渠道管理手冊

1、渠道管理手冊200* 年 * 月 * 日目錄前 言 3第一編 概 述 5.第一章 公司簡介 5第二章 產(chǎn)品簡介 6一、企業(yè)移動(dòng)門戶 6二、個(gè)人移動(dòng)門戶（ Portal ） 6三、移動(dòng)萬事通 7第二編 渠道基本知識(shí)與概念 7.第三章 渠道基本概念 7一、什么是渠道 7二、渠道發(fā)展不同階段的管理重點(diǎn) 9三、寧波中金渠道管理的重要指標(biāo) 13第四章 渠道網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 14一、渠道管理結(jié)構(gòu)健康的重要性 14二、渠道規(guī)劃的相關(guān)要素 14三、渠道的階段性“盤點(diǎn)” 15第三編 渠道建立與管理 1.7.第五章 銷售渠道的建立 17一、代理商的甄別與選擇 17二、潛在代理商審核及招募流程 19三、代理協(xié)議簽署注

2、意事項(xiàng) 21第六章 渠道管理原則 21一、服務(wù)支持與管理約束 21二、平衡各方關(guān)系 22三、有效的溝通是渠道管理的基礎(chǔ) 24第七章 服務(wù)與支持 24一、培 訓(xùn) 24二、獎(jiǎng) 勵(lì) 29三、宣傳與物品支持 30四、定期溝通 30五、客 服 31第八章 控制與約束 33一、代理商行為規(guī)范 33二、代理商糾紛處理 34三、信用控制管理 35四、代理商評(píng)估 36五、代理商考核 38第九章 代理商的變更與終止 38一、代理商變更流程 38二、代理商終止 39三、關(guān)于代理商終止后的客戶轉(zhuǎn)移及賬務(wù)問題 40第四編 渠道品牌維護(hù) 4.2.第十章渠道VI設(shè)計(jì)42、品牌使用范圍與方法 42信息傳遞從飛鴿時(shí)代到電話時(shí)代

3、花了幾千年時(shí)間； 從電話時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代花了百年時(shí)間； 而互聯(lián)網(wǎng)才興起十多年時(shí)間， 移動(dòng)商務(wù)就出現(xiàn)了。 與傳統(tǒng)的電子 商務(wù)相比，移動(dòng)商務(wù)可以不受時(shí)間、地點(diǎn)的限制而隨時(shí)、隨地、隨身地獲得信息 和服務(wù)。隨時(shí)隨地的信息交流意味著需求的增加和多樣化， 同時(shí)也為企業(yè)帶來了 更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到 2005 年使用移動(dòng)設(shè)備進(jìn)行的交易產(chǎn)生了 1000 億 美元的收入。隨著移動(dòng)通信的發(fā)展， WAP 上網(wǎng)已成為一種被大眾接受的互聯(lián)網(wǎng)接入方式， 尤其是 3G 即將開通，手機(jī)上網(wǎng)必將成為另一種重要的上網(wǎng)方式。同使用電腦上 網(wǎng)相比，手機(jī)上網(wǎng)幾乎不受時(shí)間、空間、設(shè)備的限制，上網(wǎng)費(fèi)用被大眾接受后， 為移動(dòng)商務(wù)的進(jìn)一步

4、提供了很好的基礎(chǔ)。隨著 3G 市場的日漸成熟、電信業(yè)向信息服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，手機(jī)搜索市場、企業(yè) WAP 網(wǎng)站等業(yè)務(wù)已處于競爭態(tài)勢。競爭環(huán)境下，市場的運(yùn)行有其內(nèi)在的本質(zhì)規(guī) 律，這種規(guī)律是不以不同行業(yè)、不以不同個(gè)人的意志發(fā)生轉(zhuǎn)移的。競爭環(huán)境下， 取勝的根本就是能夠比競爭對(duì)手更透徹地理解用戶、更準(zhǔn)確地把握用戶的感受、 進(jìn)而為用戶提供更貼切的服務(wù)。 要做到這一點(diǎn)， 競爭企業(yè)必須擁有一套非常發(fā)達(dá) 的神經(jīng)系統(tǒng)和反應(yīng)系統(tǒng)。 而牽動(dòng)這套系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的最前端驅(qū)動(dòng)， 就來自于高度 市場化的銷售體系和渠道體系。寧波中金世紀(jì)通信有限公司，在推出具有寧波地區(qū)特色的“萬博世通系統(tǒng)” 時(shí)雖然有一個(gè)良好的行業(yè)應(yīng)用背景做支撐， 但同

5、時(shí)也面臨著一個(gè)充分競爭的市場 環(huán)境。因此， 我們必須建設(shè)一套完善的渠道和銷售體系， 并把渠道體系的建設(shè)作 為培養(yǎng)公司核心競爭能力的高度認(rèn)識(shí)并不折不扣地在日常工作中加以貫徹實(shí)施。競爭環(huán)境在不斷變化， 競爭對(duì)手的意識(shí)也在不斷轉(zhuǎn)變， 今天我們必須思考更 多的問題。如何開拓寧波中金的渠道？如何保持寧波中金的核心競爭力？保持寧 波中金的渠道領(lǐng)袖地位？如何與各渠道緊密地捆綁在一起？如何有效地管理和 規(guī)范渠道合作伙伴？如何增加他們對(duì)寧波中金的認(rèn)同和忠誠度？如何避免渠道 相互之間的不規(guī)范競爭 ?因此，編寫了寧波中金世紀(jì)通信有限公司渠道管理手 冊。其目的在于，為今后的渠道管理操作提供理論的指導(dǎo)和管理的規(guī)范，幫助

6、 大家一起思考，不斷總結(jié)、不斷提高。本手冊分為四編， 涵蓋了渠道基本知識(shí)與理念、 渠道建立與管理、 渠道品牌 維護(hù)、產(chǎn)品手冊四大部分的詳細(xì)內(nèi)容。 本手冊的閱讀對(duì)象是寧波中金世紀(jì)通信有限公司的渠道管理和渠道銷售人員第一編 概 述第一章 公司簡介寧波中金世紀(jì)通信科技有限公司是由浙江中金世紀(jì)通科技有限公司和廣東 中金資產(chǎn)管理集團(tuán)公司控股的高科技公司， 以引進(jìn)、 開發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營包括移動(dòng) 通信在內(nèi)的通信系統(tǒng)增值業(yè)務(wù)應(yīng)用、 管理系統(tǒng)（包括軟、硬件）為主要經(jīng)營方向。公司依靠先進(jìn)的技術(shù)和管理、 經(jīng)營機(jī)制， 致力于為中國企業(yè)提供整體解決方 案與服務(wù)平臺(tái)，成為通信制造與中金世紀(jì)通科技公司作為中國移動(dòng)的核心合作伙

7、 伴之一，現(xiàn)已成為浙江省移動(dòng)通信 -企業(yè)移動(dòng)管理信息系統(tǒng)、企業(yè)手機(jī)網(wǎng)站建站 系統(tǒng)的服務(wù)提供商。中金世紀(jì)通公司電信級(jí)的移動(dòng)管理平臺(tái)已通過中國移動(dòng)通信研發(fā)中心的測 試。公司開發(fā)的個(gè)人手機(jī)網(wǎng)站建站系統(tǒng)建設(shè)完畢，也即將推出。第二章 產(chǎn)品簡介一、企業(yè)移動(dòng)門戶“企業(yè)移動(dòng)門戶”是一種面向移動(dòng)網(wǎng)用戶的企業(yè)建站系統(tǒng)?；赪AP的移動(dòng)網(wǎng)站是萬博世通的基本表現(xiàn)形式，萬博世通的建站功能可為 政府及企事業(yè)單位建立一個(gè)無線門戶網(wǎng)站， 為用戶提供了一個(gè)全新的宣傳與交互 的平臺(tái)。 用戶可以按照自身的移動(dòng)信息管理與服務(wù)需求選取所需的功能、 欄目， 建立起個(gè)性化的移動(dòng)信息門戶網(wǎng)站，還可以隨意挑選和更改網(wǎng)站外觀。用手機(jī)訪問，用戶可

