現(xiàn)狀調查報告-北海

1、報告的基本框架一、背景概述二、內外環(huán)境簡析三、管理的現(xiàn)狀和問題的提出1、管理流程部分11管理現(xiàn)狀12問題點2、人力資源部分11管理現(xiàn)狀12問題點四、主要管理流程優(yōu)化暨績效考評體系建立的基本思路1、管理流程部分2、人力資源部分北海市煙草專賣局(公司)管理流程暨人力資源體系調查評估報告一、背景概述：中國加入WTO以后，我國的經濟已成為世界經濟中不可分割的一個組成部分，已經越來越緊密地融入到世界經濟的洪流之中了。加入WTO，就必須按WTO的游戲規(guī)則行事，WTO的游戲規(guī)則，簡而言之，可以用四個字來統(tǒng)括，那就是“公平競爭”，對于煙草行業(yè)來說，就意味著未來幾年內，必須面臨著一系列外部環(huán)境變化和內部因素的改

2、變所形成的嚴峻挑戰(zhàn)，完全的壟斷優(yōu)勢逐漸弱化，煙草市場逐步加大開放度、國外煙草巨頭對中國煙草市場的虎視眈眈、國際煙草控制公約對煙草業(yè)的約束和沖擊、消費者需求的變化，以及我國政府了應對WTO所采取的一系列應對措施,等等，正日益強烈地向煙草業(yè)傳遞著“兵臨城下”的信息?！胺彩骂A則立，不預則廢”，有一句名言：“有危機感的人永遠不會出現(xiàn)危機”！這句話應用到企業(yè)：“有危機感的企業(yè)永遠不會出現(xiàn)危機。”“溫水中的青蛙”、“感謝對手”。等富含哲理的故事向人們啟示：競爭既是一種挑戰(zhàn)，又是一種相互促進的動力，真正促使企業(yè)不斷發(fā)展壯大的不正是強硬的競爭對手嗎？基于上述理念，北海煙草的決策者清晰地明確到自己目前所處的定位

3、，明確到挑戰(zhàn)與機遇的辯證關系。同時，深深體認到“良好的管理是一切組織成功的基礎”，此前，已在面對這些挑戰(zhàn)時采取了一系列富有遠見的舉措，如在今年的工作會議上，明確提出全年的工作思路和具體目標、為了目標的實現(xiàn)要抓好的七項重點工作。以及去年年初確立的“電話訂貨，網上配貨、電子核算、現(xiàn)代物流的網建目標”等等，為企業(yè)從傳統(tǒng)流通業(yè)向現(xiàn)代流通業(yè)的轉變作出了努力、加快了步伐。盡管如此，北海煙草并不滿足。于2005年4月上旬，邀請廣東譽之典企業(yè)管理咨詢有限公司來企業(yè)、與企業(yè)一道與北海煙草的管理流程優(yōu)化和績效考評體系的建立與完善進行調查診斷、評估分析。以期在管理流程的優(yōu)化、績效考評體系的建立和完善方面，有一個更新

4、、更優(yōu)、更高的起點。為北海煙草在迎接挑戰(zhàn)中脫穎而出，與北海煙草的騰飛奠定下堅實的基礎。為此，廣東譽之典企業(yè)管理咨詢有限公司姚明忠、阮國森在2005年4月13日至26日期間，以與機關人員訪談、查閱文件、問卷調查、現(xiàn)場觀摩等方式，對營銷中心、物流中心、專賣辦、人力資源科、信息中心、辦公室、財務中心、安?？啤⒑掀志旨肮绢I導班級進行全面的調研，本調研報告是在以上背景中產生的。二、外部環(huán)境內部因素簡析企業(yè)的經營思想是企業(yè)在處理其外部環(huán)境、內部條件和經營思想時的指導思想，這三者是在不斷地變化著的，管理者的職責，就是解決好這三者的平衡，實現(xiàn)結合的最優(yōu)化。明確自身所處的外部環(huán)境和內部條件，是企業(yè)確立正確經營

