jit和制造資源計劃MRP的定義(doc 12頁)

1、JIT和MRPby AMT 黃煒編譯作者的評論這篇文章是超越了它那個時代的。在1987年國際APICS會議上，當(dāng)它被接受并提出時，只得到了一般性的關(guān)注。我想這與那時的環(huán)境有很大關(guān)系，那時大多數(shù)的APICS成員都選擇了靠在JIT陣營一方或MRP陣營一方。相反，這篇文章提出每個人都應(yīng)兼顧兩方，這種觀點與那時的流行觀點是相違背的。然而，十年以后，人們對JIT和MRP的集成卻表現(xiàn)了強烈的興趣。介紹制造資源計劃和準時制生產(chǎn)各有各的優(yōu)點。但要恰當(dāng)?shù)幕於弥?，實踐人員必須理解兩者的原理。一些企業(yè)有運行模型來證明這一點，但這只有經(jīng)過大量的測試和錯誤之后才能得到，這篇文章提出了制造資源計劃（MRP）與準時制生產(chǎn)

2、（JIT）固有沖突的一些基本設(shè)想，并說明了它們的實際解決方法。本文不是MRP或JIT的概述，而是關(guān)于兩者實際集成的本質(zhì)討論。JIT，從更廣泛的意義來說，它包括了一個制造企業(yè)的所有各個方面。雖然許多特別的問題需要做討論，但本文就MRP和JIT有計劃重點討論的方面包括：混合模型計劃沒有車間定單的MRP倒沖原料的發(fā)送車間存貨倉位需求拉動（看板）簡化物料清單和工序規(guī)劃單元提前期和定單數(shù)量的減少軟件修改與供應(yīng)商和顧客相聯(lián)結(jié)超過二十多家的A級制造資源計劃企業(yè)使用JIT制造技術(shù)，它們的實踐提供了本討論的基礎(chǔ)。本文對于MRP的實踐人員來說是極有價值的，因為他們正在尋求實際可行的方法以集成JIT到他們現(xiàn)有的MR

3、P系統(tǒng)中去。另外，它對那些在對這兩個概念上有疑惑的人來說也是有幫助的。如對MRP或JIT原理有實際運做的理解，將有助于獲得本討論的全部價值。制造資源計劃（MRP）MRP是對制造企業(yè)所有資源作有效計劃的一種方法。它能理想的提出部件的運行計劃，資金的財政計劃，并有一種回答What-if問題的模擬能力，它是由種種功能組成的，彼此相連。如：做營業(yè)計劃，做銷售和交易計劃，做需求計劃，做主生產(chǎn)計劃，做粗能力計劃，做原材料計劃，做生產(chǎn)能力計劃和原材料的執(zhí)行支持系統(tǒng)。這些系統(tǒng)的輸出將被集成到財政報告中去，如經(jīng)營計劃，采購報告，運輸預(yù)算，現(xiàn)金中的庫存估計，現(xiàn)金流量表，等第。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的管理系

4、統(tǒng)，從組織的一般意義來說，或許還是最好的（系統(tǒng)）。每一個MRP系統(tǒng)的核心是物料需求計劃（MRP）棗與時間段相關(guān)的需求計劃，不管是MRP還是MRP最終都不會專門來討論，它們都是制造體系的構(gòu)建要素。在這方面的書和文章中，對此將有更好，更集中，詳細的討論?？墒?，標準形式的MRP有七個前提假設(shè)，一般會使得使用MRP的用戶在實施JIT時感到困惑。必須分明這些前提假設(shè)是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運做的情況，必須理解并恰當(dāng)運用這些前提假設(shè)。這七種前提假設(shè)是：1有主生產(chǎn)計劃，并能在物料清單中體現(xiàn)。2在計劃時就有物料清單了。3文件數(shù)據(jù)的集成。4單個（制造）項目的提前期已知

5、。5每個庫存項目都能出庫和入庫。6裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。7不連續(xù)發(fā)料和組件物料的使用。在后續(xù)討論中，這些前提假設(shè)與MRP和JIT的集成相關(guān)時，將被提出討論。準時制生產(chǎn)（JIT）JIT是通過浪費的不斷減少和生產(chǎn)率的一致提高，從而使制造企業(yè)變的優(yōu)秀的一個方法，浪費被定義為那些不能給產(chǎn)品增值的東西。JIT計劃的啟動和實施將給制造企業(yè)其資源利用的各個方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。MRP和JIT的共同目標成為并保持為世界級的競爭者，是MRP和JIT的共同目標。Oliver Wight曾說：企業(yè)間是沒有同等