8、以看到一個(gè)完全個(gè)性化的 WAP網(wǎng)站，并可以根據(jù)需要， 在不同的應(yīng)用模塊上利用WAP、短信和彩信功能進(jìn)行信息交互。同時(shí)，系統(tǒng)可以 支持企業(yè)第三方軟件的接入與應(yīng)用，充分滿足企業(yè)需求。二、個(gè)人移動(dòng)門戶（ Portal）“個(gè)人移動(dòng)門戶”是為中國移動(dòng)用戶開發(fā)的基于 WAP、 WEB、 SMS、 MMS 為一體的個(gè)性化自主定制的無線網(wǎng)站（網(wǎng)頁） 。網(wǎng)站（網(wǎng)頁）具有獨(dú)立的二級(jí)域名，同時(shí)支持互聯(lián)網(wǎng)和手機(jī)的訪問，具有數(shù) 十種個(gè)性化應(yīng)用模塊。產(chǎn)品由先進(jìn)的電信級(jí)平臺(tái)開發(fā)而成，并具有專利的sandbox技術(shù)和SEE技術(shù)。開放融合的業(yè)務(wù)框架， 改變了業(yè)務(wù)提供和業(yè)務(wù)開發(fā)模式。 業(yè)務(wù)與下層網(wǎng)絡(luò)松 散融合，可快速提供易用靈活

9、的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)開發(fā)環(huán)境， 使業(yè)務(wù)具有良好的集成， 并 大大降低開發(fā)難度和開發(fā)周期。 產(chǎn)品可獨(dú)立提供業(yè)務(wù)， 也可以通過開放業(yè)務(wù)接口 將業(yè)務(wù)開放給第三方或 ISP/ICP。“個(gè)人移動(dòng)門戶 ”是“移動(dòng)夢網(wǎng) ”的個(gè)人延伸應(yīng)用。 “移動(dòng)夢網(wǎng) ”是一個(gè)公共的平 臺(tái)，所有用戶都是在這樣一統(tǒng)一的平臺(tái)上享受服務(wù)，而 “個(gè)人移動(dòng)門戶 ”能讓用戶 在自己創(chuàng)建、屬于自己的平臺(tái)上享受到各項(xiàng)服務(wù)。三、移動(dòng)萬事通“移動(dòng)萬事通”是一種面向移動(dòng)網(wǎng)用戶的基于本地化的關(guān)鍵詞搜索系統(tǒng)。 手機(jī)用戶只要通過編輯短信， 發(fā)送關(guān)鍵字到服務(wù)代碼， 就可以搜索到需要的 信息，也可以直接在手機(jī)的WAP頁面輸入關(guān)鍵字進(jìn)行在線的搜索。與互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎相比

10、， 移動(dòng)萬事通有幾個(gè)優(yōu)勢： 一是隨時(shí)隨地， 不受時(shí)空 限制，無需上網(wǎng)設(shè)備，只需一臺(tái)普通手機(jī)即可。二是信息更加準(zhǔn)確，其數(shù)據(jù)庫數(shù) 據(jù)都經(jīng)過驗(yàn)證和編輯， 沒有垃圾信息。 三是效率更高， 搜索到的信息針對(duì)性更強(qiáng)， 個(gè)性化服務(wù)更到位。四是搜索的方式更加多樣性性，擁有短信、WAP等多種不 同的搜索方式。第二編 渠道基本知識(shí)與概念第三章 渠道基本概念、什么是渠道渠道是指從制造商或服務(wù)提供商輸送產(chǎn)品和服務(wù)到達(dá)目標(biāo)客戶， 同時(shí)將 資金回流給制造商或服務(wù)提供商， 并取得傭金的通路， 是分銷系統(tǒng)的重要組成部 分。本手冊所論述的渠道銷售一般是指： 利用寧波中金世紀(jì)通信有限公司外部的合作伙伴作為通路，輸送“萬博世通”系

11、列產(chǎn)品與回流資金的銷售方法。渠道的組成：按照產(chǎn)品、服務(wù)流、信息流與資金流發(fā)生歸屬轉(zhuǎn)移。其劃分包 括以下三個(gè)組成部分：服務(wù)提供商、渠道合作伙伴（代理商）、客戶。寧波中金作為廠商在整個(gè)渠道營銷系統(tǒng)中占據(jù)主導(dǎo)地位， 工作內(nèi)容包括市場 推廣、系列產(chǎn)品服務(wù)的提供、渠道銷售與管理、代理商體系建立、客戶服務(wù)、賬 務(wù)服務(wù)；渠道代理商的工作主要包括：向客戶介紹寧波中金的服務(wù)產(chǎn)品， 代表寧 波中金與客戶簽訂服務(wù)協(xié)議并受理業(yè)務(wù)、收取客戶產(chǎn)品服務(wù)費(fèi)、為客戶提供個(gè)性化的服務(wù)，幫助寧波中金維護(hù)客戶 關(guān)系；客戶的主要行為是使用服務(wù)并支付服務(wù)費(fèi)用。 三者共同構(gòu)成了渠道銷售體 系，如圖1-1 （見下頁）。廠商渠道客戶市場推廣產(chǎn)

12、品肥務(wù)渠道銷售 渠道管理客戶服務(wù) 帳務(wù)服務(wù)特約代理商圖1 1寧波中金的渠道架構(gòu)1、渠道的主要功能：是輸送產(chǎn)品和服務(wù)給目標(biāo)客戶并回收資金，擴(kuò)大市場占有率以形成規(guī)模效應(yīng)，分擔(dān)寧波中金的服務(wù)責(zé)任，降低產(chǎn)品營銷的綜合成本。2、渠道的任務(wù)：通過利潤分配承諾，調(diào)動(dòng)相適應(yīng)的社會(huì)資源，共同開拓寧波手機(jī)網(wǎng)絡(luò)市場，迅速占領(lǐng)該市場并提高寧波中金目標(biāo)市場的占有率，形成規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)邊際利 潤不斷增長；并通過伴隨銷售額增長的產(chǎn)品質(zhì)量提高，建立多層次的服務(wù)體系，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給競爭對(duì)手的介入制造足夠高的介入門檻， 在競爭中保持 優(yōu)勢地位。、渠道發(fā)展不同階段的管理重點(diǎn)渠道發(fā)展有其內(nèi)在的周期規(guī)律，必須在尊重渠道發(fā)展規(guī)律

13、的前提下，審時(shí)度 勢，在合適的時(shí)間做合適的事，把握渠道發(fā)展的脈搏，才有可能在本地區(qū)建立和 管理好渠道，使之為我們完成銷售指標(biāo)服務(wù)。代理商數(shù)量少迅速增加相對(duì)穩(wěn)定銷售收入少總量迅速增加總量繼續(xù)增加代理產(chǎn)品單一逐漸增加全業(yè)務(wù)代理銷售管理初建迅速完善并規(guī)范體系化信用管理貫徹始終圖1-2渠道發(fā)展不同階段渠道的發(fā)展歷程一般會(huì)經(jīng)歷啟動(dòng)期、發(fā)展期和成熟期三個(gè)階段。研究三個(gè)階段的特點(diǎn)，根據(jù)相應(yīng)的關(guān)注內(nèi)容制定并調(diào)整營銷策略，適時(shí)進(jìn)行角色變換，才能保障各個(gè)階段服務(wù)體系的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。1、渠道啟動(dòng)期的特點(diǎn)“良好的開始是成功的一半” 。渠道的啟動(dòng)期是整個(gè)渠道最關(guān)鍵的階段，渠道 啟動(dòng)的好壞， 直接關(guān)系到能否在該地區(qū)建立起良好

14、的渠道銷售模式。 如果啟動(dòng)期 代理商的投入較高，容易產(chǎn)生資源投入難以為繼的情況，研究好此階段的特點(diǎn)， 找準(zhǔn)此階段的工作重點(diǎn)是我們必須認(rèn)真研究的重要課題。1) 投入巨大，產(chǎn)出菲?。?在此階段，渠道銷售人員對(duì)代理商的考核增長指標(biāo)一般以百分比作為參照， 以便申請更多的資源，實(shí)現(xiàn)沖出低谷的目標(biāo)。2) 知名度低，乏人問津： 此階段由于收入較低，市場費(fèi)用投入較少，3) 客戶規(guī)模較小，無法形成品牌效應(yīng)，難以調(diào)動(dòng)代理商的積極性： 此階段應(yīng)加強(qiáng)與代理商的主動(dòng)溝通，樹立代理商的合作信心。4) 合作難尋，規(guī)范不易：由于缺乏市場口碑， 合作伙伴難以尋覓， 適當(dāng)降低代理商入門的標(biāo)準(zhǔn)， 大力 發(fā)展代理商規(guī)模， 是現(xiàn)階段應(yīng)

