未來終端營銷成功的四個基本點

1、終端營銷成功的基本點在可以預(yù)見的未來，國家基于反不正當(dāng)競爭法而對市場進行有效干預(yù)的頻率會越來越高，但對于“行業(yè)規(guī)則”根深蒂固的酒水行業(yè)來說，并不會很快帶來競爭環(huán)境的根本性變化。然而，有一點是可以肯定的，酒類廠商未來在終端銷售方面將面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，其中最大的挑戰(zhàn)來自于：競爭重點將由進店費、開瓶費等相對“資金主導(dǎo)”的層面，轉(zhuǎn)向難度更大的“操作主導(dǎo)”的層面。需要注意的是，這種變化將是這些年所有終端營銷變化的一種延伸，過去取得成功的酒類廠商的終端營銷經(jīng)驗，對未來同樣有著借鑒作用。 為此，讓我們首先探討一個成功終端營銷的邏輯框架，然后在此框架下探討一下一些企業(yè)取得成功的經(jīng)驗。我們希望這些成功的經(jīng)驗，

2、將有助于對我們未來成功地進行終端營銷，且有引路作用。 成功的終端營銷不僅僅是一個終端操作問題。成功的終端營銷取決于對終端有一個正確的認(rèn)識（理念），尋找到有效的營銷模式（戰(zhàn)略），搭建合理的終端運營平臺（策略），然后才是建立一套高效的終端實戰(zhàn)規(guī)范（戰(zhàn)術(shù)）。四者缺一不可。 樹立正確的終端營銷理念 樹立正確的終端營銷理念，首先要對終端及其發(fā)展趨勢有一個正確的認(rèn)識，在此基礎(chǔ)上，我們?nèi)匀灰_立一點：“要做酒，就必須搞定終端”。換句話說，在未來，終端仍然是營銷的核心。只不過，在競爭之中，終端將可能發(fā)生以下變化： 一、除了批發(fā)市場外，所有酒類銷售渠道和終端類型，都會隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展和人們收入的不斷增加而

3、平行發(fā)展，對酒類供貨商來說這是一個機遇。 二、就酒類終端而言，對優(yōu)質(zhì)終端“求大于供”的局面會進一步惡化，這種“終端資源稀缺”的現(xiàn)象將帶來供貨商之間的競爭進一步惡化，導(dǎo)致供貨商同終端議價能力的繼續(xù)下降，終端費用將持續(xù)上漲，利潤率將進一步下降。 三、對終端精耕細作方面的需求將進一步提高，供貨商需要更加具備這種“復(fù)雜”的能力，才能在競爭中領(lǐng)先。我們可以參照商超渠道，很難有一個品牌或供貨商可以壟斷商超，競爭主要表現(xiàn)在終端操作的精細度方面，贏利者往往是終端操作能力較強者。 四、市場的慘烈競爭，將不可避免地帶來供貨商（包括廠家和商家）的兩極分化：一方面，具有較強綜合競爭力（由營銷理念、模式、戰(zhàn)略、團隊、經(jīng)

4、營管理水平、資金等構(gòu)成）的供貨商和有效找到自己定位的中小供貨商，將在競爭中勝出；另一方面，許多供貨商將由于沒有找到有效的終端營銷平臺而退出或繼續(xù)虧本經(jīng)營。 如果廠商還想在酒圈里“混”，只能順應(yīng)上述變化，才能成為最后的勝者。 選擇正確的營銷戰(zhàn)略 無論是酒類生產(chǎn)企業(yè)，還是經(jīng)銷商，在對終端營銷做出合理的判斷之后，必須選擇正確的營銷戰(zhàn)略。這里，最重要的是要找到適合自己的“營銷模式”、“目標(biāo)市場模式”和“通路模式”。 營銷模式的選擇 “營銷模式”主要回答一個根本性的問題：怎樣兼顧“品牌”和“通路”？有三個選擇，一是“品牌驅(qū)動”，二是“通路驅(qū)動”，三是品牌和通路“雙輪驅(qū)動”。 “雙輪驅(qū)動”當(dāng)然是最理想的模

