萬寶人力巨頭成長歷程OK

1、兩位律師在創(chuàng)辦這家人力資源公司時只有不足 6 萬元啟動資金，但以原創(chuàng) “短工供應(yīng) ”模式，在 2004 年達到年收入 1056 億元。萬 寶盛華擁有 40 萬個穩(wěn)定客戶，每年至少為 200 多萬人提供工作機會。由此，連續(xù)三年當選財富雜志評出的 “最受美國人尊重 的公司 ”。在萬寶盛華的服務(wù)對象中，早已從制造工人與辦公室文員擴展到多層次人才，尤其是研究員、程序員、投資顧問、審計師等專 業(yè)人才的比例越來越重。萬寶盛華的成功經(jīng)驗，對于人力資源供求大國的中國，對于雨后春筍般的中國人力資源公司，乃至中國的所有從事中介服務(wù) 的公司，堪稱 “如獲至寶 ”。萬寶盛華立于不敗之地的秘訣是，以人才為核心的技術(shù)研發(fā)

2、，形成一條完整的技術(shù)鏈。這個系統(tǒng)能夠正確地評估客戶需求， 發(fā)現(xiàn)正確的人才，進行正確地培訓，然后配置到正確的位置上。短工供應(yīng)商傳奇在 2004 年的賀歲片天下無賊中，葛尤扮演的賊頭黎叔說出一句名言：“21世紀什么最貴？人才。 ”這句普通的臺詞之所以迅速走紅，成為經(jīng)典，除了葛尤的幽默效應(yīng)之外，就是他剛好說到了許多人的內(nèi)坎上，尤其是那些正 為招工犯愁的企業(yè)老總們。因為就在 2004 年初，中國似乎在一夜之間，結(jié)束了勞動力 “取之不盡，用之不竭 ”的局面，從廣東、福建、浙江，到黑龍江， 大江南北，無數(shù)廠家開始面臨招工不足問題，各大媒體紛紛以 “民工荒 ”競相報道。而據(jù)一些專家分析， “民工荒 ”還只是

3、“小荒”，“技工荒”才是“大荒”，它不僅比 “民工荒”出現(xiàn)的早，而且解決起來也似乎更加困難。 面對這兩大荒問題，從人才交流中心，到勞動保障局，各方都開始以化解危機的態(tài)勢獻計獻策。殊不知，這個制造業(yè)、建筑業(yè)等傳統(tǒng)行業(yè)的危機，正是一個新生行業(yè)誕生與發(fā)展的契機，它就是員工統(tǒng)籌行業(yè) (Staffing) ，因其 主業(yè)務(wù)至今仍以短工、臨時工供應(yīng)為主，我們姑且稱之為短工供應(yīng)。(參見：關(guān)于員工統(tǒng)籌行業(yè) )。一個極具潛力的市場在美國，乃至全世界許多國家，短工供應(yīng)都已經(jīng)成為一個巨大的市場。美國短工供應(yīng)協(xié)會 (American Staffing Association ，簡稱 ASA) 理事邁克 (Mike Ba

4、n) 說： “現(xiàn)在整個行業(yè)規(guī)模已經(jīng)達到 700 億美 元(折合人民幣 5775 億 )以上，從事該行業(yè)的公司已經(jīng)超過 7000 家。最重要的是，這個行業(yè)仍然在以兩位數(shù)的速度增長，僅次于 IT 業(yè)，成為美國發(fā)展第二快的行業(yè)。 ”美國的短工供應(yīng)市場起源于第二次世界大戰(zhàn)，經(jīng)過 1960 年至 1970 年的摸索，從 1980 年開始迅猛發(fā)展。據(jù)該協(xié)會統(tǒng)計， 1982 年到 1998 年美國短工就業(yè)人數(shù)增長 577% ，相當于這一時期新增就業(yè)崗位的 25% 。每日平均就業(yè)人數(shù)是短工供應(yīng)行業(yè)規(guī)模大小的另一個重要指標。 1982 年，這一數(shù)字還不到 50 萬，而到 1995 年，這一數(shù)字 已經(jīng)達到 200

5、 萬。到 2000 年，這一數(shù)字已經(jīng)達到 250 萬人，而且據(jù)美國勞工部統(tǒng)計，這些人才已經(jīng)覆蓋美國90% 以上的行業(yè)。從2001年起，受“9影響，尤其是IT泡沫破滅，美國經(jīng)濟陷入新一輪疲軟，甚至衰退。短工供應(yīng)行業(yè)也受到一定沖擊, 但迅速反彈，并開始新一輪強勁增長。尤其是在就業(yè)率不斷下滑的大背景下，短工供應(yīng)行業(yè)成為不多的經(jīng)濟亮點之一。從長遠來看，短工供應(yīng)行業(yè)的前景不可估量，尤其是它創(chuàng)造的就業(yè)機會遠非其它行業(yè)可比。據(jù)美國勞工統(tǒng)計局 2004 年 2 月 所做的就業(yè)預(yù)測，到 2012 年，以短工供應(yīng)為主的就業(yè)服務(wù)將提供 180 萬份工作，比過去 10 年再提高 54% 。一家極具傳奇的公司從 200