5、思想的必要前提，也是流程優(yōu)化及績效考評體系設計的重要“立論依據(jù)”。1、對北海煙草經營產生較大影響的外部主要因素11 WTO的直接影響 中國加入WTO，與煙草業(yè)有關的承諾有5方面， 這些承諾隨著時間的推移將逐步兌現(xiàn)，特別是關稅的降低、非關稅壁壘的減少甚至取消將進一步降低跨國煙草公司進入中國市場的壁壘，使得我國煙草企業(yè)直接面對跨國煙草企業(yè)的挑戰(zhàn)；同時，中國巨大的煙草消費市場將吸引菲利普·莫里斯公司、英美煙草公司、日本煙草公司、帝國煙草公司等跨國煙草企業(yè)紛紛涌人中國煙草市場，并憑著其雄厚財務實力、著名品牌、全球銷售網絡等優(yōu)勢在中國市場展開市場、品牌、人才等方面的激烈競爭。這些因素將導致我國

6、煙草企業(yè)面臨著跨國煙草企業(yè)強大的競爭壓力，并對我國煙草業(yè)的未來發(fā)展產生較大的沖擊和影響。這些影響，既是對我國煙草的沖擊，北海煙草自然也不例外，12 現(xiàn)有煙草專賣體制的影響我國對煙草行業(yè)實行的是“統(tǒng)一領導、垂直管理、專賣專營”的煙草專賣體制，這種中國特有的專賣體制和財稅體制，既能保護在我國煙草業(yè)發(fā)展的初期弱小煙草業(yè)的健康發(fā)展，又能充分調動地方政府發(fā)展煙草的積極性。但隨著煙草業(yè)的發(fā)展、改革的深入以及跨國煙草企業(yè)的進入，這種體制的弊端也隨之突出。煙草企業(yè)產權不明晰、治理結構不規(guī)范和地方保護主義盛行、甚至劃地經營等因素使得我國煙草企業(yè)自主創(chuàng)新動力不足、企業(yè)規(guī)模發(fā)展受到限制等。13由傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代流通商

7、業(yè)轉變引起的必然變革 為實現(xiàn)與國際慣例的接軌，應對WTO,促進中國煙草業(yè)的健康發(fā)展，國家煙草專賣局近年來對煙草業(yè)進行了一系列的變革，其中影響最大的舉措在兩方面：一是煙草工商業(yè)的分離。由過去工商合一變?yōu)楣ど谭蛛x，工商分離后，省級煙草公司只負責本省煙草銷售、由中煙工業(yè)公司負責本省煙草生產。二是對全國煙草企業(yè)分三階段進行結構調整，以組建有實力的少數(shù)幾家跨區(qū)域煙草集團。與此同時，對煙草流通業(yè)的經營組織結構，經營方式，部門工作職能等也做出了大刀闊斧的調整和規(guī)劃。例如：由分散的采購形式向統(tǒng)一訂貨轉變；由配送與自選相結合向全面配送轉變；由分散的訂單采集向集中電話訂單轉變；由分散的區(qū)域配送向集中配送轉變；由分

8、散的現(xiàn)金交易向電子結算轉變14消費者需求的變化 受經濟的發(fā)展、居民可支配收入水平的提高等因素影響，煙草消費者的需求特點發(fā)生了較大的變化，現(xiàn)在煙草消費者需求特點正朝著以下一些趨勢發(fā)展： (1)個人消費占主導；(2)追求文化品位和國際時尚；(3)依據(jù)不同消費需求產生的細分客戶市場；(4)品牌價值日益被認同。煙草消費者需求的變化，特別是消費需求的個性化和品牌化，要求煙草流通企業(yè)不斷去做好市場調研，選擇好目標市場，調整好自己的營銷策略。15世界衛(wèi)生組織在全球掀起的反煙浪潮對煙草業(yè)的影響世界衛(wèi)生組織起草了煙草控制框架公約。公約規(guī)定2004年6月30日簽署截止日后在各簽約國生效，該公約的主要內容涉及保護兒

9、童和青少年不吸煙的施取消煙草廣告、促銷和贊助，減少煙草需求的非價格措施，檢測和報告煙草產品成分以及煙草工業(yè)的管制等內容。所有成員國都必須對煙草生產、銷售、稅收、廣告等多個方面按照公約中規(guī)定的條款來嚴格加以管理，這意味著煙草企業(yè)通過廣告、贊助等方式來創(chuàng)建品牌不可行，企業(yè)創(chuàng)建品牌難度會加大；此外，企業(yè)常用的廣告促銷等營銷策略也將受到嚴格的限制。因此公約的生效將對煙草消費需求產生較大的影響，進而影響煙草產品的市場供給，最終影響著煙草流通業(yè)的持續(xù)發(fā)展。16北海煙草區(qū)域環(huán)境的影響北海是北部灣經濟圈最為活躍地方，商機前景廣闊，同時，東盟博覽會長期落戶南寧，對加快全廣西區(qū)的經濟發(fā)展，對周邊地區(qū)的輻射作用進一