5、式。但在今天的市場上，由于品牌宣傳媒介日益增多，單位媒體費用不斷上漲，媒介效應(yīng)因信息高度擁擠而不斷下降，加上通路成本持續(xù)攀高，很少有企業(yè)有足夠的資源做到“雙輪驅(qū)動”?？匆幌陆裉斓木祁愂袌觯挥杏捎跉v史原因已取得了巨大品牌資產(chǎn)的企業(yè)和經(jīng)濟實力極為雄厚的極少數(shù)企業(yè)，實行“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略取得了成功。更多的企業(yè)，由于不具備所需要的資源能力，或更糟糕的是，沒有意識到自己不具備這種資源能力，而由于采用“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略遭到了巨大的損失和失敗。 對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，必須在“品牌”或“通路”上做出資源傾斜的決斷?！捌放乞?qū)動”和“通路驅(qū)動”各有利弊?！捌放乞?qū)動”通過大力的品牌投入，有利于帶來長線優(yōu)勢。沒有什么比

6、消費者對品牌的“首選率”更有效的銷售方式了。但遺憾的是，僅僅“品牌驅(qū)動”取得營銷成功的可能性越來越小，其主要原因有二，一是如前所述，媒介成本越來越高，許多企業(yè)很難有實力為確立品牌資產(chǎn)提供足夠的資金；二是大量競爭對手在進行“終端攔截”，這種營銷模式割斷了其品牌在終端同消費者的接觸點，使培育起來的品牌效應(yīng)難以轉(zhuǎn)化為銷售業(yè)績。 “通路驅(qū)動”是目前運用最廣泛的，企業(yè)將營銷資源重點用于在終端上對競品進行強力堵截和阻攔。在品牌不夠強勢的情況下，這是一種成本高昂的做法，甚至終端投入額有可能超過銷售額。但在品牌不夠強勢，又沒有足夠資金和時間去培育品牌的情況下，“通路驅(qū)動”又是一種“利大于弊”的選擇。因為采用這

7、一模式可以“一箭三雕”：打擊競爭對手；實現(xiàn)一定銷量；通過終端銷售行為培育品牌。實際上，“通路驅(qū)動”也是許多中小酒類廠商取得成功的一種營銷模式。 那么究竟是向“品牌”還是向“通路”進行資源傾斜呢？關(guān)鍵看企業(yè)的資源結(jié)構(gòu)和優(yōu)勢。不同類型的企業(yè)，應(yīng)做出不同的選擇。 目標(biāo)市場的選擇 如何選擇市場？我們有兩個選擇：一是“做面”，二是“打點”?！白雒妗敝冈诒姸嗍袌鐾瑫r出擊，“打點”指選擇有限市場進行重點突破。 傳統(tǒng)名酒都是靠做“面”起家的。那時，被評上了名酒就進入了國家的計劃體系，通過國家計劃層層調(diào)撥，走向了全國各地。市場開放后，名酒廠開始派銷售人員巡回或駐扎各個市場，去開發(fā)新客戶，維護客情關(guān)系。在一些名酒

8、生產(chǎn)企業(yè)，這種格局甚至一直保持到現(xiàn)在。 在今天的酒類市場上，由于市場競爭已高度激烈，繼續(xù)用“做面”的方法賣酒，恐怕很難再取得前輩們的成功了。即使對傳統(tǒng)名酒，繼續(xù)采用“做面”營銷戰(zhàn)略的企業(yè)，無不看到自己的市場份額被競爭對手一點一點地擠掉，甚至被大口大口地吃掉。 在資源能力有限的情況下，許多中小酒類企業(yè)憑借“打點”的市場戰(zhàn)略，通過精心選擇目標(biāo)市場，對目標(biāo)市場進行集中投入，穩(wěn)扎穩(wěn)打，取得了巨大的成功。道理很簡單，在敵強我弱時，用“針”扎，是對付“鐵砂掌”的最好方法；在勢均力敵時，集中全力打“鉤心拳”，是打倒對手的高招；在敵弱我強時，殺“雞”用“宰牛刀”，最保險，也最爽快。 另外，經(jīng)濟學(xué)的“規(guī)模經(jīng)濟原