6、2 年起，短工供應(yīng)行業(yè)出現(xiàn)另外一個標志性事件。這一年，人力資源服務(wù)公司首次進入財富全球 500 強，這家公司 就是萬寶盛華 （Manpower） ，它以總收入 104 億美元排名第 484 位。雖然瑞士阿第克 （Adecco） 早已作為人力資源服務(wù)公司進入 500 強，但它是多家公司合并而突然壯大，萬寶盛華則完全靠自身 業(yè)務(wù)增長躋身財富全球 500 強，所以這才是整個行業(yè)真正意義上的突破。2003 年，在經(jīng)濟不景氣之中，萬寶盛華的業(yè)務(wù)不僅保持穩(wěn)定，還略有增長，總收入達106 億美元 （折合人民幣 875 億 ），位列財富全球 500 強第 475 位，前進 9 名。2004 年，萬寶盛華站穩(wěn)后

7、大步前進，總收入達到121.8 億美元 （折合人民幣 1005 億 ），增長 15.8 億美元，在財富全球500 強排行榜上，前進 30 名。萬寶盛華成立于 1948 年 2 月，是短工供應(yīng)行業(yè)的先驅(qū)之一，它不僅以短工招聘、培訓、供應(yīng)起家，而且至今此類業(yè)務(wù)仍是公 司的主要財源。公司起家時，只有 7000 美元的啟動資金，而且第一年就賠得精光。但是經(jīng)過 57 年努力，截止到 2004 年 12 月，公司銷售 額已經(jīng)達到 128 億美元 （折合人民幣 1056 億 ）。同時，公司不僅在美國擁有 1100 多家分公司與連鎖店， 而且在全球 67 個國家或地區(qū)擁有分公司， 業(yè)務(wù)更是遍及全球， 有 90

8、% 的收入來自美國以外的市場。不僅成為行業(yè)巨頭，而且成為不折不扣的跨國巨頭。還有一組數(shù)據(jù)，可以進一步說明萬寶盛華的行業(yè)與國際地位。萬寶盛華已經(jīng)擁有 40 萬相對穩(wěn)定的客戶，每年至少向 200 多萬人提供工作機會。在財富美國100 強中， 98% 的公司都是它的客戶，而在財富全球 500 強中，它的客戶也已經(jīng)達到 91% 。除此之外，萬寶盛華還連續(xù)三年當選財富雜志評出的 “最受美國人尊重的公司 ”，而且在本行業(yè)中，其產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、 創(chuàng)新、管理質(zhì)量、員工才華、財務(wù)穩(wěn)定性、社會責任感等 8 個標準都名列第一。公司還得過無數(shù)的國家培訓獎、 IT 人員培訓獎， 甚至還有少數(shù)派就業(yè)獎及殘障人士就業(yè)獎。在

9、業(yè)務(wù)方面，萬寶盛華的服務(wù)對象早已從生產(chǎn)線臨時工與辦公室文員等，擴展到IT 、醫(yī)藥、生物等多行業(yè)、多層次人才，尤其是研究員、程序員、投資顧問、審計師等專業(yè)人士的比例越來越重。在技術(shù)方面，公司已經(jīng)開發(fā)出各種各樣的人才市場調(diào)查、人才評估軟件，提供從招聘到人力資源咨詢等涉及人力資本的全套 服務(wù)。最關(guān)健的是，公司不僅不斷發(fā)展客戶，還與多家研究機構(gòu)、軟件開發(fā)公司合作，不斷升級自己的人才評估與培訓軟件系統(tǒng)。目 前，公司僅專業(yè)培訓課程就已經(jīng)達到 1800 多種，甚至成立了在線大學，使它能迅速地發(fā)現(xiàn)、評估、培訓出各種人才，滿足客戶需 求。正因為如此，萬寶盛華才會生意不斷，萬寶盛華 200 多萬簽約短工與臨時工全

10、年 90% 時間都在工作。而傳統(tǒng)行業(yè)的正式工全 職工作時間只有 83% ，高出 7 個百分點。同時，由于客戶對萬寶盛華提供的短工與臨時工非常滿意，有 43%被申請留下，成為客 戶的正式工。2003 年 5 月，萬寶盛華以實力迎來新突破， 美國勞工部下屬就業(yè)與培訓處 (ET Administration) 決定與萬寶盛華合作， 以公司 的身份參與國家的培訓與就業(yè)戰(zhàn)略，為政府的一站式就業(yè)中心提供培訓、教育與就業(yè)策略、技術(shù)及服務(wù)。一場正在升級的戰(zhàn)爭2003 年，美國短工供應(yīng)協(xié)會在進行一項調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)兩組令人震驚的數(shù)字。在調(diào)查中，專家們發(fā)現(xiàn)，竟然有 41% 的員工表示，只要就業(yè)形勢好，準備馬上換單位；