6、的，只有競爭。這句話包含了好和壞兩種說法，好的說法是，一家企業(yè)是不太行的制造商，但如果競爭者更弱的話，則可能會很成功。壞的說法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但如果競爭者更強的話，則可能破產(chǎn)。在今天的世界市場中，如果有，也只是少數(shù)企業(yè)能靠著競爭者弱的保證而保存。保持并增加市場份額的唯一可靠方法是：不落后并超越競爭者（和未來的競爭者）。在本文中，關(guān)于MRP和JIT的幾點將被提到。1高水平的成功運行MRP的公司已獲得了顯著的效果。原因很明顯：MRP幫助企業(yè)的每個人將他們的努力朝著共同的目標和諧的結(jié)合起來。用個簡單的詞來說，就是團隊意識。大量熱心于JIT的人批評MRP難于實施和運行。另外，他們說MR

7、P提高了產(chǎn)品設(shè)計和流程設(shè)計的質(zhì)量，卻沒有減少浪費，等等。這些誤解包含有真相和假相，值得進一步考察，如果一個企業(yè)其組織行為很不規(guī)范，并且其成員間缺乏信任，MRP則難以實施和運行，這個組織必須培養(yǎng)團隊意識。這是一種文化的改變，一些組織可能還不夠成熟來完成這種改變，在這種情況下，MRP的邏輯并沒有錯。而是說明了這些公司的人員不能或不會提出一起工作的問題。MRP是給制造企業(yè)的所有資源做有效計劃的方法，但不僅指一些制造企業(yè)，而是指所有制造企業(yè)。MRP必須設(shè)計的很“健壯”，因為它得適用于所有制造企業(yè)。如果一個企業(yè)是按客戶訂單、或備貨生產(chǎn)、或按合同生產(chǎn)、或按訂單設(shè)計、或其它組合方式。MRP都是適用的。如果產(chǎn)

8、品是只生產(chǎn)一次、或只是一時生產(chǎn)、或重復(fù)生產(chǎn)。MRP同樣適用。不管產(chǎn)量是高是低、可預(yù)測或不可預(yù)測，MRP都能輕松的處理好。不管產(chǎn)品是鍛造、鑄造、裝配、仿照、紡織、混裝、烘烤、散裝、釀造等等，MRP都已被證明是一個有效的計劃工具。MRP是給各種制造類型做計劃的普遍適用方法，因為它的普適性和健壯性，它能被用于適應(yīng)那些粗糙的生產(chǎn)活動。舉例來說，MRP能被用于計劃和調(diào)節(jié)減少廢料，與其靠減少提前期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管計劃人員如何減少提前期和訂單數(shù)量，都能達到目的。MRP還可被用于減少庫存。MRP是幫助制造企業(yè)解決它們資源協(xié)調(diào)問題的計劃工具。在這方面，它是如此強大，對于那些粗糙的生產(chǎn)活動，它

9、都能進行計劃，計劃的不適用，不應(yīng)看作是計劃系統(tǒng)本身的缺點，而是要考慮那些使用人員。MRP的批評者不應(yīng)將計劃方法的邏輯看作是缺點。2JIT為制造企業(yè)中任何地方減少浪費，包括庫存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)量選擇、報告、保存、公務(wù)、材料運送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、與顧客和供應(yīng)商來去的信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預(yù)測，并易于重復(fù)執(zhí)行。簡單JIT的特點。當(dāng)企業(yè)運用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測，產(chǎn)品和流程設(shè)計合理化、集成化了?？傊?，兩種的自由度大為降低，這使得在這些企業(yè)中做計劃更為簡單，從而MRP的應(yīng)用更為容易。3最近關(guān)于制造