10、步加強，再次，國家對西部建設步伐和力度的加大，也會給北海煙草帶來更好的發(fā)展機遇。此外，從行政區(qū)劃上看，北海煙草所處的地理位置-17北海煙草市場環(huán)境的影響北海市幅員不大，人口 萬，與其他人口大地市比較，市場資源相對較少，特別是于廣東比鄰，很多人去廣東打工，帶走了很大一塊市場，按照全市人口總數(shù)、打工人數(shù)、煙民的比例等數(shù)據(jù)計算，市場發(fā)展空間比較狹小；卷煙銷售從量上的突破和上升的空間受到限制，另外，當?shù)亟洕l(fā)展水平不高，基本沒有工業(yè)支撐，卷煙發(fā)展后勁不足。 其他不一一列舉2、北海煙草基本情況北海煙草公司是隸屬于廣西壯族自治區(qū)煙草專賣局（公司）的國有企業(yè)，屬于壟斷性國有企業(yè)管轄北海市轄區(qū)內的煙草專賣管理

11、和銷售工作，一直是國有企業(yè)管理方式，北海市煙草專賣局(公司)現(xiàn)有員工223人，其中機關崗位人員55名，基層崗位人員168名，設有營銷中心、物流中心、專賣辦、人力資源科、信息中心、辦公室、財務結算中心、安?？萍昂掀志帧，F(xiàn)有經營戶3000余戶，新建了機關辦公大樓及倉庫，配有一批送貨車輛。今年初，北海煙草為貫徹落實國家局加快從傳統(tǒng)商業(yè)想現(xiàn)代流通轉變的要求，對以前的組織架構進行調整和以員工優(yōu)化組合、雙向選擇競爭上崗的方式推進改革。多數(shù)員工希望通過組織架構調整后進行一系列變革改進現(xiàn)狀，但有部分員工意識上尚不能達到完全認同，變革中因此存在阻力?？傮w上，從人力資源上看，北海煙草公司的人力資源管理有較好基礎，

12、但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理模式上，已經不能滿足北海煙草公司發(fā)展的需要。三、管理的現(xiàn)狀和問題的提出1、管理流程部分11管理現(xiàn)狀 按照國家局全面建設“電話訂貨、網上配貨、電子結算、現(xiàn)代物流”現(xiàn)代流通模式及廣西區(qū)局的具體要求：Ø 適應市場需求不斷進行內部改革，各項工作逐步走向規(guī)范；Ø 重組了組織機構，設有8個職能部門及合浦局，對各部門職責權限進行了劃分，人員實行競爭上崗；Ø 建立了電話呼叫中心，全市訂貨統(tǒng)一集中在市公司，電話訂貨近100%；Ø 對配送線路進行了優(yōu)化，市場管理及客戶服務根據(jù)經營戶地理位置劃片負責，并實施了“一庫式”的配送體系；&

13、#216; 04年度銷量、利稅等指標等超計劃完成，人均銷量居廣西區(qū)前列；Ø 初步建立了客戶經理制度，正計劃對客戶實施差異化服務；Ø 公司領導層在管理上具有超前意識。 1.2 存在的問題1.2.1 缺乏系統(tǒng)的策劃北海煙草在從傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代煙草流通企業(yè)轉型過程中，制定了公司的經營目標，也提出了一些經營策略，但如何通過公司內部良好的運作，特別是建立面向客戶的核心業(yè)務流程及管理流程缺乏系統(tǒng)的策劃。1）、未建立符合公司策略的目標管理體系，公司目標主要是經營指標方面，缺少服務及效率方面的指標，也沒有全面對目標分解細化提出支持性的分目標。表現(xiàn)為貴公司與幾個關鍵部門（營銷中心、物流中心、專

14、賣辦）簽定了目標責任狀，但其他一些支持性部門未見有部門目標，主要崗位也只有業(yè)務量的指標。2）沒有從提高公司的運作效率及快速響應市場，以流程為基礎建立流程型組織，并規(guī)定業(yè)務及管理流程。l 沒有樹立內部客戶的觀念，并以此來建立上下流程間的客戶關系，將市場的壓力釋放到公司的每一個部門和崗位。l 公司組織結構及運作模式調整后，其業(yè)務流程和管理流程未明確規(guī)定，沒有編制流程圖或流程手冊，崗位人員只有聽指令、憑經驗，結果導致不規(guī)范、協(xié)調多、效率不高。l 核心流程未明確界定或未優(yōu)化。如作為公司核心業(yè)務的銷售，其營銷策劃流程、客戶經理及客戶服務流程未明確規(guī)定并優(yōu)化，缺貨預警流程、零售戶評估等未建立。l 有的部門