11、76% 的人希望工作時間更有彈性，能多陪家人； 54% 的人表示不愿意一直呆在一家公司，而且跳槽不怕?lián)Q行業(yè)； 65% 的人認為在公司慢慢積累不如接受專業(yè)公司培訓。國際數(shù)據(jù)集團的高級分析師馬克 (Marc Pramu) 說： “由于工作量越來越大，解雇越來越突然，晉升與培訓機會不多，員工忠誠 度已經(jīng)比 10 年前大幅度下降。 ”事實上，這種意愿已經(jīng)被另外一組數(shù)字落實。調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 美國短工供應(yīng)行業(yè)的短工人員構(gòu)成已經(jīng)發(fā)現(xiàn)重大變化， 盡管產(chǎn)業(yè)工人與普通辦公室人員仍占很大比例， 但專業(yè)人士 與 IT 人員已經(jīng)占到 1/3 。另外，產(chǎn)業(yè)工人與普通辦公室人員之所以仍在短工供應(yīng)行業(yè)占最大比例，因為緊急用工人數(shù)

12、已經(jīng)占到產(chǎn)業(yè)工人總數(shù)的31% ，傳統(tǒng)意義上的工人已經(jīng)只有 21% ，而且還在迅速下降，預(yù)計到 2007 年將只有 8% 。同時，相當一部分公司已經(jīng)開始將普通辦公室 工作進行外包，實行彈性管理，以節(jié)約成本。短工供應(yīng)協(xié)會理事邁克 (Mike Ban) 說： “這表明一個革命性變化正在到來，從員工角度講，他們越來越接受有彈性的工作，而 從公司角度講，出于競爭的需要，他們要降低成本，減少包袱，建立彈性的人力資源結(jié)構(gòu)將是一條重要途徑。 ”“將來的公司結(jié)構(gòu)中，短工與臨時工的比例將越來越高，人員結(jié)構(gòu)將越來越靈活。因為借助萬寶盛華等短工供應(yīng)機構(gòu)，他們隨 時可以招到所需人才。所以將來除了核心成員之外，相當一部分

13、工作都可以由短工完成。從公司角度講，使用短工可以減少公司養(yǎng) 老金、保險等費用支出，成本相對降低，對于員工開支在總成本中比例比較高的公司，情況尤其如此。 ”早在 1999 年，克林頓總統(tǒng)的經(jīng)濟顧問委員會就得出結(jié)論，美國 “永久性 ”員工比例不斷下降，很大程度上源于短工供應(yīng)行業(yè)的 深入。而哈佛大學勞工經(jīng)濟學家勞倫斯 (Lawrence Katz) 與普林斯頓大學勞工經(jīng)濟學家克魯格 (Alan Krueger) 進一步指出， 短工供應(yīng)行 業(yè)不斷深入的背后，是公司之間人才戰(zhàn)的升級。毫無疑問，公司之間的競爭將越來越集中體現(xiàn)為人才之爭。沃頓商學院人力資源中心主任彼特 (Peter Cappelli) 說：

14、 “所謂人才的競爭，其實就是人才需求判斷、人才招聘與評估、培訓及 管理，也就是說，第一，公司需要對人才需求進行評估，分析需要什么樣的人才結(jié)構(gòu)；第二，招聘，也就是到哪里找，找哪些人； 第三，能力評估，對招來的人才進行能力測試與評估；第四，培訓，通過評估將人才歸類之后，如何實施培訓，才能使他們真正成 才；第五，人才管理，就是如何開發(fā)人才潛能，如何留住人才。 ”在這五項競爭中，中間三項都是萬寶盛華等短工供應(yīng)公司的核心業(yè)務(wù)，其重要性與發(fā)展機遇可想而知。萬寶盛華：十年一步，步步領(lǐng)先如果想了解美國、乃至全球的短工供應(yīng)業(yè)，尤其想了解這一行業(yè)的歷史沿革，不妨先了解萬寶盛華 (Manpower) 。 從歷史上，

15、它既是美國短工供應(yīng)業(yè)的拓荒者之一，也是全球短工供應(yīng)業(yè)的老字號，尤其是對這一行業(yè)的正式起步貢獻最大。今天，萬寶盛華連續(xù)三年進入財富全球 500 強，是本行業(yè)惟一一家完全憑借業(yè)務(wù)實力獲此排名。它還連續(xù)三年當選財 富雜志 “最受美國人尊重的公司 ”排行榜。尤其是它 57 年的發(fā)展歷程帶有明顯的階段性，基本上十年一步，而且步步領(lǐng)先。創(chuàng)業(yè)賠本 (1948-1956)萬寶盛華創(chuàng)立于美國威斯康星州。兩位創(chuàng)始人阿龍 (Aaron Scheinfeld) 與愛爾默 (Elmer Winter) 本來都是律師，而且既是親戚， 又是合作伙伴。阿龍是大舅子，愛爾默是妹夫。1947 年，兩人接到一個案子，任務(wù)重，時間緊