10、企業(yè)的調(diào)查顯示，正在引入JIT計劃的自定級A級的MRP企業(yè)比起其它企業(yè)來，效率是成倍的。原因很簡單，A級企業(yè)運作有序，并有時間嘗試其它的改進。4前面已提到，MRP的A和B級用戶已表明了它們企業(yè)運作的極大改進，而且，當(dāng)它們積極引入JIT后，這些改進又向前推進了一步。事實上，MRP和JIT協(xié)調(diào)運作是最好的。5相當(dāng)一部分世界級競爭者是那些綜合MRP和JIT的美國企業(yè)，當(dāng)它們談到它們的運作時，很少提到MRP。在這些企業(yè)中，它們的經(jīng)營方式很簡單，但要它們說出經(jīng)營中哪些是MRP或JIT時，卻難于分清。它們重點不是放在工具上，而是在經(jīng)營上。傳統(tǒng)車間控制（SFC）的MRP和JIT在設(shè)計上的沖突在用物料需求計劃

11、和車間控制（MRP/SFC）來構(gòu)建制造零件的正常過程中，許多事務(wù)（transaction）將被包括進去。事實上，跟蹤制造訂單本身這個復(fù)雜部分，就會有很多事務(wù)。MRP/SFC的目的就是提供一種真實的模擬，在購買和在工廠車間將真正發(fā)生什么事情，事務(wù)就是事件的報告或記錄，如果許多事件發(fā)生了，尤其是不同程度的發(fā)生時，就需要許多的事務(wù)了。當(dāng)定量或批量為100，作為一批在工廠中處理，就是說在將這一批100件送往下一個工作中心前，第一個工作中心要開始并完成這100件的任務(wù)，組件發(fā)送報告和訂單跟蹤的MRP/SFC事務(wù)數(shù)目通常是由工作中心的數(shù)目來決定的，而訂單加上一些跟蹤訂單和結(jié)束事務(wù)必須通過工作中心。可如果通

12、過處理過程的訂單不是一批，而是一次一件。那前述的事務(wù)數(shù)目將增加100倍。不是一件一件的處理這些事務(wù)，發(fā)送的表單、現(xiàn)有庫存數(shù)量和訂購數(shù)量都不會是實際數(shù)量。然而，當(dāng)制造過程是穩(wěn)定和嚴格確定時，象許多需求拉動的過程流，當(dāng)其它事件被報告后，許多事件就可推斷已經(jīng)發(fā)生了。也就是說，當(dāng)產(chǎn)品完工后，就可推斷相應(yīng)的組件已被耗用，并能從庫存中自動扣減（倒沖）。另外，既然制造過程能通過需求拉動方法，用于產(chǎn)品流和物料運送控制，那達到發(fā)送目的的訂單也就不需要了，從而，報告參與運作完成的事務(wù)也就不需要做了。關(guān)于需求拉動和MRP的另一個問題就是車間訂單（shop order），這與需要和期望的事務(wù)有關(guān)。事實上，這是一個實際

13、問題，而不是理論問題。標準MRP系統(tǒng)假定制造項目是通過使用車間訂單，在物料清單（BOM）中按工序排列的，車間訂單需要一些生成、保存、結(jié)束事務(wù)。一個車間訂單由一個事務(wù)產(chǎn)生，這個生成或交付事務(wù)分配授權(quán)號、零件號、訂單數(shù)量和到期日給訂單，做這個訂單還要參考物料清單或需求文件，并相應(yīng)分配必要的原材料或組件，然后按訂單發(fā)送原材料或組件。比每個制造項目的分配量發(fā)送的多或少，都是沒有按MRP工序化來做的。這將引起在下次計劃滾動時對記錄進行重新結(jié)余，并不允許記錄結(jié)束。另外，當(dāng)訂單發(fā)送時，標準的MRP需要制造訂單所需的所有組件，MRP的運行和分配邏輯都支持這個假設(shè)。最后，MRP假定訂單上的生產(chǎn)數(shù)量將被完成，并在

14、訂單到期日內(nèi)這個數(shù)量都有效。如果完成了訂單的一部分數(shù)量，并由這個訂單作出報告（由一個部分收到事務(wù)來完成）。未結(jié)訂單數(shù)量將按部分收到數(shù)量來減，并且現(xiàn)有庫存數(shù)量將增加。接下來的MRP運行將把這個制造項目的庫存記錄進行重新結(jié)余，現(xiàn)有庫存余額的增加會要求對記錄重新進行計劃。當(dāng)制造項目的最終數(shù)量完成了，并報告已收到，車間訂單就可以停止存在了。這時，大多數(shù)MRP系統(tǒng)檢查物料是否適當(dāng)?shù)谋话l(fā)送了，以支持車間訂單中上一級項目的制造數(shù)量，并查看車間訂單上報告制造數(shù)量是否與訂單上要求的生產(chǎn)數(shù)量相符。發(fā)送給某個訂單的組件又被另一個訂單上的制造項目所使用。這時，MRP將檢查兩個訂單的不均并做出報告以解決這個問題。在許多