15、采取的重要手段之一。 現(xiàn)有代理商管理不易， 在此 階段可適度放寬對(duì)代理商其他方面的管理， 但在回款方面必須從一開始就嚴(yán)格要 求，形成良好的回款習(xí)慣，建立良好的信用意識(shí)。5) 長期低迷，信心難樹：由于業(yè)務(wù)正處低迷狀態(tài)， 代理商信心不足導(dǎo)致代理商對(duì)資金和人力的投入持 保守態(tài)度。 此階段渠道的工作重心是為代理商提供周到、 完善的支持與服務(wù)， 幫 助代理商逐漸樹立合作的信心。2、渠道發(fā)展期的特點(diǎn) 渠道進(jìn)入發(fā)展期，代理商數(shù)量已經(jīng)得到迅速增加，銷售業(yè)績持續(xù)快速增長， 品牌知名度得以提高， 代理商此階段渠道工作重心在于提升代理商銷售收入， 同 時(shí)建立渠道管理規(guī)范體系。由于業(yè)務(wù)迅速增長，代理商公司內(nèi)部管理產(chǎn)生

16、瓶頸， 渠道人員應(yīng)深入幫助代理商公司規(guī)范內(nèi)部管理。根據(jù)此階段發(fā)展的特點(diǎn)，渠道銷售和管理應(yīng)該重點(diǎn)做好以下工作：1) 調(diào)整渠道體系結(jié)構(gòu)：注重提升中等規(guī)模代理商的發(fā)展，對(duì)“明星”代理商產(chǎn)生制衡作用，使其與 寧波中金的合作不致于產(chǎn)生過大的離心力，同時(shí)對(duì)小代理商產(chǎn)生一定的競爭威 脅，促使其提升銷售業(yè)績和管理水平， 達(dá)到優(yōu)勝劣汰。由于發(fā)展期是渠道管理者 與代理商信心最高的階段，適時(shí)調(diào)整代理商的結(jié)構(gòu)，調(diào)整渠道管理的結(jié)構(gòu)，形成 矩陣式管理、扁平化服務(wù)的渠道體系，會(huì)為整個(gè)發(fā)展期的高速發(fā)展甚至成熟期的 穩(wěn)定都打下良好基礎(chǔ)（如圖1-3渠道體系的結(jié)構(gòu)調(diào)整）。通過業(yè)務(wù)流程扁平化重整，寧波中金拉近與客戶的距離，對(duì)客戶需求

17、的反應(yīng) 能力得到提高。由于減少了中間環(huán)節(jié)的截留，傭金政策對(duì)市場拉動(dòng)的作用更加直 接，代理體系趨向穩(wěn)定和健康。KCtone市坷推廣 渠道管理 客戶服務(wù) 帳務(wù)服務(wù)渠道發(fā)展期渠道 一級(jí)代理 二級(jí)代理市場推廣Kitt# 理 客戶服務(wù) 帳務(wù)服務(wù)圖1 -3渠道體系的結(jié)構(gòu)調(diào)整2）規(guī)范對(duì)代理商的管理：渠道進(jìn)入發(fā)展期，隨著銷售收入的增長，對(duì)代理商業(yè)務(wù)管理的規(guī)范成為工作 重點(diǎn)。此時(shí)需要不斷調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，規(guī)范代理商行為，形成良好的工作流程。這 是確保隨著客戶規(guī)模不斷增加、服務(wù)難度不斷提高的情況下，管理成本不會(huì)同比 增長的保障。3）提前進(jìn)行資源準(zhǔn)備：由于業(yè)務(wù)量突增，會(huì)導(dǎo)致對(duì)資源的需求增加，渠道部應(yīng)提前關(guān)注本地資源的

18、狀況，其中包括：銀行收費(fèi)平臺(tái)、公司內(nèi)部運(yùn)營支撐系統(tǒng)等，以便支撐突然增長 的網(wǎng)關(guān)流量，避免因?yàn)檫\(yùn)營能力不足導(dǎo)致大量客戶投訴，甚至導(dǎo)致客戶口碑下降， 直接影響業(yè)務(wù)收入。3、渠道成熟期的特點(diǎn)本階段的重要特點(diǎn)是對(duì)代理商的分類管理及優(yōu)化組合，確定合理的代理商數(shù) 量和分類結(jié)構(gòu)，通過直接或間接的手段完成代理商的優(yōu)化， 并依靠培訓(xùn)和有序置 換的方式，提升代理商的銷售水平和綜合素質(zhì)。此時(shí)需要渠道銷售和管理人員有 效地減少核心渠道的流失率，提高整個(gè)渠道的忠誠度。本階段的重要工作是通過多種手段綁定客戶（如大客戶的綠色通道服務(wù)、定 期拜訪制度等），延長產(chǎn)品的生命周期，為新產(chǎn)品引入打好基礎(chǔ)。同時(shí)通過對(duì)渠 道的整合，降低

19、渠道的傭金成本和渠道管理的成本， 適時(shí)通過新產(chǎn)品、新技術(shù)引 入降低同一產(chǎn)品的營銷、服務(wù)成本，形成新的利潤增長點(diǎn)。如圖1-4成熟期的渠 道策略：圖1-4成熟期的產(chǎn)品策略在成熟期引入新產(chǎn)品的過程中，由于寧波中金與代理商都經(jīng)歷了產(chǎn)品啟動(dòng)的 艱難歷程，在新產(chǎn)品引入過程中，通過客戶需求的整體挖掘設(shè)計(jì)出的相關(guān)新產(chǎn)品 可以縮短啟動(dòng)期的投入時(shí)間，甚至直接跨入發(fā)展期，從而形成良性增長的態(tài)勢（圖中紅線所示）在成熟期挖掘客戶需求推出新產(chǎn)品的過程中， 我們可以通過下表尋找到工作內(nèi)容和方法：不快樂的終端用戶明確并專攻能提高顧客滿意度的主要驅(qū)動(dòng)因 素尚未被挖掘的新渠道/能力徹底研究現(xiàn)有的和潛在的渠道市場覆蓋中的空白如果需

20、要加入新渠道，謹(jǐn)慎定義角色，做好轉(zhuǎn) 變惡化的渠道經(jīng)濟(jì)重整渠道網(wǎng)絡(luò)，改善整個(gè)渠道經(jīng)濟(jì)心滿意足的中介商調(diào)整激勵(lì)機(jī)制過時(shí)的界面與技術(shù)溝通做界面修改表1 -5產(chǎn)品成熟期的工作重點(diǎn)三、寧波中金渠道管理的重要指標(biāo)寧波中金渠道管理的重要指標(biāo)如下：現(xiàn)金流、客戶數(shù)、有效客戶數(shù)、ARPU值、客戶流失率、回款率等。1、現(xiàn)金流：現(xiàn)金流是指預(yù)付費(fèi)、卡類業(yè)務(wù)的現(xiàn)金收入及后付費(fèi)業(yè)務(wù)的實(shí)際回款 額。2、客戶數(shù)量：已經(jīng)簽約、申請并開通的所有客戶的總和，包括已暫停的客戶。3、有效客戶數(shù)：已經(jīng)簽約、申請并開通，正在使用的客戶。4、ARPU（單位客戶平均銷售量）：計(jì)算方法為：本地區(qū)單位周期（周、月、年）的業(yè)務(wù)總量 /簽約客戶總數(shù)。5

21、、客戶流失率：計(jì)算方法為：單位周期客戶流失數(shù)/上月總客戶數(shù)。6回款率：分為累計(jì)回款率、當(dāng)期回款率。（1）累計(jì)回款率的計(jì)算方法：截止指定時(shí)點(diǎn)的實(shí)收費(fèi)用總額 /應(yīng)收賬款總額。（2）當(dāng)期回款率的計(jì)算方法：當(dāng)期（月）實(shí)收費(fèi)用總額/當(dāng)期（月 ）應(yīng)收賬款總額。第四章 渠道網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、渠道管理結(jié)構(gòu)健康的重要性渠道銷售的 特點(diǎn)：是通過代理商來完成由廠家到客戶的整個(gè)產(chǎn)品的銷售和收 款。渠道網(wǎng)絡(luò)因此具有三個(gè) 要素：資金流、信息流和物流 （對(duì)寧波中金產(chǎn)品體系 而言就是“服務(wù)流”）。在業(yè)務(wù)發(fā)展的初期， 無法將上述三要素分別由不同的部門 來管理，而是由渠道銷售管理部門獨(dú)立承擔(dān)。 渠道銷售管理部門即負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷 售