16、，單憑兩個人拼死也干不完，于是想臨時找一些幫手，結(jié)果找了一圈兒，發(fā)現(xiàn) 沒有哪家公司從事這項業(yè)務(wù)。在掃興之余，兩人感覺應(yīng)該有人專門向別人提供臨時工，這可能是個大生意。但兩人沒敢直接下手，在動手前先向朋友與客戶調(diào)查了一下，結(jié)果大家都比較支持兩人的創(chuàng)意。于是，兩人湊了 7000 美元， 開始辦注冊手續(xù)。1948 年 2 月 3 日，一個未來很成功的公司正式開業(yè)。阿龍時年 49 歲，愛爾默 36 歲。在此之前，阿龍只是當過兵，做過律師，與短工供應(yīng)行業(yè)沒有沾過邊。愛爾默多少還算有些經(jīng)驗，他曾在上世紀 40 年做過一 個模型，測試那些準備參軍的人。還曾經(jīng)設(shè)計過一個項目，考察學校的教育問題。但是對于經(jīng)商，兩

17、人都經(jīng)驗不多，更何況短工供應(yīng)業(yè)還在萌芽狀態(tài)，如何招人，如何培訓，如何收費，都沒有什么先例。所以第一年很慘。兩人將 7000 美元注冊資本賠個精光，還多賠進去 2000 美元。這讓兩個人開始懷疑自己眼光有問題，甚至有重操舊業(yè)的打算。最后，應(yīng)一些回頭客要求，兩人決定再試一年。第二年，沒想到時來運轉(zhuǎn)，到年底，兩人不僅掙回了本錢，還略有盈余。大膽連鎖 (1948-1956)在生存的問題解決之后，接下來就是發(fā)展問題。當萬寶盛華盈利之后，從 1950 年開始，短工供應(yīng)公司蜂擁而起，幾年時間，美國出現(xiàn)一大批兄弟公司，各有長短，萬寶盛華 想脫穎而出很難。阿龍與愛爾默商議后，決定走快車道，以快致勝。當時，最快的

18、辦法就是搞特許經(jīng)營。在上世紀 50 年，美國餐飲業(yè)與零售業(yè)正興起一股特許經(jīng)營熱，麥當勞、杰西潘尼等一大 批公司都在通過特許經(jīng)營向全國擴張。但是不要說剛興起沒幾年的短工供應(yīng)業(yè)，就是整個服務(wù)業(yè)，還沒有幾家公司搞過特許經(jīng)營。兩人確實 “大膽而貪婪 ”，他們既 搞特許經(jīng)營，又開分公司，一個不落。1954 年，萬寶盛華開出第一家特許經(jīng)營店，成為整個服務(wù)業(yè)的始作俑者之一。高風險容易有高回報，萬寶盛華這一招很靈，直接登上了美國同行業(yè)老大的位置。愛爾默在晚年接受采訪時還說： “當時全國 各地的人聽說后都跑過來，要買特許經(jīng)營權(quán)。萬寶盛華一下子火了。 ”萬寶盛華與其它行業(yè)的特許經(jīng)營不同，它的特許經(jīng)營權(quán)可以賣，還可

19、以買回來，這點差別特別重要。上世紀 70 年，美國各行 業(yè)的特許經(jīng)營模式都遇到麻煩，萬寶盛華果斷地回購了很多店，僥幸躲過一場品牌與管理危機。至今，在美國近 1100 家店中，除了 600 多個分公司，還有近 400 多家特許經(jīng)營店，占總店數(shù)的 45% 左右。諾曼底登陸 (1956-1965)雖然萬寶盛華在美國搞得很成功，包括特許經(jīng)營都有聲有色，但它的成功也招來一批追隨者與模仿者，競爭變得越來越激烈。但是在世界上大部分國家，短工供應(yīng)行業(yè)仍然是一塊處女地。阿龍與愛爾默決定再領(lǐng)先一步，走國際化道路，畢竟自己已經(jīng) 有近 10 年從業(yè)經(jīng)驗。當然，在登陸歐洲之前，必須先在 “后院 ”加拿大試驗一下。 19

20、56 年，萬寶盛華先后落腳加拿大蒙特利爾與多倫多，一切很順 利。阿龍與愛爾默喜歡快的感覺，在發(fā)現(xiàn)登陸加拿大沒有出現(xiàn)異常情況后，馬上登陸歐洲。在歐洲，英國是美國最好的伙伴，在上世紀 50 年更是如此，當時美國公司進英國相當受歡迎。所以萬寶盛華進歐洲第一站就 是英國，而且就在 1956 年，與加拿大分公司差不多前后腳。在英國站穩(wěn)腳跟后，第二年，萬寶盛華開始諾曼底登陸，進軍法國，結(jié)果，在法國并沒有遇到相象中的抵抗，一切出人意料 的成功，至今，萬寶盛華海外經(jīng)營最成功的仍是法國，有些年份，法國分公司能占到公司總收入的60% 。隨后，萬寶盛華幾乎沿著當年美國打法西斯的道路，幾年之內(nèi)將分公司開遍歐洲。阿龍與