15、制造環(huán)境中，期望做前述的“檢查并結(jié)余”是必要的，它們價值與控制活動和事務(wù)的運行費用是相稱的，事實上，標準的MRP邏輯就是設(shè)計來支持并產(chǎn)生一種制造能力，能以相當(dāng)明確和可控制的方式運行。在這種方式被重新定義后，標準的MRP假設(shè)也需做修改以適應(yīng)新方式。用車間訂單以某日產(chǎn)率來授權(quán)生產(chǎn)可以不用做了。另外，當(dāng)制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當(dāng)上一級項目制造過程向前推進后，才需要添加而已。這個過程的完工項目也希望是按確定的產(chǎn)率輸出的。實際的產(chǎn)出如比確定產(chǎn)率高或低，那在以后每日或每周的產(chǎn)量就希望能有自動的調(diào)節(jié)措施了。當(dāng)然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應(yīng)這種情況（為每日或

16、每周產(chǎn)率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務(wù)一般過多，而且不能保證是經(jīng)濟的和良好的控制。需求拉動（看板）在一個工廠及供應(yīng)商，顧客之間，需求拉動、拉動或看板是物料運送和隊列控制的高度可視化方法。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應(yīng)商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數(shù)量的單元格（或容器）授權(quán)存儲在里面，看板方塊的工作數(shù)量是同它的授權(quán)級別有關(guān)系的，而授權(quán)級別影響它上游和下游工作中心的運作。不管何時，需求拉動對應(yīng)于其實踐有兩個原則：1除非你的下游看板低于它的授權(quán)水平，否則，你這個工作中心就

17、不要進行工作。2進行生產(chǎn)以保持你的下游看板是滿的。圖1圖示了兩個工作中心和三個看板，小人圖象代表了每個工作中心，方塊代表看板。在這個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權(quán)存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件可以是一件或一個容器等，工作流向從左到右。在圖1中，每個工作中心被授權(quán)執(zhí)行它們的分配任務(wù)。工作向下游傳送，工作中心供應(yīng)的看板方塊都低于它們的授權(quán)水平，注意到每個工作中心都在工作并執(zhí)行必需的操作，當(dāng)每個工作中心完成了其任務(wù)時，產(chǎn)品就向下游看板傳送。如圖2。圖2這時，如果從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權(quán)水平。按規(guī)則1，沒有工作中心被授權(quán)開始任

18、何工作，僅當(dāng)下游看板方塊打開（看板低于其授權(quán)水平）。上游工作中心才被授權(quán)從其上游看板中拉出一個工作部件，開始執(zhí)行它的任務(wù)。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達到最大。一旦從看板3中拉出了一個部件，工作中心B馬上被授權(quán)開始生產(chǎn)，從看板2中拉出物料以進行生產(chǎn)另一個工作部件，這就使得看板2低于其授權(quán)水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產(chǎn)另一個工作部件。如圖3、圖4所示。圖3圖4注意在圖4中，兩個工作中心都在工作，另一個工作部件正被授權(quán)生產(chǎn)以補充到看板1中去，當(dāng)上游工作中心不能看到實際的下游看板方塊時，看板卡就被引入到物料運送的這種需求拉動過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作

19、中心之間的看板方塊的授權(quán)存儲空位，有了卡片，就可以生產(chǎn)了。這些卡片授權(quán)開始生產(chǎn)，并與生產(chǎn)結(jié)束相聯(lián)系。當(dāng)物料向下游運送時，卡片也開始隨之移動。當(dāng)物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態(tài)。這塊板通常標明了兩個工作中心所用到的所有看板卡的數(shù)目，除了在運送物料和看板返回時的時間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發(fā)往下游，有多少需要生產(chǎn)。一般來講，在兩個工作中心之間的看板方塊就呆在兩個指定的工作中心之間，并不隨

