IBM領導力發(fā)展計劃

1、IBM 領導力發(fā)展計劃領導力發(fā)展是不同與特殊管理能力培訓的。它必須是很深入的，透過表面現(xiàn)象，抓住問題核心，求得參與者全身心的投入和發(fā)展。領導力發(fā)展就像一場旅行，每個人都有自己的發(fā)展軌跡。領導力發(fā)展的關鍵是發(fā)現(xiàn)每個人獨有的 “發(fā)展障礙 ”、“發(fā)展瓶頸 ”，就是那些阻礙最佳表現(xiàn)和發(fā)展狀態(tài)的東西。識別（無論是什么） ，著手，改進，從中獲益，然后繼續(xù)前行。IBM 公司在打破管理干部的領導力方面，通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。首先是分享權限并要求負責。 仍然抱著 “誰掌管，誰就有權力 ”心態(tài)的企業(yè)認為，分享領導力發(fā)展的權限就會意味著沒有人為結果負責。 IBM 摒棄了這個看法

2、，并制定了一個全面的、以結果為導向的方法。董事長兼 CEO彭明盛（ SamPalmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為 IBM 公司的每個經(jīng)理和高級主管都負責發(fā)現(xiàn)并發(fā)展領導人。我們全力以赴地執(zhí)行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。IBM 擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標準，確保具備領導潛質的個人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會議上得到討論。在這些會議中，高層經(jīng)理參與IBM 所謂的 “5分鐘操練 ”。在操練中，每個高層經(jīng)理都必須做好準備，從自己的業(yè)務單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領導潛力的員工。彭明盛通過主持5 分鐘操練，表現(xiàn)了自己對這

3、個流程的承諾。大家都知道，如果這些“高潛質人員 ”在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。通過類似這樣的辦法， IBM 的直線經(jīng)理為領導力發(fā)展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現(xiàn)出發(fā)展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。IBM 在領導力發(fā)展方面取得成功的第二個關鍵是，公司投資于流程，而非產品。公司領導力發(fā)展流程接受“IBM領導力架構 ”的指導 這是公司最高層主管、直線經(jīng)理、以及全球高級主管與組織能力部（ GEOC）共同創(chuàng)建的文件。 GEOC由大約

4、50 名企業(yè)和領導力顧問以及接班規(guī)劃專家組成，他們幫助 IBM 的直線經(jīng)理思考公司的經(jīng)營戰(zhàn)略對人力資本的意義。該架構的重要部分是經(jīng)過反復研究制定的一套領導力勝任素質，即 IBM杰出領導人所表現(xiàn)的 11 項技能和行為。 公司教練和導師以這些資質為試金石，評估某人是否有潛力在愈來愈苛求的環(huán)境中成長為領導人。如果答案是肯定的，他們便確保該員工得到更有發(fā)展挑戰(zhàn)性的工作。該架構的另一個重要原則是，經(jīng)理人從經(jīng)歷中比從教育課程中更能有效地學習領導力。在這種思想指導下， IBM 偏向于運用有計劃的在崗發(fā)展來培養(yǎng)領導人。 GEOC部門的顧問們跟直線經(jīng)理緊密合作，以確保高潛質人員進入可充當發(fā)展平臺的崗位。在崗學習的關鍵領導技能包括扭轉經(jīng)營局面、啟動新業(yè)務、管理文化多樣性，以及進行跨部門的合作。領導力發(fā)展不僅僅是一系列的能力的發(fā)展。更重要的是，領導有深層的信念和態(tài)度，