21、愛爾默進軍歐洲市場速度很快，但操作方式還比較謹慎，基本上都是設(shè)分公司，沒敢搞特許經(jīng)營，畢竟這種方式還不 成熟，風險太大。1960 年，萬寶盛華將分公司開到日本，緊接著， 1962 年，進入澳大利亞， 1963 年進入智利，到 1965 年，它已經(jīng)分遍五大 洲，成功打入 30 多個國家。為了給公司不斷擴張做好后勤工作， 1962 年，公司在紐約證券交易所成功上市。進中有退 (1964-1976)在經(jīng)過十幾年的飛奔之后，萬寶盛華來到一個新的路頭：特許經(jīng)營也成功了，國際化也很順利，接下來再怎么領(lǐng)先？到 1964 年，阿龍已經(jīng) 65 歲，愛爾默也已經(jīng) 52 歲，兩人既沒有了思路，也少了當年的銳氣，而且

22、功成名就之后，注意力有所 轉(zhuǎn)移，社會活動與業(yè)務(wù)愛好的時間大大增加。兩人不僅開始參與行業(yè)協(xié)會的創(chuàng)立，推進短工供應(yīng)業(yè)法制的改革，還對教育及慈善活動非常積極，尤其是愛爾默，開始把相 當一部分精力放到了藝術(shù)收藏與中東和平上，因為他是猶太人。萬寶盛華在這 10 年中放慢了腳步，但多少還有亮點，尤其是市場細分的成功。1964 年，萬寶盛華推出青年版 (Youthpower) ，專門面向高中及大學生，為他們假期打工服務(wù)。雖然這只是創(chuàng)始人愛爾默為報 答母校河畔高中而設(shè)立的一個非盈利組織，但取得了巨大的成功，開創(chuàng)了短工供應(yīng)業(yè)細分市場的先河。隨后，愛爾默又推出另一個非盈利組織，經(jīng)營 4000(Operation

23、4000) ，專門面向 18-24 歲的青年，再次獲得巨大成功，為不 久后萬寶盛華技工版 (Manpower Technical) 的推出奠定了良好的基礎(chǔ)。1968 年，萬寶盛華成立技工部，專門負責技工的招聘、評估、培訓與供應(yīng)，這對萬寶盛華，以及整個短工供應(yīng)行業(yè)，都是一 個突破。在此之前，短工供應(yīng)行業(yè)主要面向低端市場，比如產(chǎn)業(yè)工人、普通辦公室人員等從事簡單勞動的臨時工與短工，對于收入很 高的技工、專業(yè)人士等沒有涉足，因為他們認為自己的評估與培訓能力不夠。萬寶盛華集全公司之力，自主開發(fā)了一套技工評估與培訓軟件，能對各行業(yè)，包括宇航、自動化、生物、化工、電力、地質(zhì)、 材料等各行業(yè)的技工與工程師，在

24、短時間內(nèi)完成評估與培訓，這一努力再次獲得巨大成功。以前，萬寶盛華是以快領(lǐng)先對手，這次成功不僅給它帶來一個利潤豐厚的細分市場，更重要的，使它從此走上技術(shù)研發(fā)之路， 在核心技術(shù)上與對手們逐步拉開了距離。后來，當 IT 業(yè)興起之后，這個軟件很快延伸到 IT 行業(yè)，可以評估、培訓程序員， IT 顧問等多種 IT 工程師，為公司帶來了非 凡的收益。萬寶盛華本應(yīng)借此東風，再次大步前進，但阿龍已經(jīng) 70 多歲高齡，只剩下愛爾默孤軍奮戰(zhàn)，而且 1972 年以后，他也已經(jīng)過 了 60 歲，準備好好享受余生，對商場已經(jīng)心生退意。1976 年，愛爾默在退休之際，將公司賣給了當時 “雄心勃勃 ”的派克鋼筆公司 (Pa

25、rker Pen) 。十年寒窗 (1976-1991)在上世紀 70 年，世界掀起一股多元化浪潮，很多 CEO 信奉財務(wù)管理，認為只要精通財務(wù)管理，從事多少個行業(yè)都無所謂， 派克鋼筆的領(lǐng)導人就很 “時髦 ”，愿意將與鋼筆業(yè)務(wù)不沾邊的萬寶盛華攬到旗下。雖然萬寶盛華是派克多元化中最成功的業(yè)務(wù)之一，到 1987 年，年銷售額達到 1976 年的 5 倍，但派克本身遇到了危機。上世紀 80 年，電腦開始普及，而且迅速很快，人們用筆量大為減少，派克筆銷量大減。情急之下，派克領(lǐng)導人又犯了一個致 命性錯誤，那就是為增加銷量而推出一美元一支的廉價筆。結(jié)果，鋼筆銷量沒有大幅度上升，派克的品牌形象卻大幅度下降，使