20、著生產(chǎn)（從物料提取到產(chǎn)品完工）而移動，不像標準的車間訂單那樣。可是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區(qū)別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進，當(dāng)它們到達下游工作中心時就拿走或掛起。當(dāng)所有的運作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計劃部門。這就是需求拉動，很機械，并不難操作。然而，它對其它因素的影響是很明顯的，如WIP（Work-In-Process）在制品生產(chǎn)、提前期、質(zhì)量、設(shè)置以及訂單數(shù)量等因素。使用確定的計劃訂單（Firm Planned Order/FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續(xù)的

21、生產(chǎn)效率，但在重復(fù)性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認識到：無用的車間訂單導(dǎo)致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據(jù)并用FPO來代替它，當(dāng)MRP系統(tǒng)沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和生產(chǎn)計劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴展，組件的需求就產(chǎn)生了。以生產(chǎn)率將FPO與制造過程聯(lián)系起來，生產(chǎn)率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產(chǎn)出率聯(lián)系起來。最后一個工作中心通過需求拉動方法反過來設(shè)置生產(chǎn)過程的生產(chǎn)步調(diào)。在最后一個工作中心輸出產(chǎn)品，一個收到事務(wù)就傳送給FPO（這是一個特別的生成事務(wù)，在標準的MRP系統(tǒng)中沒有）以減

22、少FPO上的數(shù)量，增加制造項目的現(xiàn)有庫存數(shù)量，同時，這個事務(wù)反沖（back-flush）或減少最終制造項目所用到的所有組件的現(xiàn)有庫存數(shù)量，車間訂單是不會做這些工作的。首先，反沖時就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動方法是用于物料運送控制和車間隊列控制。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯(lián)系起來了。一些使用這種方法的實踐人員建議用一個產(chǎn)率生成器來增強功能（并不是必需的），產(chǎn)率生成器其實就是一個軟件，將每日生產(chǎn)數(shù)量轉(zhuǎn)化為一系列每日的FPO，并根據(jù)比期望產(chǎn)率高或低的實際產(chǎn)率來調(diào)整設(shè)定的產(chǎn)率。倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間

23、時，都是按照制造訂單嚴格計劃和發(fā)送的。實際上，這意味著交付后訂單發(fā)送的第一個地方就是零部件提取和發(fā)送的存儲室。存儲零件的空間，接收、搬運、提取、發(fā)送零件的人員，以及記錄這些事件的事務(wù)，都是需要的，這是MRP的傳統(tǒng)方法，在大多數(shù)的制造企業(yè)中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業(yè)，它們將這些活動、事務(wù)、庫存以及庫存空間都看作是浪費，并盡可能要減少這種浪費。大多數(shù)公司在減少存貨和發(fā)送零件（事務(wù)）時，感到?jīng)_突的不是要減少MRP所需的事務(wù)，而是減少了對零件的控制。在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的物料需求計劃棗生產(chǎn)和庫存管理的新方式書中說：在許多生產(chǎn)活動中，確定每個庫存項目通

24、過存儲室的流通路線是不實際的。在這種情況下，對MRP系統(tǒng)很重要的報告來說，應(yīng)基于事件來產(chǎn)生。這些事件是除了存貨實際到達和離開之外的事件。在隨后的收據(jù)和發(fā)料的處理選擇中，要處理的事務(wù)有：1. 來自儲存室的報告初始化。 2. 來自收到方的報告初始化。 3. 由車間事件的觸發(fā)。 4. 來自其它事務(wù)的期望。 簡單來說，這意味著每一個事務(wù)對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實踐人員的第一個挑戰(zhàn)是，要維持一個對公司實際發(fā)生情況進行有效模擬的計劃系統(tǒng)。第二個挑戰(zhàn)是盡可能減少浪費，并將維護這個有效模擬所需事件作出報告。減少這些事務(wù)最普通的方法是：1后減（反沖法）。2前減（

25、前沖法）。3同步減少（同步?jīng)_算法）。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報告（而不是發(fā)送事件本身）自動發(fā)送。在反沖法的情況下，當(dāng)制造訂單收到后或報告已完工時，組件存貨的余額將減少。前沖法則當(dāng)訂單交付（生成）時自動按制造訂單發(fā)送物料。而當(dāng)指定的車間事件被報告后，如第一次運行的開始或最后運行的結(jié)束，同步?jīng)_算法將會把組件庫存減少。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務(wù)，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰(zhàn)，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個前提：1. 物料清單（BOM）必須是100%精確。 2. 所有的組件替代品必須恰當(dāng)準確的報告。 3. 所有的廢料必須恰當(dāng)