9、理”告訴我們，利潤率跟市場份額有直接關(guān)系，在一個市場取得50%的份額的利潤率遠高于在10個市場各占5%份額的利潤率。 把“營銷模式”和 “目標(biāo)市場模式”綜合起來，在有限的目標(biāo)市場，通過“雙輪驅(qū)動”，實現(xiàn)“小區(qū)域、高占有”，將是許多酒類企業(yè)，尤其是中、小企業(yè)取得成功的重要營銷模式。 通路模式的選擇 “通路模式”要回答的核心問題是，市場應(yīng)該由誰來主導(dǎo)？根據(jù)廠家同終端的“貼近”程度，可以把“通路模式”分為四個類型，一是“總代理主導(dǎo)”，即廠家將營銷職能“分包”給總代理，由總代理全權(quán)負(fù)責(zé)市場運營；二是“小一批主導(dǎo)”，即在每個較小的區(qū)域市場設(shè)立一級經(jīng)銷商，廠商聯(lián)合做市場；三是“廠家主導(dǎo)”，即廠家設(shè)銷售團隊

10、負(fù)責(zé)市場開發(fā)和終端維護，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送和收款；四是“直銷模式”，即廠家繞過所有經(jīng)銷商，直接進行終端操作。 面對日趨激烈的市場競爭，廠家更“貼近”終端，似乎是一種發(fā)展趨勢。如果我們仔細觀察就可以發(fā)現(xiàn)，取得成功的酒類企業(yè)，似乎都在向“更貼近市場”的“通路模式”轉(zhuǎn)型，有的完成了由“總代理主導(dǎo)”模式向“小一批主導(dǎo)”模式的過渡，有的正在由“小一批主導(dǎo)”模式向“廠家主導(dǎo)”模式轉(zhuǎn)型，有的甚至在嘗試建立自己的“直銷模式”。搭建有效的終端操作平臺 僅僅有正確的理念和合理的營銷戰(zhàn)略是不夠的，還必須在操作層面，也就是終端策略和終端戰(zhàn)術(shù)層面，做出正確的選擇。 在策略層面，最重要的是要搭建合適的終端操作平臺，其中最核心

11、的是要在廠商之間建立有效的合作平臺，終端供貨商設(shè)計高效的產(chǎn)品組合和價格體系，以及在不同銷售渠道和終端類型之間形成有機互動的網(wǎng)絡(luò)體系。 建立有效的廠商合作平臺 最理想的廠商合作平臺是“強強聯(lián)合”，即廠家有很好的品牌，在終端操作方面提供強有力的人員、系統(tǒng)、工具、費用、促銷物料等方面的支持；商家有很好的終端營銷理念、銷售渠道、終端網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗豐富的終端銷售隊伍。 遺憾的是，對許多酒類廠商來說，“強強聯(lián)合”是件可遇不可求的事。無論是廠家還是商家，往往都有自己的短項。例如，廠家品牌不強，在支持商家終端操作方面不具備強有力的資源能力；或商家缺乏終端操作所必須的人員、網(wǎng)絡(luò)或資金能力，等等。 重要的是，要做好終

12、端，必須在整體上做到“面面俱到”，不能有短項，更不能有空白。換句話說，如果在一方面有短項，在另一方必須能夠彌補；或一方有不可彌補的短項，另一方必須有能力彌補。例如，如果廠家品牌名氣小，就必須有足夠的資源去培育品牌；如沒有這種資源能力，就必須有能力向商家提供強有力的人員、費用和政策方面的支持，協(xié)助商家在做終端的過程中培育品牌；如果連這種能力也沒有，所選擇的商家就必須有意愿和足夠的實力去做這些工作。反過來也一樣，如果商家缺乏進行終端操作的經(jīng)驗和能力，廠家就必須具備自己做終端，或培養(yǎng)商家做終端的能力。 如果雙方在關(guān)鍵的方面都缺乏，那么就不可能做好終端。事實上，做終端成功的酒類廠商，無一不是在做終端的