26、公司陷入生存危機。派克新領(lǐng)導人一看勢頭不對，趕緊 收縮陣線，將萬寶盛華出手。1987 年，萬寶盛華被賣到藍箭 (Blue Arrow PLC) ，一家英國最大的人力資源服務(wù)公司。由于萬寶盛華 1965 年起就開始放慢 速度，所以被很多同行超過，其中就包括藍箭，到 1987 年，藍箭的規(guī)模已經(jīng)是萬寶盛華的 7 倍左右。萬寶盛華能在外行的統(tǒng)治之下， 在被賣來賣去的日子里保持住實力， 而且后來再次竄升到行業(yè)老大位置上， 多虧了另外一位英 明的領(lǐng)導。他就是米切爾 (Mitchell Fromstein) 。米切爾最早于 1972 年被任命為萬寶盛華董事會成員，算不上受命于危難之際，但公司形勢不太好。愛

27、爾默想退，但米切爾勢頭正勁， 1976 年，他當選為萬寶盛華公司總裁兼首席執(zhí)行官。雖然東家已經(jīng)換成派克鋼筆，但米切爾不管哪個東家，工作都一樣賣力，因為他有自己的夢想與舞臺。米切爾說： “我愛這個 工作，這是一項偉大的行業(yè)，它能科學地識別與培養(yǎng)人才，能把正確的人放到正確的位置上。 ”關(guān)鍵是怎么樣才能 “正確地 ”做到？這正是米切爾要回答的問題。在技術(shù)上，他先后領(lǐng)導公司研發(fā)出可預(yù)測績效系統(tǒng) (Predictable Performance System ，簡稱 PPS) 、 Skillware 培訓軟件、 Ultradex 測試與評估軟件，在短工供應(yīng)行業(yè)，完成了一場技術(shù)革命。同時，米切爾還經(jīng)過近

28、10 年研究，設(shè)計出一套人壽保險程序，能夠讓簽約短工與臨時工享受正式工的福利待遇，為無數(shù)短工 打了個翻身仗。技術(shù)與管理創(chuàng)新為公司贏得不少業(yè)務(wù)，僅憑 Skillware ，財富美國 100 強中就有 75% 成為萬寶盛華的客戶。同時，公司的 簽約短工數(shù)更是翻好幾倍，年銷售額從 2 億美元上升到 10 億美元。但是，老東家派克鋼筆不爭氣，將公司賣給了英國藍箭，誰曾想新東家也 “不務(wù)正業(yè) ”，這讓米切爾非常郁悶。1991 年，經(jīng)過三年多努力，米切爾成功地帶領(lǐng)公司脫離藍箭，萬寶盛華重新獨立。厚積薄發(fā) (1991-1999)到 1991 年，萬寶盛華在技術(shù)上在本行業(yè)已經(jīng)絕對一流，簽約短工質(zhì)量、客戶級別也

29、均屬上乘，又趕上 IT 業(yè)即將迎來黃金時 代。厚積薄發(fā)的日子終于來了。在米切爾指揮下，公司將全部軟件都整合到 PPS 中，然后以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，由英國公司開始申請 ISO9000 認證。 1991 年， 英國分公司順利通過認證，三年后，萬寶盛華加拿大公司與美國總公司也都通過了 ISO 認證。此后，其它分公司陸續(xù)通過了 ISO 認證。過硬的技術(shù)就是利潤機器， 到 1994 年，公司年銷售額已經(jīng)從獨立之初的十幾億美元迅速上升到 50 多億美元， 分公司超過 2000 個，數(shù)據(jù)庫中，僅技工與職業(yè)人士的數(shù)量就達到 45 萬人?？蛻袅恳卜藘杀叮野ㄘ敻蝗?500 強中 90% 以上的公司。1998

30、 年，萬寶盛華又辦了兩件大事。首先， 萬寶盛華將各種培訓與學習資源進行了一次大整合， 創(chuàng)建了全球?qū)W習中心 (Global Learning Center) ，使所有萬寶盛華簽 約短工都能 24 小時在線學習各種行政與電腦課程，免費進行自我培訓，提高職業(yè)水準。其次，萬寶盛華成為法國 1998 年足球世界杯的主辦方之一， 對 12000 多名志愿者進行各種相關(guān)培訓。 這是公司規(guī)模最大的一 次推廣活動，活動結(jié)束后，萬寶盛華分公司很快開到 50 多個國家，數(shù)量超過 3000 ，年收入比 1994 年幾乎又翻一番，接近 100 億美元。居高臨下 (1999-)1999 年米切爾退休，開始榮譽董事的生活，

31、接力棒交給了杰弗里 (Jeffrey Joerres) 。杰弗里曾在 IBM 做過幾年經(jīng)理，后來又到一家網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司做營銷部副總， 1993 年，他加盟萬寶盛華，也是做營銷部副總。 在出任首席執(zhí)行官之前，他已經(jīng)做到歐洲業(yè)務(wù)高級副總裁。杰弗里是無數(shù)協(xié)會的會員，像個明星，但亮度無法與米切爾相比。就像杰克韋爾奇之后，伊梅爾特很難再創(chuàng)造閃光點一樣，杰弗里接米切爾的班，很難再有革命性創(chuàng)新。盡管難度大，但杰弗里還是想證明自己，他的選擇是居高臨下。第一步仍是不斷加強核心技術(shù)優(yōu)勢。1968 年，在第一代領(lǐng)導人愛爾默指揮下，萬寶盛華曾推出技術(shù)版，拔高了公司的技術(shù)實力與行業(yè)地位，1996 年，第二代領(lǐng)導人米切爾將