26、準確的報告。 三種自動減少技術(shù)都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導(dǎo)致庫存余額產(chǎn)生錯誤。另外，由于組件庫存的減少是自動的，因此存儲室很少被使用。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發(fā)現(xiàn)帳單錯誤(多余或少于從存儲室發(fā)送的數(shù)量。如果裝配需要號碼為1234的制造項目，而清單上錯標為項目號1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項目1234，MRP系統(tǒng)將減少項目1243。在很短的時間內(nèi)，裝配線上將發(fā)現(xiàn)項目1234經(jīng)常短缺，而1243有多余?？梢?，裝配線上仍使用所需的項目，而MRP卻按訂單上的物料來減。使用檢查減少了，當(dāng)存儲室沒有后，將不再能確認出替代品或組件廢料。這種情況應(yīng)適當(dāng)?shù)淖鞒鰣?/p>

27、告，幾乎所有的企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)從未發(fā)生報廢過的零件，不可能發(fā)生替代，在物料清單中100%的精確。這種（制造）項目比較典型的如飛機工程，船體等交通類產(chǎn)品。這些項目可以自動減，而不用怎么擔(dān)心會出問題。然而，這并不是大多數(shù)公司要減的項目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項目是大多數(shù)企業(yè)所無法準確控制和保存的。不管企業(yè)選擇減哪個項目，如果它們的MRP要保持有效運作，以上三點前提都必須滿足。實行JIT的企業(yè)普遍都能滿足那三個前提，因此，就能實現(xiàn)千百個不必要的事務(wù)。所有計劃使用這些自動庫存減少技術(shù)的企業(yè)都應(yīng)牢記，倒沖法要使用，它不是用來替代良好控制的，而是優(yōu)良控制的成果，這是

28、JIT/MRP實踐人員的實踐真知。車間存貨倉位在JIT的實施中，實踐人員在使用物料時把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經(jīng)常出現(xiàn)個問題：這種庫存應(yīng)看作是存貨，還是在制品呢。實踐表明，在被用于自動減少或用了一個發(fā)送事務(wù)來減少前，最好是把它看作是存貨。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。如是前沖法或同步?jīng)_算法或發(fā)送出去了，它就成為在制品。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲室，這種精確要求將變成一個很實際的問題。限制出入是保存記錄精確的絕對前提，限制出入并不是說要樹什么柵欄或其它類型的實際界線，它意味著限制在指定區(qū)域的行為，影響著營

29、業(yè)的規(guī)范方式的考慮。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。從而，如果零件存放在工廠車間，工廠車間便是一個限制出入?yún)^(qū)域，這就要求所有在工廠工作和出入的人都受到過教育或培訓(xùn)，認識什么是可以接受的行為，什么不是。為保持車間存貨的庫存精確度，另一個被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這就是說，每個在需要被使用時而臨時存儲的零件都有一個庫存余額。如果零件是被存儲在幾個倉位中，那每個倉位都有存儲該零件的庫存余額，MRP只需加總所有倉位的余額，用倉位得到庫存余額的目的就是為了保存庫存記錄的精確。這樣每個倉位有自己的庫存余額，循環(huán)計算庫存是很

30、容易的。另外，物料清單的錯誤，未報告的廢料、替代物很容易查出來。然而，每次物料進出特定倉位都要作出報告，這是需要一筆支出的，運送零件到這些倉位是很簡單的。但對軟件來說是個挑戰(zhàn)，自動減少倉位，零件實際就從這些倉位提取，所有的檢查和需循環(huán)計算余額都沒有做到。循環(huán)計算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計算?？墒?，一些企業(yè)是運送物料人員來負責(zé)這些庫存，重復(fù)計算工作是它們工作的一部分，不管誰來進行這個工作，實踐再次表明，計算頻率越高，效果越好。一些優(yōu)秀的MRP/JIT企業(yè)每周計算每個倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當(dāng)庫存保持在很低的水平時，這也就易于實現(xiàn)了。提前期的減少MRP使