22、，又負(fù)責(zé)收集運(yùn)營過程的信息， 發(fā)放代理費(fèi)等。 這種組織結(jié)構(gòu)比較適合目前寧 波分公司初建， 業(yè)務(wù)量較少的時(shí)期。 當(dāng)業(yè)務(wù)量和渠道發(fā)展形成一定規(guī)模， 這種方 式就不能保證傳達(dá)信息的正確性， 一但銷售人員流失， 還會(huì)導(dǎo)致失去代理商人力 資源的問題。 因此，建立有效且相互合作制約的渠道支持組織不僅可以有效的支 持業(yè)務(wù)的高速增長，還可以促進(jìn)渠道的健康和良性的展。二、渠道規(guī)劃的相關(guān)要素產(chǎn)品銷售主要包括： 直銷和代理兩種模式， 移動(dòng)增值業(yè)務(wù)類的銷售大都是通 過渠道合作伙伴來完成的，因此， “萬博世通”渠道銷售人員的工作重點(diǎn)之一就 是每年要根據(jù)銷售任務(wù)， 根據(jù)寧波本地區(qū)渠道情況， 制定有關(guān)的針對(duì)當(dāng)年的渠道 銷售

23、各種政策，其中第一步就是要制定出當(dāng)年的渠道發(fā)展規(guī)劃。 渠道規(guī)劃的幾點(diǎn)要素 ：1、市場分析包括產(chǎn)品所處的階段、 當(dāng)?shù)厥袌鋈萘空加斜嚷省?競爭對(duì)手的占有率、 潛在的 渠道合作伙伴等。2、渠道發(fā)展階段分析渠道發(fā)展有三個(gè)階段， 每個(gè)階段都有不同的特點(diǎn)， 需要我們采取不同的應(yīng)對(duì) 方式，有不同的工作重點(diǎn)。3、公司資源分析分析現(xiàn)有的渠道資源， 考慮是應(yīng)該建設(shè)代理商隊(duì)伍還是應(yīng)該深入挖掘現(xiàn)有代 理商的潛力； 分析現(xiàn)有的產(chǎn)品資源， 處于其生命的何種階段， 考慮是否需要為代 理商群體引入新代理產(chǎn)品，以增加銷售業(yè)績和保障代理商的盈利水平。4、渠道組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整根據(jù)渠道工作的需要，合理調(diào)整渠道銷售人員的工作內(nèi)容和工作對(duì)

24、象。5、渠道架構(gòu)的建立和調(diào)整根據(jù)渠道的現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要， 設(shè)計(jì)渠道模式， 劃分渠道的層級(jí)組成， 規(guī) 定渠道各層級(jí)合作伙伴的職能。6、渠道的總體規(guī)模與分布制定渠道總體發(fā)展數(shù)量的計(jì)劃， 并且標(biāo)明不同級(jí)別、 不同類別的合作伙伴的 數(shù)量規(guī)劃；渠道分布的重心所在。7、渠道工作進(jìn)度時(shí)間表定招商和業(yè)務(wù)發(fā)展等工作的具體方法和時(shí)間安排； 同時(shí)制定以月、 季、半年 為單位的不同渠道層級(jí)的拓展比例和數(shù)量計(jì)劃。8、渠道的政策制定和更新 根據(jù)渠道的發(fā)展階段的不同，制定或更新對(duì)代理商的管理政策和支持政策， 有效規(guī)范代理商的管理，有效的調(diào)動(dòng)代理商開展業(yè)務(wù)的積極性。主要內(nèi)容包括：發(fā)展渠道的要求；渠道考核的標(biāo)準(zhǔn)；渠道的獎(jiǎng)勵(lì)；

25、渠道違規(guī) 的處罰等。9、針對(duì)渠道計(jì)劃對(duì)渠道銷售任務(wù)的分解把“萬博世通” 系列產(chǎn)品的銷售指標(biāo)， 合理的分配到不同層級(jí)的渠道合作伙 伴。在這個(gè)分配的過程中， 我們要做到對(duì)是否可以完成銷售指標(biāo)心中有數(shù)。 如果 分配給現(xiàn)有的渠道指標(biāo)過高， 超出其進(jìn)一步挖潛的能力， 就說明我們的渠道隊(duì)伍 還需要進(jìn)一步的擴(kuò)大。10、渠道大會(huì)的定期召開 在渠道發(fā)展成熟期，制定定期召開渠道大會(huì)的工作計(jì)劃，表彰優(yōu)秀代理商， 宣傳公司新政策和新產(chǎn)品。三、渠道的階段性“盤點(diǎn)”做好、做細(xì)對(duì)代理商的階段性評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)， 不僅可以進(jìn)一步向代理商灌輸寧 波中金的管理理念和標(biāo)準(zhǔn)， 還可以起到激勵(lì)代理商的作用。 然而，要做好評(píng)估和 獎(jiǎng)勵(lì)，并不是

26、一件容易的事情。獎(jiǎng)勵(lì)代理商前，我們先要“盤點(diǎn)”代理商。這是 一個(gè)包括：銷量核算、指標(biāo)完成率對(duì)照、財(cái)務(wù)資信回顧等情況的匯總。通過向代 理商公開、公平、公正的評(píng)估，向代理商傳達(dá)一個(gè)信息： “付出就有回報(bào)，努力 就有認(rèn)同”。做好一個(gè)階段的收尾，就意味著更要開啟一個(gè)好頭。 1、再一次檢視合作協(xié)議和評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)政策 ，明確合同規(guī)定，同時(shí)為來年的 政策修訂積累素材。2、與公司財(cái)務(wù)、營帳、客服等支持部門核定代理商的銷售記錄和回款等信息， 作為評(píng)估的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。3、對(duì)于過往約定的單一獎(jiǎng)勵(lì)、臨時(shí)活動(dòng)的補(bǔ)貼等，要列入單項(xiàng)，保證獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)節(jié) 的清晰，符合公布的獎(jiǎng)勵(lì)政策。4、銷售主管要與渠道銷售經(jīng)理溝通，確定獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間和方法，并

27、統(tǒng)一政策口徑。5、要堅(jiān)持“公開、公平、公正”的評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)原則，所有的傭金和獎(jiǎng)金都是代 理商應(yīng)該獲得的商業(yè)回報(bào)，不可以分親疏。6、評(píng)估代理商，獎(jiǎng)勵(lì)代理商的過程，也是一次評(píng)估渠道銷售人員的過程。對(duì)代 理商的考核指標(biāo)， 如銷售業(yè)績、任務(wù)完成率、 回款率等同時(shí)也是銷售人員的考核 指標(biāo)。在日常的渠道工作中， 渠道經(jīng)理對(duì)所轄的代理商常常是粗線條的管理， 并 且“管”多于“理”。利用階段性的“盤點(diǎn)”，對(duì)渠道經(jīng)理而言，其實(shí)是一次不錯(cuò) 的“自我評(píng)估過程” -第三編 渠道建立與管理第五章 銷售渠道的建立一、代理商的甄別與選擇1、在渠道發(fā)展的不同時(shí)期，我們所要發(fā)展的潛在代理商群體是不盡相同的。1) 啟動(dòng)期： 業(yè)務(wù)起

28、步初期， 代理商數(shù)量少， 要敞開大門大力建設(shè)代理商的隊(duì)伍， 為今后 代理商隊(duì)伍的篩選提供足夠的平臺(tái)。同時(shí)建立代理商與寧波中金的合作信心。重點(diǎn)招募對(duì)象是：具有移動(dòng)SP行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)或具有一定客戶資源以及銷售 渠道的潛在代理商。 該類型對(duì)象可以迅速為寧波中金帶來客戶， 做大客戶群以及 做好前期市場開拓與市場教育工作。2) 發(fā)展期： 業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入快速增長期時(shí)， 代理商的隊(duì)伍迅速增加， 此期間要注重提升代 理商的銷售收入，提升部分代理商(要求：服從寧波中金管理、認(rèn)同寧波中金文 化、把寧波中金業(yè)務(wù)作為其主營業(yè)務(wù))的市場競爭力。重點(diǎn)招募對(duì)象是： 專注代理寧波中金一家運(yùn)營商的業(yè)務(wù)， 愿意服從寧波中金 的管理，

