淡馬錫模式啟示

1、淡馬錫模式啟示 十八屆三中全會前，國務院發(fā)展研究中心公開了“383”改革方案總報告，其中提倡“參照新加坡淡馬錫資產(chǎn)管理公司模式，建立一批國有資本投資運營基金。國資委依據(jù)已定的經(jīng)營目標和考核機制，對各類基金進行監(jiān)督管理，并任免其負責人”。國務院發(fā)展研究中心僅為外圍思想庫，而該方案由國務院發(fā)展研究中心主任李偉與國家發(fā)改委副主任劉鶴牽頭，反映了“淡馬錫模式”在國家高層領導人中有一定市場。 淡馬錫控股（私人）有限公司（以下簡稱“淡馬錫”）成立于1974年6月25日，成立時從新加坡財政部收購的初始投資組合價值3.54億新元并進行商業(yè)化管理，新加坡貿(mào)易及工業(yè)部、新加坡財政部得以專注于政策制定和監(jiān)管的核心職

2、責。 過去10年間，淡馬錫的投資組合價值從2003年3月的 610 億新元增加至2013年3月的 2150 億新元，年均復合增長率為13.43%。 新加坡“淡馬錫模式”的特點以及對中國資本市場改革的借鑒意義包括以下幾個方面。 將使券商受益 淡馬錫的現(xiàn)有投資以上市公司股權為主，這與資本市場流動性好、可基于市值衡量投資組合收益情況、資本市場較高的估值使得退出時收益較大等原因有關。淡馬錫投資組合中，73%以上是流動及上市資產(chǎn)，其中，占上市公司股權20%以上的占到38%，而流動資產(chǎn)以及占上市公司股權低于20%的占到35%。 要借鑒淡馬錫模式，未來中國資本市場必然要有較大發(fā)展，這意味著主板IPO不僅要開

3、閘而且規(guī)模將擴大，同時創(chuàng)業(yè)板、新三板、股權交易市場將獲得較大發(fā)展，形成多層次、多樣化的融資平臺。 在這一背景下，以證券投資活動為核心的證券公司和基金公司將獲得較大發(fā)展。而集團持有的恒泰證券將需要在行業(yè)市場環(huán)境不斷好轉的情況下，擴大資產(chǎn)規(guī)模并提高盈利水平，保證上市成功。 對政企分離要求高 淡馬錫的成功運作，離不開新加坡法治的社會環(huán)境、政企的高度分離、政府高度的透明度、明智的政治家等諸多因素。而淡馬錫經(jīng)營成果與政府任期掛鉤、實行商業(yè)化管理、總理擁有對淡馬錫資產(chǎn)的保管責任及重大人事任免權利等，清晰劃分出政府與企業(yè)之間的責任和權利。同時，淡馬錫不參與投資組合公司商業(yè)決策或運營，而由各自的董事會和管理層

4、指導和管理，投資組合公司的董事會由多數(shù)富有能力和經(jīng)驗的非執(zhí)行董事組成。 淡馬錫的這一治理結構體現(xiàn)了從股東角度管理投資組合公司的理念，這與目前中國通過國資委嚴格管理的現(xiàn)實是不一致的。但只有從股東角度管理投資組合公司，政企才能真正分家，國有企業(yè)經(jīng)營效率方能有更大改善。 運營管理能力的嚴峻考驗 新加坡政府加強了對淡馬錫考核，保證國有資產(chǎn)保值增值。具體做法是： 首先，淡馬錫的資產(chǎn)全是競爭性業(yè)務，政府重點任務與競爭性業(yè)務得以分開。淡馬錫成立時，新加坡公共服務事業(yè)處并沒有納入到其資產(chǎn)中，而是成立20年后逐漸并入并采用商業(yè)模式管理。 其次，股東投入與實現(xiàn)利潤分開。從儲備金的概念來看，政府考核時將股東對淡馬錫

5、的投入與其實現(xiàn)的利潤分開，股東投入是不能損害的，如果損害根據(jù)憲法會驚動總理；而在一屆政府期間每年實現(xiàn)的利潤并不計入“過去儲備金”，意味著考核并不采用短期利潤考核指標及國內(nèi)國資委經(jīng)常采用的“收入、利潤年均增長百分比”等，而是考核一屆政府任期內(nèi)淡馬錫凈資產(chǎn)增加額扣除股東投入后的增值額。 再次，上屆政府期間實現(xiàn)凈資產(chǎn)增值與本屆實現(xiàn)凈資產(chǎn)增值分開。從淡馬錫的過去儲備金與當期儲備金鎖定與轉換循環(huán)來看，淡馬錫在上下屆政府之間的運營得到有效銜接。 未來如果西城區(qū)政府采用這一考核方式，金融街集團業(yè)務將全面市場化，對市場化運營能力和精細化管理能力提出更高要求。 利好“走出去”戰(zhàn)略 隨著中國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展及全球競

6、爭格局的形成，“走出去”成為中國企業(yè)的必然選擇。2012年中國對外直接投資流量達到878億美元，全球排位從第26位上升至第6位。中國對外投資主要在亞洲和拉丁美洲，而歐美發(fā)達地區(qū)則少得多。以雄厚的資金實力作為支撐的國有企業(yè)，在對外投資的流量上依然是絕對的主導，但歐美發(fā)達地區(qū)對國有企業(yè)海外并購抵觸嚴重。而淡馬錫完全市場化的運作，使得其在海外并購時受到的審查較為寬松，而抵觸也較少。淡馬錫截止2013年3月31日投資資產(chǎn)組合中70%為非新加坡資產(chǎn)。 因此，國企改革采用淡馬錫模式可能有打消東道國對國企海外并購和布局的有關顧慮。 人才戰(zhàn)略先行 淡馬錫模式對專業(yè)化管理和人才儲備的要求很高，尤其是風險管理能力

7、方面。淡馬錫跟蹤和管理市場或經(jīng)濟周期引發(fā)的各種風險，并指定專人在公司或部門層面負責管理特定的風險。淡馬錫采用風險共擔的薪酬制度，以便在更長期的市場走勢和經(jīng)濟周期內(nèi)，培養(yǎng)勇于擔當風險后果的精神。管理層負責制定日常的風險策略，而重要的投資及脫售在內(nèi)的主要風險決策，則由董事會定奪。淡馬錫的風險管理框架主要涵蓋三類風險：戰(zhàn)略風險、績效風險、運營風險（如表1）。 利于規(guī)范地方投融資 因為專業(yè)化運營和投融資等需要，中央和地方國資委紛紛組建國有資本運作和股權管理平臺。國務院國資委已成立“國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司”。而從各地方國有企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，北京、上海、深圳、重慶等地已組建了“北京國有資本經(jīng)營管理中心”、“上海國際集團”和“上海國盛集團”、“深圳市投資控股有限公司”、“重慶渝富資產(chǎn)經(jīng)營