31、用提前期沖減組件的需求。當(dāng)JIT系統(tǒng)中減少了零件的提前期，相應(yīng)的，在MRP中計劃提前期也應(yīng)做出改變。用JIT系統(tǒng)中的方法來減少提前期超出了本討論的范圍，但一些意見卻是有價值的。1在大多數(shù)企業(yè)中，MRP系統(tǒng)中的提前期是被夸張了的。比如，每種零件能在一周內(nèi)做好，在MRP計劃的提前期分配為4周。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運到車間。這些物料就在工廠車間額外放了三周。對于庫存投資和降低生產(chǎn)彈性來說都是明顯的浪費。一個簡單的方法就是將MRP中計劃的提前期減少。舉例來說，如果提前期由4減為3。MRP的計劃將使得制造項目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時，針對這種方法要提出警告。因為第一周沒有原料

32、提供給第一個工作中心。在提前期減少之前，如果在工作中心沒有一周的物料儲備，那就只有停工了。但是即使第一個工作中心沒有物料儲備。這種方法還是可以使用的。（因為這只是提前期減少后第一周才會出現(xiàn)的問題）。因此，生產(chǎn)監(jiān)督員應(yīng)在決策制定過程中參與進去。使他們能相應(yīng)采取計劃和行動。例中，就得在生產(chǎn)監(jiān)督員的批準的某段時間內(nèi)將提前期減少一周。2如果后面的計劃邏輯決定了分配和能力需求計劃運行的開始和結(jié)束日期，那將出現(xiàn)更為技術(shù)上的問題。在填制MRP制造提前期時，后面的計劃邏輯和計劃參數(shù)也是夸張的填寫，那它們相應(yīng)于MRP計劃的提前期減少，同樣也要減少下。否則，后面的計劃系統(tǒng)將過期的計劃初始運行。當(dāng)訂單以更短的MRP

33、提前期交付時，情況并不總是這樣。實踐者需要調(diào)查這種計劃邏輯，這在使用中是不一樣的。3車間訂單和發(fā)送物料是工廠實際要碰到的。前兩種情況要多加注意。如果需求拉動用于在整個制造過程中物料的運送。那結(jié)果多余的庫存應(yīng)作為存貨，而不是在制品。減少MRP計劃的提前期也要做到，負責(zé)庫存的人員和采購都應(yīng)包括在決策制定過程中，因為它們是受影響最大的。4在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。因為它們還沒減少或仍決定要保留。在這種情況下，零件訂單的準備、交付、收到活動將導(dǎo)致提前期的減少受到限制。這樣的話，每個零件都應(yīng)復(fù)查一下并決定是否應(yīng)在物料清單上將它作為一個計劃項目標示出來。如果一個子裝配件是最終裝配線的一條供

34、應(yīng)線上制造的，并假設(shè)可在24小時造出這種配件就可以從物料清單中提出。而且如果配件是一件一件為最終裝配線制造時，這樣尤其可行。最終裝配件安排制造順序和子配件的優(yōu)先權(quán)，也可以不從清單中實際地提出（制造）項目來達到物料清單的簡化。通常做法是簡單地給子配件作個映像（典型的，如在項目主文件中的項目類型），這是簡化物料清單的一種很快和容易的方法。MRP將從一個映像來看待組件，仿佛組件是這個映像的父親。訂單的數(shù)量相信MRP需要訂單的數(shù)量超過一的實踐者是很普遍的。但這并不是實情。作者所看到的每個MRP系統(tǒng)都適用于訂單數(shù)量為一的情況。使用數(shù)量為一的訂單將導(dǎo)致分散的計劃。這就是說，如果一個項目需要14個，MRP將

35、計劃14次。如果需要一個，計劃1次，等等。MRP訂單數(shù)量的功能應(yīng)對任何JIT環(huán)境作有效的模擬。規(guī)劃單元分格式的制造是工廠的普遍作法。單元是不同的機器或工作中心組成的單獨的工作中心，以執(zhí)行一些相似的制造類似零件的過程。單元的設(shè)置是為了減少運送時間和在操作之間減少庫存，并以更方便的聯(lián)系和減少處理來提高產(chǎn)品質(zhì)量。一個單元理想化的看作是能執(zhí)行制造一個項目所需的所有操作。從而原材料搬進去，將產(chǎn)出完工零件，情況并不總是這樣。單元作為整個制造過程的部分。必須要規(guī)劃好，這是一個相對簡單的過程。單元的生成將導(dǎo)致以前分開的操作聯(lián)合在一起，在制造工序中將被看成是一個單獨的操作。即使在一個單元中，一個操作執(zhí)行的開始和

