制員工數(shù)量、電燈、空調(diào)、餐具、棉織品的洗滌、棉織品的儲(chǔ)存，廚房的水、電、油、汽、原料切配與加工、食用油的利用 （2）客房成7/11酒店成本與費(fèi)用管理本控制 員工數(shù)量、棉織品、公眾區(qū)域的空調(diào)與電燈、水、地毯的保養(yǎng)、一次性消耗用品的合理使用 （3）能源費(fèi)用控制 a 尋求節(jié)能的新方法 b 制定節(jié)能措施 c 對(duì)節(jié)能措施的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查 （4）其他費(fèi)用控制 如：差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、就餐費(fèi)、養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、汽車交通費(fèi)等（5）設(shè)備控制（ 6）人力費(fèi)用控制案例：天津水晶宮酒店改革水晶宮 ”現(xiàn)象透析天津的水晶宮飯店是我國(guó)改革開放后最早涌現(xiàn)的高星級(jí)飯店之一，由美籍華人吳湘設(shè)計(jì)，外觀至今仍顯示出時(shí)尚風(fēng)貌，毫不落伍。但

11、其經(jīng)營(yíng)，從合資到成為天津旅游集團(tuán)的國(guó)有資產(chǎn)，大多時(shí)候不甚景氣，甚至矛盾重重。然而，從新世紀(jì)起，水晶宮突然容光煥發(fā)，再現(xiàn)輝煌。 我這里信手拈來幾個(gè)例子：酒店客房 284 間（套），在崗員工 225 人，客房員工比為1 0.79，這在四星級(jí)飯店是最低的；退休了的員工還會(huì)主動(dòng)跑到酒店來，為節(jié)流開源出謀劃策；總臺(tái)員工會(huì)跑到樓層去鋪床整理客房；最8/11酒店成本與費(fèi)用管理基層一線端盤子的服務(wù)員月均收入可拿到 3000 多元，即使在京、滬大城市的酒店里也沒這么高通過向總經(jīng)理張繼軍等人的深入了解，我終于如有所悟。 企業(yè)理念：客人滿意、員工滿意、業(yè)主滿意。 “員工滿意 ”具體落實(shí)為飯店為員工謀取最大的利益。有

12、著 20 年多年飯店經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的張總深有體會(huì)地說，員工把飯店當(dāng)成自己家了，飯店就必然興旺。員工的收入能拿到同行最高，什么事情就都好辦了。 管理原則：績(jī)效導(dǎo)向下的簡(jiǎn)單管理。水晶宮飯店的管理真還有幾分不按常理出牌的獨(dú)特之處。 “人多了就亂，龍多了就旱，媳婦多了不做飯，和尚多了就喝不到水，合適的事合適的人，誰說了就算。 ”飯店把 600 多人的龐雜隊(duì)伍硬是壓縮到了 200 多人。張總還對(duì)員工說，記住 4 個(gè)字，即“掙錢 ”和“省錢 ”，效益就全在里面了。 技能要求：一職多能，一崗多技。扁平化管理是大家都熟悉的，但水晶宮飯店實(shí)施扁平化到了極9/11酒店成本與費(fèi)用管理致。飯店的 “一職多能、一崗多技”跨度

13、之大，令人難以置信，卻又是突破傳統(tǒng)管理的大膽創(chuàng)新： 3 名鍋爐工除管好鍋爐外，同時(shí)還要打家具、做沙發(fā)套；電工照樣要做窗簾；沒有專管消防、保安，但有明確的責(zé)任人。管理機(jī)制：公開透明，全員參與。不說其他，走進(jìn)員工食堂，四壁有諸多文字、圖片和標(biāo)牌，但最醒目的是 4 塊碩大的欄框，其中3 塊是與經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的。第一塊寫著飯店全年經(jīng)營(yíng)任務(wù)，落實(shí)到部門、落實(shí)到每天；第二塊是能耗報(bào)告，通欄標(biāo)題是 “請(qǐng)關(guān)注與我們利益攸關(guān)的能源成本”，“節(jié)約資源和能源，從我做起”；第三塊則是把飯店的餐飲原料、工程配料和一切物資用品的全部采購(gòu)情況每日公布于眾。當(dāng)然，酒店經(jīng)營(yíng)管理的大量數(shù)據(jù)無法全在員工食堂張榜，因此，飯店通過網(wǎng)上公示供員工們隨時(shí)查詢監(jiān)督。員工收入分配方法：獎(jiǎng)懲公平，實(shí)時(shí)兌現(xiàn)。水晶宮飯店的員工收入分配從大道理講，就是績(jī)10/11酒店成本與費(fèi)用管理效工資制，這并不是什么新鮮事，特別之處在于：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（含懲罰）比重大，而且金額量化得十分具體細(xì)致，并嚴(yán)格執(zhí)行；獎(jiǎng)金實(shí)時(shí)兌現(xiàn)；報(bào)酬向一線傾斜。 核心力量：黨組織建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)。緊扣時(shí)代精神，緊扣中國(guó)文化，緊扣飯店行業(yè)的市場(chǎng)化需求，緊扣以人為本。 集團(tuán)后盾：鼓勵(lì)創(chuàng)新，扶持正氣。任何國(guó)有企業(yè)的成功都離不開上級(jí)的支持，水晶