32、技術(shù)版升級為 TechTrack 。杰弗里接手后，第一個大動作就是將 TechTrack 升級為專業(yè)版 (Professional) ，首先在美國與加拿大推廣。這個版本以電信、 宇航、自動化等技工軟件為基礎(chǔ)，向金融、審計、投資、銀行、科研等專業(yè)領(lǐng)域延伸，將服務(wù)對象從技工擴大到專業(yè)人士。SHL 是世界心理測第二年，萬寶盛華又與 SHL 集團結(jié)為伙伴，控制對方 7.3% 股權(quán)。杰弗里目標明確，就是交流技術(shù)，因為試與評估行業(yè)的領(lǐng)頭羊。同年，杰弗里又收購 Elan 集團，這是它的歐洲同行之一，專做 IT 類短工供應(yīng)。這次并購既是加強公司在歐洲的領(lǐng)先優(yōu)勢， 也是技術(shù)上的進一步補充。2001 年，萬寶盛華

33、又收購了 Jefferson Wells 國際公司，與 Elan 類似，這也是一個同行，但專門從事專業(yè)人士方面的短工供 應(yīng)，比如內(nèi)部審計師、注冊會計師、稅務(wù)師、投資顧問等，是這塊細分市場的老大。在技術(shù)上保持領(lǐng)先的同時，杰弗里還嘗試著在業(yè)務(wù)內(nèi)容方面向高端靠攏。2000 年，萬寶盛華成立 Empower 集團，為跨國公司，尤其財富 500 強級別的公司提供咨詢服務(wù)。當然， Empower 主 要提供以人力資本為核心的業(yè)務(wù)，比如招聘流程、人才評估，人力結(jié)構(gòu)評估、設(shè)計等。2004 年，萬寶盛華又收購了正確管理咨詢公司 (Right Management Consultants) ，這是世界上最大的個人

34、職業(yè)轉(zhuǎn)型與組織咨 詢公司。在全球 35 個國家擁有 300 家分公司，年收入近 5 億美元。至此，在短工供應(yīng)的核心技術(shù)上，萬寶盛華已盡占據(jù)優(yōu)勢，其它公司很難再對其構(gòu)成威脅。而在業(yè)務(wù)方面，萬寶盛華的新布 局可能尚未全部到位，但它想占據(jù)高端，然后通吃低端的意圖已經(jīng)非常明顯。短工供應(yīng)商的兩根鏈條在短工供應(yīng)業(yè)，萬寶盛華既不是創(chuàng)業(yè)最早的公司，也不是規(guī)模最大的公司。早在阿龍與愛爾默 1948 年創(chuàng)業(yè)時，美國郵政下屬的 Kelly 公司已經(jīng)經(jīng)營此項業(yè)務(wù)兩年多了，還有一些專家將短工供應(yīng)業(yè)的起 源追溯到第一次世界大戰(zhàn)前后。在規(guī)模上，萬寶盛華成立后，以其大膽而成功的特許經(jīng)營與國際化戰(zhàn)略，領(lǐng)先對手將近 20 年時間

35、，像瑞士阿第亞 (Adia) 、法 國艾柯 (Ecco) 等一大批對手都是看到萬寶盛華的成功后，迅速跟進，并在萬寶盛華放慢速度后反超。到 1987 年，派克鋼筆將萬寶 盛華轉(zhuǎn)手時，英國藍箭已經(jīng)在規(guī)模上達到它的 7 倍。雖然從 1991 年起萬寶盛華厚積薄發(fā)，以短短 5 年時間再次竄升為行業(yè)老大，但 1996 年底，瑞士阿第亞與法國艾柯合并，成 立阿第克 (Adecco) ，規(guī)模一下子趕上了萬寶盛華。隨后，阿第克又接連進行好幾次大型并購，躍居行業(yè)第一。 2004 年，在財富 全球 500 強排行榜上，阿第克排第 278 位，萬寶盛華為 445 位。在規(guī)模上，阿第克如今是人力資源行業(yè)當之無愧的第一

36、，但它能保持多長時間很難說，因為它并沒有掌握本行業(yè)的核心技術(shù)， 至少技術(shù)水平與萬寶盛華有一定距離。技術(shù)鏈在最初的 20 年，萬寶盛華領(lǐng)先主要靠先進的模式，而不是技術(shù)。當它的模式被全世界對手模仿時，它也就很快從第一的位 置上掉了下來。真正讓萬寶盛華重新坐上第一把交椅，并立于不敗之地的，不是它的經(jīng)營模式，而是技術(shù)研發(fā)。早在愛爾默主持公司事務(wù)時， 公司已經(jīng)進行過一些技工類軟件研發(fā)。 到米切爾時代， 公司已經(jīng)完全從戰(zhàn)略高度看待研發(fā)問題， 并由此掀起一場行業(yè)技術(shù)革命。從上世紀 70 年起至今， 經(jīng)過 30 年積累， 萬寶盛華不僅已經(jīng)開發(fā)出一系列軟件， 形成一條完整的技術(shù)鏈， 而且進行了系統(tǒng)化。這個系統(tǒng)的