36、完成可以由發(fā)送（零件）來控制執(zhí)行。但在單元內(nèi)零件的移動應(yīng)通過需求拉動方法來實現(xiàn)，在一個單元內(nèi)都要發(fā)送是沒有邏輯理由的。 事實上，給出一個零件流，而且在進入下一個操作前，它不需作為整個訂單形式經(jīng)過某個操作步驟，那就可以將這兩個操作合并成一個操作。這是一個普遍的做法。有點類似于生成一個單元，這將使工序簡化（合并操作）并減少了一級不必要的控制。分格式進行生產(chǎn)通常要花時間來生成主要的工作中心。這是標準化工廠活動應(yīng)考慮的。分格式進行生產(chǎn)是主生產(chǎn)計劃的功能。在粗能力計劃制定中應(yīng)把單元包括進去。質(zhì)量MRP假定除非因為事務(wù)、廢料或產(chǎn)量因素的變化，所有零件和原材料都是可用的。在有一個廢料事務(wù)或因為質(zhì)量收回某訂單

37、時，MRP將重新結(jié)余相關(guān)項目存貨記錄和做出相應(yīng)計劃。這就是說，它對當(dāng)前的信息會做出反應(yīng)。在計劃影響廢料和產(chǎn)量的參數(shù)時，MRP將計劃額外的組件以備制造上級項目所用。如果計劃使用量變化了，MRP將以一個事務(wù)通知再次結(jié)余相關(guān)項目。制造過程越接近零缺陷，MRP越便于進行計劃。但MRP并不是用來提高質(zhì)量的。這就是說，它并不能促使制造企業(yè)提出質(zhì)量問題。另一方面，MRP也不降低質(zhì)量。在這個問題上它是“中立”的，它只是接受計劃員輸入的參數(shù)并做出相應(yīng)的反應(yīng)。JIT能提高并促進質(zhì)量。針對浪費，首先要保證質(zhì)量，使優(yōu)良的庫存增值卻變?yōu)榈土拥漠a(chǎn)品，這是最大的浪費。JIT通過質(zhì)量的提高，使MRP的工作更易于進行，而且，除

38、非被告知有質(zhì)量問題，MRP是假定質(zhì)量100%的合格?；旌夏Ｐ陀媱澲魃a(chǎn)計劃和最終裝配計劃的實踐源自許多的JIT實踐棗混合模型計劃?；旌夏Ｐ陀媱澝咳栈蛎恐軜?gòu)造MPS和FAS,影響生成的不同模型的使用。傳統(tǒng)的模型構(gòu)造與混合模型計劃主要的不同在于模型所構(gòu)造的時間期。傳統(tǒng)的情況下，三種模型的生產(chǎn)數(shù)量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生產(chǎn)效率是1000。產(chǎn)品將按如下順序生產(chǎn)（每月設(shè)為4周）。生產(chǎn)500件A（2周）；然后250件C（1周），再然后500件A.。盡可能地高質(zhì)量生產(chǎn)每種產(chǎn)品，可以獲得一些規(guī)模效益。傳統(tǒng)的模型計劃方法有一些固有的問題。首先，也是最主要的，沒有運送走大量的完工產(chǎn)品存貨，說明未對市場做出靈敏反應(yīng)。其次，這種方法要求所有的生產(chǎn)能力在一段時間內(nèi)都用于某項模型，如果模型與生產(chǎn)能力要求不符，將引起過載的問題。如果上述產(chǎn)品是按混合模型計劃生產(chǎn)，那每種模型每天都能進行生產(chǎn)。如果每月生產(chǎn)率為1000，轉(zhuǎn)為每天生產(chǎn)50件，那模型生產(chǎn)順序為：A,B,A,C,A,B,A,C。從而幾個模型都在混合模型中生產(chǎn)，同時可以銷售A,B,C。這就是混合模型計劃是需求率和生產(chǎn)率相等的目的棗以更少的庫存