13、主要方面形成了資源和能力的有機互補。 設(shè)計高效的產(chǎn)品組合和價格體系 終端供貨商或操作者必須具備高效的產(chǎn)品組合和價格體系。在當(dāng)今的酒類市場上，憑借單一的產(chǎn)品和靜態(tài)的價格體系，已根本無法適應(yīng)競爭和贏利的需要。 理想的產(chǎn)品組合和價格體系視銷售渠道而不同，理想的產(chǎn)品組合和價格體系必須有助于達到強化終端地位，分?jǐn)偁I銷費用，改善利潤的多重營銷目標(biāo)。 必須做出選擇的方面很多，例如，如何為不同的銷售渠道設(shè)計不同的產(chǎn)品系列和價格體系？如何在同一銷售渠道設(shè)立營銷功能不同的產(chǎn)品，如培育長線品牌資產(chǎn)的戰(zhàn)略型產(chǎn)品、以打擊競品為主要目的的競爭型產(chǎn)品、獲取短線高額利潤的機會型產(chǎn)品、以幫助周轉(zhuǎn)資金為主要目的的季節(jié)型產(chǎn)品？如何

14、隨產(chǎn)品壽命周期的變化，補充必要的新品？甚至如何鼓勵經(jīng)銷商為了分?jǐn)傎M用，實現(xiàn)規(guī)模運作而經(jīng)銷其它品類（如做白酒的同時，做些啤酒、葡萄酒和其它酒水品類）？ 建立高度互補的網(wǎng)絡(luò)體系 對不同銷售渠道和終端類型的功能進行細分，整體實現(xiàn)綜合營銷目標(biāo)，是在今天的酒類終端市場上，取得成功的一個關(guān)鍵。 我們可以很形象地用兩句話來概括不同銷售渠道和終端類型對一些成功企業(yè)的作用。 第一句話是“酒店做份額，商超做品牌，流通做利潤”。這句話的意思是，目前，酒店渠道競爭非常激烈，費用已很高，通過其賺錢已很難，所以，繼續(xù)做酒店的主要目的是占領(lǐng)市場份額；商超渠道也一樣，費用很高，賺錢不易，但這個渠道客流大，是做品牌的好地方；通

15、過酒店和商超把品牌和產(chǎn)品培育起來，然后放到流通渠道，這是賺錢的主要途徑。 第二句話是“大店做品牌，中店做利潤，小店攤費用”。很顯然，這句話的意思是，無論是在酒店渠道、商超渠道還是在小店渠道，出量的大店的競爭已高度激烈，費用很高，已很難賺錢，所以其主要作用是做品牌；各種小店由于單店銷量小，配送和維護成本高，也很難賺錢，但可以分?jǐn)偢鞣N固定支出；真正賺錢的是各類中等規(guī)模的終端網(wǎng)點。 以上表述可能不太準(zhǔn)確，因為在不同的區(qū)域市場上，不同銷售渠道和終端類型的作用是不同的。例如在許多欠發(fā)達地區(qū)，核心大店仍是一些經(jīng)銷商利潤的主要來源；在發(fā)達的中心城市，已高度連鎖化的便民小店已是不少供貨商的一個重要利潤來源。重

16、要的是，成功的酒類廠商都在動態(tài)地和綜合地看待自己市場上各種銷售渠道和終端類型的營銷作用。如果用靜態(tài)的和單一的指標(biāo)（如利潤或銷售額）看待他們，不出量、不賺錢就不做，最后會發(fā)現(xiàn)自己能做的渠道和終端網(wǎng)點越來越少，只有退出市場。 選擇高效的終端操作辦法 在具備了正確的終端營銷理念，選定了有效的終端戰(zhàn)略，搭建了有效的終端操作平臺后，對終端的贏利能力將完全取決于終端操作的執(zhí)行力。 作為快消品，酒類終端操作由千千萬萬個細節(jié)組成。在細節(jié)方面做得好與壞，決定著終端操作的贏利性，甚至成敗。例如，推廣活動效果比競爭對手強一些，業(yè)務(wù)員的效率高一些，同終端的客情關(guān)系比競爭對手密一些，回款速度快一些等等。 在終端實戰(zhàn)操作層面，成功的酒類企業(yè)，或廠家、或商家，或聯(lián)合作戰(zhàn)，都有一支對終端進行精耕細作的銷售團隊和一套終端操作管理系統(tǒng)。 首先是有一支有效的終端銷售團隊。終端是人操作的，如果沒有一支有經(jīng)驗的、專業(yè)的銷售隊伍去開發(fā)終端、維護終端，我們很難想象能夠在終端操作上有所作為。 其次，有一套終端工