15、、崗位其職責、權限劃分不明確或不妥的地方，如：à “客戶滿意度的調查”未規(guī)定是哪一個部門的職責；à “客戶投訴的處理”的職責規(guī)定是在信息中心，雖從監(jiān)控的角度是可行的，但從考核的角度應放在人力資源科，或從面向客戶快速處理的角度可放在營銷中心/專賣辦；à “經濟運行分析”的職責放在營銷中心是否更合適？ à “固定資產管理”申購、驗收、處置等職責不明淅。l 沒有建立對核心流程的評價指標，未制定部門及崗位關鍵業(yè)績指標，缺乏有效的激勵機制，特別是客戶經理及營銷與物流中心。l 系統(tǒng)的、規(guī)范的規(guī)章制度及表格記錄不完善。除部門及崗位職責文件外，現(xiàn)行有效的規(guī)范性文件很少。

16、3）沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略設想，明確公司的核心流程；1.2.2 流程運作不暢 由于未系統(tǒng)策劃，加上其他因素，導致流程運作不暢，流速不快，效率不高。1） 核心流程未運作或運作不好l 營銷有策劃活動，但未按流程運作l 客戶經理管理流程及客戶服務流程運行不暢，客戶經理制度未真正建立起來，未充分發(fā)揮客戶經理的銷售中堅作用。à 客戶經理素質有待提高，沒有完成從訪銷員角色到客戶經理角色的全面轉換。à 培訓力度不夠，指導不夠；à 客戶經理業(yè)務及管理流程有待優(yōu)化。à 客戶用于營銷及服務等主要職責的時間及精力不夠。l 安全庫存及缺貨預警流程未運行l(wèi) 分揀配送流程其效率不高

17、24; 分揀人員應提高訓練程度à 包裝設備應改進l 專賣管理流程其缺少了部分活動，如：辦證年審等流程沒有客戶經理等的參與，出現(xiàn)了一些問題。2） 流程存在不增值的活動，加長了流程。l 審核層次多，直接面對客戶的人員缺乏決策權à 比如，出現(xiàn)一般的質量問題，送貨人員無權處理，需轉交處理。l 跨部門流程其職責不清淅，不必要的協(xié)調比較多à 比如：營銷中心、物流中心、專賣辦這幾個部門間有關辦證、年審、市場管理、新品促銷、補貨等時常出現(xiàn)問題。l 部門間或與公司的目標/利益不一致，存在部門沖突à 各部門更多考慮本部門的目標/利益，加大了協(xié)調的難度。3） 現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不

18、能很好地支撐公司流程運作l 部分主要業(yè)務信息不能及時查詢、發(fā)布。比如：查詢卷煙庫存數(shù)量就不顯示在庫的數(shù)量，會導致出現(xiàn)訪銷后無貨可供的情況。1.2.3 缺乏必要的檢查考核1）由于沒有建立對核心流程的評價指標，未制定部門及崗位關鍵業(yè)績指標，缺乏有效的激勵機制，影響了人員積極的調動及目標的完成。2）沒有流程負責人，也沒有對流程運行效率進行檢查評價。1.2.4 未形成改進機制沒有形成自我完善，自我改進和自我監(jiān)督的監(jiān)控機制，如采用PDCA、評審分析的方法對流程、部門、崗位的運行情況進行監(jiān)督檢查。建立一種改進機制。綜上所述，存在的主要問題a) 核心流程未建立優(yōu)化，流程運行效率不高。b) 客戶經理制度未有效

19、實施，客戶經理未充分發(fā)發(fā)揮作用。c) 現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能很好地支撐公司流程運作d) 考核激勵機制未建立。e) 管理體系缺乏改進機制。2、人力資源部分1.1管理現(xiàn)狀廣東譽之典在對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，北海煙草公司屬于壟斷性國有企業(yè)，人員素質老化，結構不合理。高層管理人員年富力強、知識豐富、結構合理。中層干部嚴重斷層，且絕大多數(shù)缺乏管理技能，學歷水平偏低；銷售人員占公司員工總數(shù)的30%，主要是青壯年，沒有人經過營銷專業(yè)教育，但教育層次、職稱水平太低，有近15%的工人是高中以下文化水平。北海煙草公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經驗化管理為主，尤其缺乏績效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問題