29、認(rèn)同寧波中金企業(yè)文化， 愿意先期投入資金發(fā)展寧波中金業(yè)務(wù)， 公司銷 售、客服部門人員配備齊全。3) 成熟期： 當(dāng)業(yè)務(wù)處于成熟期時(shí)， 專業(yè)代理商已基本顯現(xiàn)， 渠道構(gòu)架已搭建完成。 此期 間注重代理商品質(zhì)的提升和穩(wěn)定， 此時(shí)一般較少吸納代理商， 代理商入門難度進(jìn)重點(diǎn)招募對(duì)象是： 吸納具有資金實(shí)力， 專注寧波中金業(yè)務(wù)， 業(yè)務(wù)拓展能力強(qiáng) 的公司加盟。更多的作用是保持渠道隊(duì)伍血液的新鮮性。2、選擇符合條件的潛在代理商的四個(gè)要素：在選擇代理商時(shí)， 會(huì)發(fā)現(xiàn)符合條件的代理商有很多， 我們在選擇時(shí)需考慮如 下四個(gè)要素：1) 專注寧波中金業(yè)務(wù)公司股本結(jié)構(gòu)單一、 部門及人員配備齊全、 在本地區(qū)經(jīng)注冊后成為合法 的獨(dú)

30、立法人實(shí)體； 若為股份制結(jié)構(gòu)公司， 其公司內(nèi)部股權(quán)分配必須遵循 “一股獨(dú) 大”的原則，即某股東占總股份的 51% 以上。(原因：若代理商為股權(quán)問題而發(fā) 生紛爭，造成代理商公司的不穩(wěn)定，會(huì)給渠道管理帶來困難。例如：因公司無一 股東超過公司股份的 50% 以上，造成眾股東爭奪公司經(jīng)營權(quán)及股份， 而使代理商 公司陷入困境，最終可能造成公司解體，給寧波中金帶來風(fēng)險(xiǎn)。 )代理商公司部 門及人員配備需齊全到位， 公司運(yùn)作正常良好， 無資金問題。 寧波中金業(yè)務(wù)在其 今后業(yè)務(wù)發(fā)展中占主要部分， 由于此類代理商需要依靠與寧波中金合作帶來利潤 而生存，相對(duì)而言忠誠度高，開展業(yè)務(wù)投入大，不容易被淘汰。2) 業(yè)務(wù)拓展

31、能力擁有一定客戶資源及銷售渠道。 在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中， 我們一般優(yōu)先考慮 擁有一定銷售渠道的代理商， 特別是在業(yè)務(wù)啟動(dòng)期， 他們可以為我們迅速帶來客 戶及搶占市場份額。3) 熱衷移動(dòng)增值業(yè)務(wù)行業(yè)對(duì)移勸增值業(yè)務(wù)行業(yè)熱愛并具有較長期發(fā)展計(jì)劃。 準(zhǔn)備做多久、 做多深 以及對(duì)通信行業(yè)的熱愛與否，會(huì)影響到代理商與寧波中金的合作是否能夠長久。4) 認(rèn)同寧波中金企業(yè)文化在各個(gè)渠道發(fā)展階段， 代理商必須愿意接受寧波中金文化并愿意接受寧 波中金業(yè)務(wù)管理和指導(dǎo)。 隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展， 代理商的隊(duì)伍必然存在如下的變 遷，即：第一階段：在業(yè)務(wù)啟動(dòng)期，需要不斷擴(kuò)充代理商隊(duì)伍，以帶來業(yè)務(wù)量。第二階段： 在業(yè)務(wù)發(fā)展期， 代理

32、商數(shù)量積累到一定規(guī)模， 此時(shí)應(yīng)整合較小或 無業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿Φ拇砩?，提升核心代理商的競爭力。第三階段： 在業(yè)務(wù)成熟期， 適當(dāng)縮小代理商規(guī)模， 在代理商中提升中等規(guī)模 代理商的力量，整個(gè)渠道隊(duì)伍形成“兩頭較小，中間突出”的結(jié)構(gòu)體系，使核心 代理商、主要代理商、一般代理商在渠道中合理分布。二、潛在代理商審核及招募流程1、被招募的代理商需審核的幾項(xiàng)指標(biāo)：1) 注冊資金達(dá)到 50 萬元2) 必須在業(yè)務(wù)發(fā)展地進(jìn)行合法注冊的獨(dú)立法人實(shí)體3) 業(yè)務(wù)量達(dá)到寧波中金指定要求4) 一定規(guī)模的客戶群體和良好的客戶關(guān)系5) 擁有 3 人以上專業(yè)銷售隊(duì)伍6) 有較為完備的客戶服務(wù)人員( 1 名以上)7) 熟悉計(jì)算機(jī)及互聯(lián)

33、網(wǎng)應(yīng)用8) 認(rèn)同寧波中金發(fā)展前景，接受寧波中金的營銷方式9) 完善的銷售、技術(shù)支持、財(cái)務(wù)及售后服務(wù)部門2、代理商招募流程：1) 前期洽談：在與潛在代理商進(jìn)行前期洽談時(shí)， 請潛在代理商提交業(yè)務(wù)發(fā)展、 相關(guān)人員配 備和資金投入等計(jì)劃書。 渠道人員根據(jù)計(jì)劃書內(nèi)容對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行評(píng)估， 評(píng)估合格 者才予以招募。2) 上門考察：渠道人員對(duì)潛在代理商公司規(guī)模及背景等進(jìn)行考察， 與其公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝 通。渠道人員填寫企業(yè)狀況調(diào)查表 。3) 渠道人員綜合評(píng)估通過與潛在代理商的全面接觸，將代理商進(jìn)行初次分類，一般分為：A. 輔助型代理(即不會(huì)大規(guī)模發(fā)展的代理商) ；B. 關(guān)注型代理商(即準(zhǔn)備投入一定的財(cái)力與人力發(fā)展

34、業(yè)務(wù)，但結(jié)果如C. 扶持型代理商(即其公司負(fù)責(zé)人認(rèn)同寧波中金理念且具有一定的管理經(jīng)驗(yàn)和能力，將寧波中金業(yè)務(wù)作為其公司大力發(fā)展的主營業(yè)務(wù)）不同類型的代理商需要渠道銷售和管理人員給予不同程度的支持。4）代理商進(jìn)入考察期通過渠道人員評(píng)定后，與潛在代理商簽署考察期代理協(xié)議寧波中金為潛 在代理商提供相應(yīng)的產(chǎn)品、受理、管理制度等培訓(xùn)?？疾炱跐M，由渠道人員對(duì)其 三個(gè)月業(yè)務(wù)發(fā)展情況做綜合評(píng)估，評(píng)估合格者進(jìn)入正式簽約流程。5）進(jìn)入正式簽約流程考察合格的代理商，提交業(yè)務(wù)發(fā)展報(bào)告及業(yè)務(wù)量承諾，渠道人員提出相關(guān)意見。代理商招募流程圖（見下頁）：道人員初步接觸道人員訪談考察綜合評(píng)估市場部拒絕接受道人員<EH>

35、;渠道人員進(jìn)入正常業(yè)務(wù)終止代理三、代理協(xié)議簽署注意事項(xiàng)合作協(xié)議作為雙方合作條款的承諾書， 對(duì)合作雙方具有法律約束力， 因此在 合作協(xié)議的條款上需注意以下幾點(diǎn)（發(fā)展期及成熟期） ：1、保證金額度的規(guī)定保證金的收取是從事寧波中金業(yè)務(wù)代理所必需的， 額度可根據(jù)各分公司不同 情況而制定，但是協(xié)議中須指出： 隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展， 代理商信用等級(jí)如有下降， 寧波中金則有權(quán)要求增加保證金額度。2、業(yè)績承諾在協(xié)議中列出代理商月度、 季度、年度業(yè)務(wù)量承諾， 分階段及時(shí)考核代理商 業(yè)績完成情況。3、協(xié)議終止在協(xié)議中需指出：乙方的任何違約將導(dǎo)致其代理人資格的喪失。4、協(xié)議期限一般協(xié)議期限至次年的 6月 日，與寧波中金

36、財(cái)年保持一致，以便于統(tǒng)一管 理及應(yīng)對(duì)因?qū)幉ㄖ薪鹱兓o代理商造成的變化。第六章 渠道管理原則一、服務(wù)支持與管理約束1、綜述渠道銷售管理第一準(zhǔn)則：“服務(wù)與管理并重”。也就是說，在渠道銷售過程中， 要一手抓渠道業(yè)績，一手抓渠道管理，兩手都要抓，兩手都要硬。2、全員服務(wù)的銷售理念由于渠道的銷售業(yè)績， 是由代理商最終完成的， 寧波中金既然選擇了以渠道 作為拓展市場的方式，就必須為代理商提供周到、完善、平等的服務(wù)與支持，以 便代理商在前線更好地沖鋒陷陣，不斷地為寧波中金創(chuàng)造業(yè)績新高。在渠道銷售管理中，必須使渠道中的每一個(gè)工作人員秉承全員服務(wù)的銷售理 念，在這種理念中， 全員服務(wù)是達(dá)成全員銷售的手段， 服

