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1、平衡積分卡在我國酒店績效管理中的應(yīng)用 作為績效管理的重要工具之一的平衡積分卡(Balancedscorecard)的概念是由羅伯特.S.卡普蘭和戴維.P.諾頓提出的一套用于評價企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系。平衡積分卡的提出有著重要的意義:其一,實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo),定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的結(jié)合;其二,實現(xiàn)了指標(biāo)體系四個層面的緊密因果鏈聯(lián)系;其三,實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換;其四,實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理。 酒店績效管理的特點分析 (一)我國酒店績效評估模式 我國酒店績效評估的模式一般有以下幾種模式:第一,以酒店星級評定標(biāo)準(zhǔn)來評估酒店績效。酒店依據(jù)星級酒店評價體系標(biāo)準(zhǔn)中的星級酒店標(biāo)準(zhǔn)評
2、價、管理活動評價、經(jīng)濟效益評價、公眾形象評價四個方面來評估酒店績效。以量化指標(biāo)為主,協(xié)作一定的定性指標(biāo)。這種以酒店星級評定標(biāo)準(zhǔn)來評價酒店績效的模式,主要評價的是酒店的硬件設(shè)備水平。第二,從經(jīng)濟效益方面管理酒店績效。這類酒店的績效評估標(biāo)準(zhǔn)是“部門營業(yè)收入”,他們將各營業(yè)部門,如客房部、餐飲部,確定為收入中心,每年初或年末終了再將營業(yè)額與預(yù)算營業(yè)額比較,并將比較結(jié)果作為獎罰依據(jù)。第三,經(jīng)濟效益指標(biāo)和酒店經(jīng)營管理狀況及發(fā)展?jié)摿ο嘟Y(jié)合的綜合績效評估方法。該模式從經(jīng)濟效益狀況和經(jīng)濟管理狀況兩個方面綜合評估酒店績效,采取這種績效管理方法的酒店對經(jīng)濟效益狀況采取的是量化的指標(biāo),定量來分析酒店的償債能力、運營
3、能力和盈利能力。而在經(jīng)濟管理狀況方面則以定性指標(biāo)為主,綜合績效管理法的績效管理。 (二)我國酒店績效管理存在的問題 第一,重評估,輕管理。首先,從酒店建立績效管理體系的方式上看,大多數(shù)的酒店采取的是“自上而下”的方式,僅有少數(shù)酒店采取“共同爭論”或“共同參與”的方式來綻開酒店的績效管理工作。其次,再從績效管理的過程中看,績效管理應(yīng)當(dāng)是一個完整且不斷循環(huán)的管理過程,但是大多數(shù)的酒店傾向于績效管理為管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段。第二,重短期目標(biāo),輕長期戰(zhàn)略目標(biāo)。酒店績效評估的指標(biāo)的設(shè)置主要還是通過管理人員爭論酒店績效期間的目標(biāo)得出,而較少有酒店是依據(jù)酒店的戰(zhàn)略來確定評估指標(biāo)的。因此,績效評估對酒店的
4、長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)所起作用就會很小。第三,績效評估范圍上??傮w而言,對業(yè)務(wù)部門的績效評估較為正規(guī),但對職能部門和個人的績效評估則有較大的隨便性和表面化現(xiàn)象。第四,績效評估中指標(biāo)的設(shè)置上。絕大多數(shù)酒店已經(jīng)意識到財務(wù)指標(biāo)同非財務(wù)指標(biāo)的同等的重要性,在指標(biāo)設(shè)置上越來越重視這兩類指標(biāo)的平衡,但仍存在過分強調(diào)利潤指標(biāo),對非財務(wù)指標(biāo)不夠重視,指標(biāo)數(shù)據(jù)不易獲得,指標(biāo)定量化不足等常見問題。 平衡記分卡:我國酒店績效管理的需求 (一)平衡積分卡的應(yīng)用有助于我國酒店塑造“戰(zhàn)略觀” 平衡記分的戰(zhàn)略性思維體現(xiàn)在它的遠景目標(biāo)戰(zhàn)略化、戰(zhàn)略目標(biāo)詳細化、戰(zhàn)略實施團隊化等方面。它將戰(zhàn)略置于管理的核心,把酒店企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以理解、衡量的表述方法。通過考核企業(yè)四個方面的主要的指標(biāo)來衡量企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況。從平衡記分卡的運作機制可知,平衡記分卡的實施過程即是酒店自身優(yōu)劣勢分析和戰(zhàn)略發(fā)展的部署、實施準(zhǔn)時調(diào)整的過程。平衡記分卡可為我國酒店精確的戰(zhàn)略定位、有
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