37、核心是發(fā)現(xiàn)正確的人，進行正確地培訓，然后分配到正確的位置上。人才需求預(yù)測最初，萬寶盛華是根據(jù)客戶的用人需求，到市場招聘，然后進行簡單地培訓后上崗。如今，萬寶盛華每個季度都會對通過數(shù)千家分支機構(gòu)，對幾十萬雇主進行調(diào)查，然后用信息處理軟件，對人才市場的需求變 化做出預(yù)測。如果不能準確地預(yù)測人才需求，就無法提前開發(fā)相應(yīng)的測試、評估、培訓軟件，搶占市場先機。比如， 1981 年，公司預(yù)測到 IT 業(yè)即將興起，隨即推出針對辦公室自動化的 Skillware 系列軟件。到 2003 年，這套軟件已經(jīng)為萬寶盛華培訓 700 多萬人，其中 還包括財富美國 100 強中 75% 的公司員工。2000 年，公司預(yù)

38、測到殘障人士將成為新的就業(yè)熱點，于是迅速組織力量開發(fā)針對殘障人士的評估、培訓軟件，這又為它打開 了一個近 5400 萬人的市場，其中包括 IBM 全球運營副總裁克萊曼 (Coleman) ，他在越戰(zhàn)中失去雙手。人才測試、評估人才需求預(yù)測能幫萬寶盛華提前做一些準備工作，但這并不是業(yè)務(wù)流程的一部分。業(yè)務(wù)通常始于用人單位出現(xiàn)需求或者個人前來應(yīng)聘，但不管是對客戶，還是短工，都要先過測試、評估這一關(guān)。對于用人單位的需求， 萬寶盛華不會記錄一下對方的幾條要求就開始招聘， 而是先對用人單位進行一個需求評估， 將工作內(nèi)容、 性質(zhì)、環(huán)境等多方面相關(guān)數(shù)據(jù)輸入評估軟件，然后測算出需要短工具備什么樣的工作態(tài)度、技能、

39、素質(zhì)，然后通過 UltraSearchR ， 在人才庫中查找相關(guān)人員，再進行相關(guān)培訓或者進修。對于前來應(yīng)聘的個人，則要進行另外一番更嚴格的測試與評估。對此，萬寶盛華有一系列專業(yè)軟件。比如 SURESKILLR 專門用于測試評估文字處理能力，使用操作系統(tǒng)、制表、數(shù)據(jù)庫的熟練程度； UltraskillR 專門測試評估文 字錄入能力、編輯與校對能力； LinguaskillR 是與劍橋合作的軟件，專門測試與評估英語、法語、德語、西班牙語與荷蘭語水平； Bank Teller Assessments 專門測試銀行業(yè)各種必要技能等等。這幾套軟件還算不了什么，還只是技能測試評估軟件，只是萬寶盛華可預(yù)測技

40、術(shù)測試評估庫(Predicta Skill Assessment TestBattery) 的一小部分。在這個軟件庫中， 還有各種技術(shù)測試軟件、 知識測試軟件、 態(tài)度測試軟件、 性格測試軟件、 績效測試軟件等， 基本上應(yīng)有盡有， 而且既有面向平常情況的，也有針對特殊工作環(huán)境、特殊項目的。這些軟件大部分都是萬寶盛華自主研發(fā)，還有一部分是不斷與各種專業(yè)研究機構(gòu)共同研發(fā)、編寫，或合作升級。2000 年，萬寶盛華與 SHL 集團結(jié)為伙伴， 對方是全球心理測試學領(lǐng)域的老大， 合作目的就是進一步加強測試與評估技術(shù)優(yōu)勢。培訓測試與評估并不是目的，這只是對個人現(xiàn)有能力的評估與潛能的測算，只是 “萬寶盛華質(zhì)量

41、”的第一步，甚至只是個前提，就像 對產(chǎn)品深加工之前的材質(zhì)鑒定一樣。萬寶盛華的絕活是培訓，這也是萬寶盛華質(zhì)量管理系統(tǒng)的核心。萬寶盛不僅針對所有技能測試軟件都有相應(yīng)的技能培訓軟件，比如SURESKILLR 、UltraskillR 、 LinguaskillR 等，而且在技能培訓軟件的基礎(chǔ)上，公司還不斷推出新的、專業(yè)的培訓軟件，比如專門針對 IT 人員的 Skillware ，專門針對員工交流、談判、創(chuàng)意 等“軟能力 ”的 POWERSkills 軟件，針對服務(wù)質(zhì)量的 Service Quality Training 等。1998 年，萬寶盛華又邁出革命性一步，將公司各種培訓資源進行大整合，成為全球?qū)W