37、務(wù)意識(shí)必須貫穿每個(gè)人 的工作始終。1) 渠道銷售人員的任務(wù)是為代理商達(dá)成銷售提供銷售指導(dǎo)服務(wù) ;2) 渠道管理人員為渠道銷售提供規(guī)范的政策、數(shù)據(jù)分析、流程支持 ;3) 相關(guān)的二線部門則為渠道銷售和代理商提供必備的受理、賬務(wù)、數(shù)據(jù)提供、 客服、維護(hù)等相關(guān)服務(wù)。作為合作伙伴， 代理商與寧波中金是平等的商業(yè)合作關(guān)系， 建立對(duì)代理商的 尊重，把支持與服務(wù)落實(shí)到渠道工作的方方面面，是完成銷售業(yè)績的前提條件。3、管理約束渠道要發(fā)展，業(yè)績要成長， 僅僅靠服務(wù)和支持是不夠的。 俗話說沒有規(guī)矩不 成方圓，由于渠道銷售的任務(wù)最終是由代理商這個(gè)第三方群體完成的， 渠道銷售 人員對(duì)代理商必須進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范管理， 通過

38、約束或控制來引導(dǎo)代理商向良性發(fā) 展。這是為代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展提供明確規(guī)范， 通過政策的調(diào)控 ，約束代理商在不 同的發(fā)展階段關(guān)注不同的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。 管理是否落到實(shí)處， 關(guān)系到代理商是否能健 康成長，代理商隊(duì)伍是否能穩(wěn)定發(fā)展。 作為渠道銷售及管理人員， 在實(shí)現(xiàn)服務(wù)至 上理念的同時(shí)，不能放棄原則做“好好先生” ，對(duì)代理商該批評(píng)教育的要批評(píng)教 育，該堅(jiān)持的一定要堅(jiān)持。代理商回款率的高低，是渠道管理最基本的考核，直 接反映渠道管理的水平， 提高代理商的回款率， 可以有效的提高銷售效率， 增加 銷售收入。二、平衡各方關(guān)系渠道管理的另一重要原則是把握平衡點(diǎn)。1、平衡代理商和寧波中金之間的關(guān)系代理商和寧波中金的合

39、作是以利益為基礎(chǔ)的商業(yè)關(guān)系， 代理商希望以經(jīng)營寧 波中金的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取最多的經(jīng)濟(jì)利益， 而寧波中金也希望通過代理商的市 場推廣活動(dòng)使公司的投入產(chǎn)出比最大化。 利潤是所有企業(yè)的生命線， 因此渠道的 兩端都力爭經(jīng)營利潤最大限度地向自己這一方傾斜。作為代理商和寧波中金溝通橋梁的渠道銷售及管理人員， 在管理過程中一定 要心中有一桿秤，在處理每一件事情的時(shí)候都把握好寧波中金和代理商之間關(guān)系 的平衡，既要避免使公司的投入沒有回報(bào)或回報(bào)率小于正常預(yù)估值， 又要避免代 理商的投入回報(bào)不合理而造成代理商隊(duì)伍的士氣衰退。2、平衡代理商之間的關(guān)系除了平衡寧波中金和代理商之間的關(guān)系外，還要平衡代理商之間的關(guān)系。

40、為了保證渠道的控制力和戰(zhàn)斗力， 整個(gè)代理商隊(duì)伍必須有英雄和榜樣來帶動(dòng) 其它后進(jìn)代理商的發(fā)展，但又絕不能讓英雄和榜樣“一家獨(dú)大” ，以致有和寧波 中金抗衡并提出不合理要求的資本和條件。 扶持優(yōu)秀或核心代理商的時(shí)候， 業(yè)績 名列前茅且處于相同重量級(jí)的代理商應(yīng)同時(shí)扶持兩到三家， 以便他們之間產(chǎn)生一 個(gè)相互制約的作用， 減少渠道風(fēng)險(xiǎn)， 提高渠道的執(zhí)行力度。 對(duì)于嚴(yán)重違規(guī)并有可 能給其它代理商造成負(fù)面影響的代理商或行為， 要堅(jiān)決懲處，必要時(shí)對(duì)該代理商 進(jìn)行清退，以保證渠道隊(duì)伍的純潔性。3、平衡關(guān)系在渠道不同發(fā)展時(shí)期的體現(xiàn)1) 對(duì)渠道中各方關(guān)系的平衡把握， 體現(xiàn)在渠道管理的每一項(xiàng)政策、 每一個(gè)制度、 每一

41、個(gè)糾紛的處理、每一次面對(duì)面的溝通中。在代理商發(fā)展的不同階段，平 衡各方關(guān)系的體現(xiàn)也是各不相同的。2) 在新代理商的業(yè)務(wù)啟動(dòng)期，放水養(yǎng)魚是最好的平衡點(diǎn)，這可以使 作為業(yè)務(wù)始入者的代理商盡快積累客戶，盡快提升業(yè)績，在最短 的時(shí)間內(nèi)樹立對(duì)寧波中金業(yè)務(wù)的信心。3) 在業(yè)務(wù)發(fā)展期，注重對(duì)中等規(guī)模代理商的扶持，中等代理商業(yè)績 和群體的擴(kuò)大，可以有效的對(duì)明星代理商產(chǎn)生制衡作用，給與小 代理商以壓力，促使其提高業(yè)績。同時(shí)在管理上兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展和 業(yè)務(wù)規(guī)范，給予代理商管理和市場方面的培訓(xùn)，教會(huì)代理商各種 提升業(yè)績和控制風(fēng)險(xiǎn)的辦法，對(duì)可能出現(xiàn)的欠費(fèi)、惡性競爭等防 患于未然，即“授人以漁” 。4) 在業(yè)務(wù)成熟期，要注

42、重渠道內(nèi)涵的變化，要優(yōu)化代理商的數(shù)量與 結(jié)構(gòu)，要保持代理商的均衡發(fā)展和互相間的良性壓力。對(duì)平衡關(guān)系的把握則 體現(xiàn)在根據(jù)代理商的實(shí)際情況量體裁衣，通過資源優(yōu)化的市場促銷傾斜、幫 助一些代理商提升業(yè)績，使渠道結(jié)構(gòu)合理化。當(dāng)代理商之間發(fā)生矛盾和糾紛 時(shí)，根據(jù)相關(guān)政策進(jìn)行公開、公平處理是最基本的原則；但如果遇到了政策 的盲點(diǎn)，就更需要渠道銷售及管理人員權(quán)衡雙方利益，并使處理結(jié)果符合整個(gè)渠道發(fā)展的大方向 三、有效的溝通是渠道管理的基礎(chǔ)不論是對(duì)代理商的服務(wù)、 約束， 還是平衡各方關(guān)系， 都必須通過卓有成效的 溝通來實(shí)現(xiàn)。 離開了有效的溝通， 就談不上對(duì)代理商的管理。 由于渠道銷售具有 通過幫助他人來使他人

43、實(shí)現(xiàn)自己銷售目標(biāo)的特殊性， 渠道銷售人員的價(jià)值就體現(xiàn) 在與代理商不斷的溝通中。渠道銷售必須有一整套關(guān)于溝通的標(biāo)準(zhǔn)化管理， 如日常安排對(duì)代理商的拜訪 及拜訪時(shí)關(guān)注討論的問題， 每周每個(gè)代理商向渠道銷售人員匯報(bào)本周業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)?況，定期或不定期地安排渠道政策溝通會(huì)或代理商交流會(huì)， 專項(xiàng)或非專項(xiàng)地進(jìn)行 代理商工作情況調(diào)查及市場情況調(diào)查，等等。溝通的形式可以多樣化， 但是每一次的溝通都必須目的明確， 那就是要對(duì)每 一個(gè)代理商貫徹執(zhí)行渠道的各項(xiàng)支持服務(wù)措施和各項(xiàng)管理政策及制度。第七章 服務(wù)與支持一、培 訓(xùn)1、培訓(xùn)認(rèn)證體系介紹 寧波中金世紀(jì)通信科技有限公司渠道業(yè)務(wù)代理商培訓(xùn)認(rèn)證體系， 是一套面向 代理商的業(yè)