20、已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏工作壓力。由于缺乏績效評估，沒有有效的激勵，干好干壞差不多，員工逐漸失去進取心。北海煙草公司進一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調動員工積極性，增強公司的競爭力，人力資源管理模型的運用是形成完善的人力資源管理體系的基礎。1.1. 1人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃必須和北海煙草公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，北海煙草公司目前的人力資源管理與北海煙草公司發(fā)展戰(zhàn)略的結合處于行政事務性結合階段。具體表現(xiàn)為北海煙草公司的人力資源管理只限于初步創(chuàng)建階段，同時還要在有限的人力資源內承擔其他黨政工團相關業(yè)務工作開展，人力資源管理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)

21、略的聯(lián)系都不明顯。企業(yè)的人力資源規(guī)劃沿襲過去計劃性特點，而且缺乏人力資源補充等自主權，無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊，人員配置上遵循“人人有工作”目標，導致有許多人員不符合崗位要求。對于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎工作工作分析，北海煙草公司只是在初步啟動階段。因為沒有明確的工作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責無人具體承擔，許多工作不安排就沒有人員去做，關鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。1.1.2培訓與發(fā)展北海煙草公司缺乏培訓規(guī)劃和評估制度，培訓的針對性和系統(tǒng)性較差使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅有的培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性，培訓效果欠

22、佳，不能夠滿足企業(yè)發(fā)展對人員素質和技能要求；調查顯示，54%的員工認為參加的培訓針對性和連貫性欠缺，從而一定程度上造成員工對培訓既渴望又害怕的心態(tài)。在培訓員工范圍上，也僅限于一線部門，如營銷、專賣等部門，從而無法實現(xiàn)通過培訓來提高全員業(yè)務技能和素質來達到提高企業(yè)績效的功能。1.1.3考核診斷機構調整前的北海煙草考評情況是使用沿用下來的督察考核，沒有科學實用的辦法進行考查、無法對結果考查、過程考核，對員工整體評價不科學。通常考核結果用于警告、記過、罰款等掛鉤。而并非將科學的考核結果于員工的薪酬、培訓、晉升等進行掛鉤。機關和科室人員無考核，中層干部通過民主評議會進行籠統(tǒng)的評價?？剖胰藛T：無評價，無

23、法監(jiān)督，多數(shù)工人認為科室人員服務意識不強。技術人員：對技術人員的評價依賴于技術負責人，受主觀因素影響太大。營銷中心：有考核，而且與薪酬掛鉤。但考核指標、與掛鉤薪酬系數(shù)設計不科學，激勵作用發(fā)揮不充分。專賣辦： 有考核，適度與企業(yè)績效掛鉤。在全國煙草系統(tǒng)都沒設計到較好的考核辦法。中層干部：民主評議方式的評價并不能反映起真實業(yè)績，只能使老好人受益。1.1.4薪酬診斷北海煙草薪酬福利體系構成為技能工資、崗位工資、獎金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；獎金實際是績效工資，管理人員按局業(yè)績完成數(shù)乘以系數(shù)發(fā)放；補貼不論崗位相

24、差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。1.2問題點1.2.1由于機制特殊性及歷史原因，北海煙草用人機制上存在“需要的人進不來，不需要的人出不去”的兩難局面。在人員招聘上，從2002年開始，每年按照區(qū)局指標引進少量的應屆大學畢業(yè)生作為一定程度的補充；一些基層崗位的招聘也走向社會，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，造成從社會上招聘的人員素質偏低，而且缺乏安全感。人員內部調配缺乏合適的程序，員工沒有主動權。1.2.2北海煙草公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個人發(fā)展指導，令員工無歸屬感和發(fā)展目標，工作動力僅來源于自身的發(fā)展目標和責任感。在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素大，而且是以資歷為主，對能力

25、的考慮不足，既未起到激勵作用，對公司和個人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。調查發(fā)現(xiàn)，員工普遍希望在北海煙草公司成長的同時，看到個人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調一致。1.2.3機構調整前的公司情況是所有人員都由督察考核員考核，考核員由政工科考核?？冃Э己藛T并不非常清楚地了解每位員工的實際業(yè)績，評價準確性不能得到保證；缺乏科學的考評指標，評價中只有量的指標，對態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結果與激勵沒有必然聯(lián)系，獎勵作用不能及時發(fā)揮，獎勵的效果減弱。1.2.4北海煙草公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯

26、”體制。譽之典調查顯示，在內部公平感方面，由于體制特殊性和歷史原因，薪酬和福利在正式工與聘用工之間存在巨大差異，同工不同酬，不能體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則從而導致聘用工具有臨時特點，無法刺激調動聘用工的積極性。在外部公平感方面與在外單位的同學、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平滿意；大部分員工認可大級差，以價值為基礎等現(xiàn)代薪酬設計理念。但目前的大級差只存在與基層員工與中高層之間。部分員工認為應該在一線部門（營銷、物流、專賣）和其他部門和崗位之間不存在大級差薪酬結構，無法起到的激勵作用。四、主要管理流程優(yōu)化暨績效考評體系建立的基本思路1、管理流程部分2、人力資源部分

27、初步提出如下人力資源管理的建議：(1)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務流程對組織架構進行調整，業(yè)務流程進行再造，為人力資源管理體系優(yōu)化提供核心基礎。在此基礎上一方面對部門內部崗位的設置進行合理的梳理與分析、調整。另一方面對現(xiàn)有主要工作崗位進行詳細的工作分析，建立崗位說明書與工作規(guī)范。 (2)加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設員工隊伍，根據(jù)公司的經營目標，制定相應的人力資源措施。(3)招聘制度，采用嚴格的招聘程序。(4)規(guī)范干部競聘上崗、職工雙向選擇制度，建立賽馬不相馬、能上又能下的選人用人機制。(5)建立人力資源培訓的分層管理，增加培訓需求分析和培訓后效果評估工作，完善了現(xiàn)有培訓體系，提高培訓的針

28、對性。將培訓與績效評估的聯(lián)系機制建立起來，使得培訓工作成為一個既具有實效又有激勵作用的有機循環(huán)體系。(6)對人員的主動引導，協(xié)調人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、支持人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及聘用工的發(fā)展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。(7)建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對中層管理者的評價應采取季度KPI的考評方法，考核主體的考核緯度及權重各有不同；對后勤評價應采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質量和紀律遵守情況；對營銷人員

29、的評價應采取季度直接上級考評方法，考核內容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標。(8)在滿足公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內部公平，縮小正式工與聘用工薪酬和福利之間差距，通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎金包括年終紅包和特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標完成情況，部門目標完成情況和個人年度業(yè)績評估結果，特殊貢獻獎由局辦公會確定。人力規(guī)劃建議l 加大人員培訓發(fā)展力度l 強化以服務為主管理指標l

30、 加大營銷、支持隊伍建設l 建立完善的考核機制加強人力資源規(guī)劃，從北海煙草長遠發(fā)展角度建設北海煙草員工隊伍北海煙草經營設計原則l 擴大規(guī)模l 強化營銷l 重服務、輕管理l 有效制約和激勵原則五：以培訓發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊伍原則四：以薪酬考核制度為核心，立足與于績效體系原則三：立足與北海煙草公司整體考慮其可行性原則二：完善人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的制度，從人轉向法治原則一：人力資源管理的目標從北海煙草整體經營目標出發(fā)進行考慮北海煙草人力資源體系優(yōu)化的原則：以人為本，強化制度建設和執(zhí)行建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā) 人員的幾種心態(tài)CCXCCBBBAAABA人員所感知的北

31、海煙草發(fā)展高超的銷售技能和服務水平產品知識、銷售技能和服務規(guī)范的培訓營銷人員MBA教育，自我學習和管理培訓班職業(yè)化管理水平管理思想和專業(yè)知識培訓職能管理人員專項講座、交流、案例討論MBA教育專項培訓講座同業(yè)交流部門績效驅動者領導藝術，財務管理，溝通能力中層管理者培訓方式培訓目標培訓內容培訓人員l 硬性業(yè)績指標l 任務完成情況l 軟性指標l 人際交往能力l 影響力l 員工發(fā)展l 溝通l 判斷和決策l 計劃和執(zhí)行l(wèi) 工作態(tài)度l 客戶服務l 安全l 服務l 領導l 績效管理l 財務管理和盈利性l 團隊協(xié)作l 培訓和發(fā)展l 實施l 創(chuàng)新l 過程控制l 技術能力建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉升等的依據(jù) + +人員的能力要求主要工作要求人員的業(yè)績要求對各類人員的績效考評和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點工作特點考核要點報償組合管理人員工作效果難以單個評價，難以量化履職情況技能提高固定工資加浮動工資營銷人員工作效果可階段性量化收入費用控制基本工資加傭