44、務(wù)人員、 客服代表以及管理者進(jìn)行的一系列的有關(guān)產(chǎn)品、 市場運(yùn)作及 管理等全方位的等級(jí)培訓(xùn)、 考核制度及認(rèn)證體系。 培訓(xùn)考核通過后， 由寧波中金 對(duì)成績優(yōu)秀的參訓(xùn)人員進(jìn)行認(rèn)證和評(píng)定。寧波中金市場部渠道管理將建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫， 對(duì)已參加并通過培訓(xùn)考核的 參訓(xùn)人員進(jìn)行綜合管理。2、培訓(xùn)體系的目標(biāo) 增強(qiáng)代理商對(duì)寧波中金產(chǎn)品的認(rèn)知度，提高代理商與寧波中金合作的忠誠 度，有針對(duì)性的提高代理商的整體業(yè)務(wù)水平以及銷售技巧， 加強(qiáng)市場部部對(duì)代理 商的管理力度。3、培訓(xùn)認(rèn)證體系結(jié)構(gòu)組成：（一）培訓(xùn)體系:培訓(xùn)內(nèi)容：整個(gè)培訓(xùn)、考核、認(rèn)證體系所涉及的內(nèi)容可以分為以下 三個(gè)方面：產(chǎn)品類；市場類；管理類；具體這三個(gè)方面的培

45、訓(xùn)所涉及的內(nèi)容可細(xì)分為：1、產(chǎn)品類A、寧波中金產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)：企業(yè)移動(dòng)門戶、個(gè)人移動(dòng)門戶、移動(dòng)萬事通培訓(xùn);B、寧波中金各產(chǎn)品業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)；C、寧波中金各產(chǎn)品業(yè)務(wù)受理培訓(xùn)；D寧波中金的各產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)。2 、市場類A、寧波中金的各產(chǎn)品相關(guān)市場活動(dòng)及銷售政策B、寧波中金的各產(chǎn)品的市場、客戶群的劃分及分析培訓(xùn)；C、寧波中金的各產(chǎn)品的終端客戶助銷培訓(xùn)。管理類A、寧波中金的各產(chǎn)品的銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)及銷售技巧的培訓(xùn)；B、寧波中金的各產(chǎn)品的客戶服務(wù)理念及客戶服務(wù)體系建設(shè)的培訓(xùn)；C、溝通技巧的培訓(xùn)；D寧波中金的各產(chǎn)品的市場戰(zhàn)略及發(fā)展方向、公司管理咨詢等方面的培訓(xùn)；E、寧波中金的企業(yè)文化、經(jīng)營理念方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容安

46、排：上述的培訓(xùn)內(nèi)容，可根據(jù)代理商公司的組織構(gòu)架作 如下安排：管理層管理類培訓(xùn)產(chǎn)品類培訓(xùn)業(yè)務(wù)主管市場類培訓(xùn)客戶代表C、培訓(xùn)人員要求：代理商應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的發(fā)展情況參加培訓(xùn)，要求每個(gè)參加 培訓(xùn)的代理商必須參加全部類的產(chǎn)品類的培訓(xùn)內(nèi)容開始。同時(shí)要求參加培訓(xùn)的人員必須是代理商公司的管理層或在職業(yè)務(wù)、受理人員D培訓(xùn)等級(jí)：渠道經(jīng)理應(yīng)根據(jù)代理商業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段有側(cè)重地安排其相關(guān)人員參加不同等級(jí)、不同內(nèi)容的培訓(xùn)，具體原則可如下安排：i、業(yè)務(wù)啟動(dòng)期：在此時(shí)期，代理商為GPR服務(wù)的新進(jìn)入者，為了取得業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，縮短 贏利周期，代理商需要的是產(chǎn)品經(jīng)營方面的支持和培訓(xùn)。 因此在本階段，公司可 以在培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)

47、內(nèi)容以及參加培訓(xùn)的人員上向產(chǎn)品類培訓(xùn)有所側(cè)重， 方可達(dá) 到培訓(xùn)的目的，對(duì)代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展提供有力的支持。具體安排可參考如下內(nèi)容：培訓(xùn)時(shí)間：每兩周（或每月），渠道經(jīng)理分期分批地向本地所有代理商的管 理層、銷售人員進(jìn)行全面的產(chǎn)品培訓(xùn)；培訓(xùn)內(nèi)容：產(chǎn)品類為重點(diǎn)，市場類及管理類次之，主要側(cè)重于銷售、客服技 巧以及產(chǎn)品銷售政策方面的培訓(xùn)；培訓(xùn)人員要求：代理商公司的領(lǐng)導(dǎo)層、在職直銷人員、渠道管理人員等；培訓(xùn)效果：熟悉寧波中金的產(chǎn)品體系，了解并熟知“企業(yè)移動(dòng)門戶”的大部 分的特性和功能用途，可以熟練區(qū)分“企業(yè)移動(dòng)門戶”產(chǎn)品模塊對(duì)應(yīng)的不同的客 戶群，熟知其業(yè)務(wù)流程及產(chǎn)品政策；能熟練得運(yùn)用“萬博世通”的建站系統(tǒng)；

48、熟 悉寧波中金各業(yè)務(wù)的接口人員；具備豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)及技巧；具備一定的“企業(yè) 移動(dòng)門戶”相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)及現(xiàn)場服務(wù)能力。ii、業(yè)務(wù)發(fā)展期：在此時(shí)期，代理商已完成了在業(yè)務(wù)啟動(dòng)期時(shí)對(duì)銷售額及客戶數(shù)急劇擴(kuò)張的需 求，在一定程度上可以達(dá)到或超過了公司成本運(yùn)作的盈虧平衡點(diǎn)。這個(gè)時(shí)期對(duì)于代理商的公司來講，能夠承載此時(shí)業(yè)務(wù)量的公司管理平臺(tái)以及管理經(jīng)驗(yàn)就顯得相 當(dāng)重要了。因此，此時(shí)對(duì)代理商的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)更多的側(cè)重于對(duì)其管理者的管理經(jīng)驗(yàn) 及能力的培訓(xùn)。具體安排可參考如下內(nèi)容：培訓(xùn)時(shí)間：每月（或每季度），管道管理面向本地所有代理商進(jìn)行全面的市 場及管理方面的培訓(xùn)；培訓(xùn)內(nèi)容：以市場及管理類方面的內(nèi)容為重點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)， 產(chǎn)品技術(shù)

49、方面的培 訓(xùn)次之;培訓(xùn)人員要求：渠道管理人員可視各地代理商的市場及業(yè)績表現(xiàn)有針對(duì)性的 對(duì)代理商的管理層以及銷售主管進(jìn)行培訓(xùn)；培訓(xùn)效果：認(rèn)同寧波中金的企業(yè)文化及管理理念；了解寧波中金的產(chǎn)品經(jīng)營 范圍；了解寧波中金各類產(chǎn)品的特性及功能用途以及各產(chǎn)品線之間的關(guān)系；熟悉寧波中金各類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品政策；了解電信行業(yè)的走向；熟知競爭對(duì)手 的市場狀態(tài)及發(fā)展方向；與寧波中金相關(guān)業(yè)務(wù)部門保持良好的溝通及理解；具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)及協(xié)調(diào)能力；能夠創(chuàng)立新的銷售模式及管理模式。iii 、業(yè)務(wù)成熟期：在此時(shí)期，代理商已可以有效地掌控公司的各項(xiàng)運(yùn)作成本， 外部市場環(huán)境亦 趨于成熟或飽和，相應(yīng)的代理商單一的產(chǎn)品利潤會(huì)隨

50、著市場的發(fā)展越來越薄，所以此時(shí)應(yīng)當(dāng)著重加強(qiáng)代理商對(duì)寧波中金的全線產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)，提高代理商對(duì)終端客戶的全方位把握能力以及對(duì)寧波中金企業(yè)文化、 發(fā)展方向及經(jīng)營理念方面的認(rèn)知 度、忠誠度的培訓(xùn)引導(dǎo)。具體安排可參考如下內(nèi)容：培訓(xùn)時(shí)間：每季度（或根據(jù)實(shí)際情況不定期），渠道管理人員向本地所有業(yè) 務(wù)代理商進(jìn)行全面的、深入的寧波中金文化方面的培訓(xùn)和引導(dǎo)；培訓(xùn)內(nèi)容：以管理類的培訓(xùn)為重點(diǎn)，企業(yè)文化及管理理念的培訓(xùn)為重中之重；培訓(xùn)人員要求：代理商公司領(lǐng)導(dǎo)層；培訓(xùn)效果：增強(qiáng)代理商對(duì)寧波中金的信心， 培養(yǎng)核心代理商，形成核心競爭 力。（二）考核體系：代理商的所有從業(yè)人員在參加完相關(guān)內(nèi)容的業(yè)務(wù)培訓(xùn)后，均需參加同等級(jí)別 的筆

51、試或口試的考核，考核通過后本次培訓(xùn)方可視為有效培訓(xùn)。A、考核內(nèi)容：各培訓(xùn)階段的考核內(nèi)容與其所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)體系的具體內(nèi)容相吻合， 可分為A、B卷閉卷筆試，在產(chǎn)品流程以及產(chǎn)品受理培訓(xùn)內(nèi)容的考核中可加入口 試及上機(jī)操作二項(xiàng)內(nèi)容。B、考核時(shí)間：業(yè)務(wù)啟動(dòng)期的培訓(xùn)考核在每次培訓(xùn)完成后即時(shí)舉辦；業(yè)務(wù)發(fā)展期 及業(yè)務(wù)成熟期的考核可視情況而定；C、考核方式：每次培訓(xùn)課程完成后的一周內(nèi)，渠道管理人員組織專場進(jìn)行相應(yīng) 的閉卷考試或口試，由渠道管理人員進(jìn)行監(jiān)考；（三）認(rèn)證體系： 本認(rèn)證體系只針對(duì)各代理公司參加業(yè)務(wù)等級(jí)培訓(xùn)考核并且成績達(dá)標(biāo)的人員進(jìn)行認(rèn)證。A、通過業(yè)務(wù)等級(jí)培訓(xùn)考核的考生，均可獲得相應(yīng)的資格認(rèn)證書以及由寧波中金

52、公司統(tǒng)一頒發(fā)、統(tǒng)一編號(hào)的上崗卡；B、資格認(rèn)證書及上崗卡的有效期為半年， 每半年需到渠道管理人員進(jìn)行年檢及 核準(zhǔn)；已獲取上崗卡的員工從代理商公司離職， 代理商公司需及時(shí)通報(bào)渠道部門 予以備案或撤消，并及時(shí)收回其所持有的上崗卡及資格證書，上交寧波中金。（四）備案體系：A、備案系統(tǒng)的設(shè)立：渠道管理人員可根據(jù)此培訓(xùn)體系建立相應(yīng)的代理商人才管 理數(shù)據(jù)庫備案， 專門用來對(duì)參加并通過培訓(xùn)考核、 持證上崗的各代理商的員工進(jìn) 行管理，以及備查。該數(shù)據(jù)庫由渠道管理人員進(jìn)行維護(hù)；B、備案系統(tǒng)的功能：詳細(xì)記錄各代理商的在編業(yè)務(wù)人員、銷售人員、客服人員 的個(gè)人資料及業(yè)務(wù)素質(zhì)，便于進(jìn)行統(tǒng)一的管理；C、備案系統(tǒng)的用途：本人

53、才數(shù)據(jù)庫可共享于寧波中金的各個(gè)部門，如客戶對(duì)寧 波中金代理商或代理商的從業(yè)人員有疑問可向?qū)幉ㄖ薪鹚鞑?、求證。 在取信客戶的同時(shí)，也起到了對(duì)代理商的業(yè)務(wù)開展以及服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控作用。4、寧波中金實(shí)施培訓(xùn)認(rèn)證體系的目的A、加強(qiáng)代理商與寧波中金之間的合作緊密度，增強(qiáng)寧波中金在代理商心目中的凝聚力；B、提高代理商隊(duì)伍對(duì)寧波中金的企業(yè)文化及所經(jīng)營產(chǎn)品在認(rèn)知上的廣度及深度；提升代理商隊(duì)伍的整體業(yè)務(wù)素質(zhì)及實(shí)際操作能力；C、對(duì)于通過培訓(xùn)考核的代理商的從業(yè)人員進(jìn)行統(tǒng)一形式的持證上崗，有利于在 業(yè)界內(nèi)樹立寧波中金良好的整體形象；D通過此培訓(xùn)考核認(rèn)證體系，加強(qiáng)寧波中金對(duì)代理商的管理力度，培養(yǎng)出一批 既能緊密團(tuán)結(jié)在寧波

54、中金周圍、 又具有雄厚競爭實(shí)力的代理商隊(duì)伍， 以迎接未來 市場日益激烈的競爭。、獎(jiǎng) 勵(lì)渠道銷售和管理的重要目的是促進(jìn)代理商完成公司既定的銷售任務(wù)。為了達(dá) 到這個(gè)目的，如何有效地獎(jiǎng)勵(lì)代理商就成了渠道銷售人員的一大課題。1、在不同的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)期對(duì)代理商的獎(jiǎng)勵(lì)方向應(yīng)各有側(cè)重。A、業(yè)務(wù)啟動(dòng)期，各方面的條件都相對(duì)艱苦，寧波中金在市場上的知名度也相對(duì) 較小或幾近于無，因此，獎(jiǎng)勵(lì)代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展增量是獎(jiǎng)勵(lì)的主要方向。B、而在相對(duì)較好的業(yè)務(wù)發(fā)展期，所制訂的獎(jiǎng)勵(lì)政策就要一方面兼顧業(yè)務(wù)增長， 一方面兼顧代理商的規(guī)范操作和管理，只有這樣，才能保持整個(gè)渠道隊(duì)伍的 持久戰(zhàn)斗力。C、而在市場知名度高、市場環(huán)境較好的業(yè)務(wù)成

55、熟期，如何保證 代理商對(duì)業(yè)務(wù)的新鮮感、如何避免代理商產(chǎn)生惰性就成了渠道銷售人員需要 重點(diǎn)研究的方向。不論在哪一個(gè)發(fā)展時(shí)期， 代理商的回款率回款率都必須是獎(jiǎng)勵(lì)政策考核中的一個(gè) 重要指標(biāo)。2、從獎(jiǎng)勵(lì)手段上來看，有效的辦法一般包含以下四個(gè)方面：A、直接的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)： 如通過調(diào)整傭金考核指標(biāo)， 以使在考核指標(biāo)上做得優(yōu)秀的 代理商能拿到更高的傭金點(diǎn)位，或者對(duì)符合條件的代理商額外獎(jiǎng)勵(lì)特定的市 場費(fèi)用等。B、客戶資源獎(jiǎng)勵(lì)：不同的發(fā)展階段， 都會(huì)有代理商因各種原因被我們淘汰下來， 如何維護(hù)他們留下的客戶，如何使他們的客戶為寧波中金產(chǎn)生更多的收入， 就需要我們對(duì)客戶資源進(jìn)行代理商之間的二次分配。這種分配不是毫無原

56、則 地平均分配， 而是扶持優(yōu)秀的代理商， 使優(yōu)秀的代理商往更優(yōu)秀的方向發(fā)展。 這時(shí)候，客戶資源的二次分配就成了獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀代理商的一個(gè)重要手段。另一 方面，寧波中金會(huì)將新的客戶資源優(yōu)先分配給優(yōu)秀代理商作為獎(jiǎng)勵(lì)。3、深層次激勵(lì)直接獎(jiǎng)勵(lì)代理商的業(yè)務(wù)人員。 對(duì)于管理上略有余力的分公司，除了制訂專門的政策獎(jiǎng)勵(lì)代理商發(fā)展和規(guī)范之外，還可以適當(dāng)考慮深入指導(dǎo)代理商的內(nèi)部管理， 直接管到業(yè)務(wù)員層面， 制訂 對(duì)代理商業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)政策。 通過這種獎(jiǎng)勵(lì)， 可以加強(qiáng)寧波中金對(duì)代理商的多 層次管理， 形成關(guān)注一線、 關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況的氛圍， 提高代理商業(yè)務(wù)人員 的對(duì)推廣寧波中金業(yè)務(wù)的忠誠度。 不過，渠道銷售和管理人員的關(guān)注重點(diǎn)一定是 代理商層面，所以在實(shí)行業(yè)務(wù)人員獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候一定要把握好分寸， 以免舍本求末。三、宣傳與物品支持市場宣傳是渠道拓展業(yè)務(wù)的重要支持， 代理商