三級助理人力資源管理師計算題復習匯總

1、計算題（和部分技能題）復習匯總第一章 人力資源規(guī)劃一、核定用人數(shù)量的基本方法 （掌握）制定企業(yè)定員標準，核定各類人員用人數(shù)量（定員）的基本依據(jù)是：制度時間規(guī)定的總工作任務量和各類人員的工作人員的工作效率。即： 某類崗位制度時間計劃工作任務總量某類崗位用人數(shù)量=某類人員工作（勞動）效率（一）按勞動效率定員計算公式為： 計劃期生產(chǎn)任務總量定員人數(shù)=工人勞動效率×出勤率其中，工人勞動效率=勞動定額×定額完成率（如果完成率為100%，則工人勞動效率就是定額完成率），則可表示為： 計劃期生產(chǎn)任務總量定員人數(shù)=勞動定額×定額完成率×出勤率如果采用工時定額計算，工時定

2、額與產(chǎn)量定額（按班確定）的關系是：工作時間班產(chǎn)量定（勞動定額）= 工時定額則有： 計劃期生產(chǎn)任務總量×工時定額定員人數(shù)=工作班時間×定額完成率×出勤率如果計劃期任務是按年規(guī)定的，而產(chǎn)量定額是按班規(guī)定的，同時生產(chǎn)若干種產(chǎn)品（產(chǎn)品不是單一的），則計算人員定額公式是：（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量×單位產(chǎn)品工時定額）定員人數(shù)=年制度工日×8×定額完成率×出勤率計算定員時，為了把廢品因素考慮進去，則將（1-計劃期廢品率）除以上式（二）按設備定員這種方法是根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，與出勤率來計算定員人數(shù)。計算公式： 需要開

3、動設備臺數(shù)×每臺設備開動班次定員人數(shù) =工人看管定額×出勤率（三）按崗位定員所謂按崗位定員就是根據(jù)崗位的多少，以與崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)的方法。按崗位定員具體表現(xiàn)為以下兩種形式：1、設備崗位定員。具體定員時，應考慮以下幾方面的容：（1）看管的崗位量。（2）崗位的負荷量。（3）每一崗位危險和安全的程度等。（4）生產(chǎn)班次、倒班與替班的方法。對于“多人一機”共同進行操作的崗位，其定員人數(shù)的計算公式： 共同操作的崗位生產(chǎn)工作時間的總和班定員人數(shù)=工作班時間個人需要與休息寬放時間2、工作崗位定員。這種方法適用于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員，如清潔工、保安員等

4、。主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定定員人數(shù)。（四）按比例定員這種方法是按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。計算公式：某類人員的定員人數(shù) =員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)×定員標準（百分比）（五）按組織機構、職責圍和業(yè)務分工定員這種方法適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。一般是先定組織機構，定各職能科室，明確了各項業(yè)務與職責圍以后，根據(jù)各項業(yè)務工作量的大小、復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平確定定員。二、企業(yè)定員的新方法（熟悉，P32）（一）運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員1、將管理人員按職

5、能分類例如，將企業(yè)所有從事勞動工資的人員、所有財務人員、所有從事生產(chǎn)調(diào)度的人員，歸納為勞資、財會、生產(chǎn)三大類管理人員，然后再根據(jù)工作量影響因素來計算定員。2、用回歸分析法求出管理人員與其工作量各因素的關系通常采用如下回歸模型（冪函數(shù)）： P=k·x1L1·x2L2·x3L3xpLp式中，P為某類管理人員數(shù)；x1xp為該類管理人員工作量各影響因素值；L1Lp各因素值的程度指標；k為系數(shù)。如，某公司根據(jù)2006年年底的統(tǒng)計資料，采用計算機進行回歸分析，求出了財會人員的基本計算公式（回歸模型）： P=0.0095·x10.9097·x20.0575&

6、#183;x30.0037·x40.0859式中， P為所求的財會人員數(shù)；x1該企業(yè)員工總數(shù)；x2為納入固定資產(chǎn)的設備臺數(shù)；x3為主要產(chǎn)品量乘以單臺產(chǎn)品零件的數(shù)量；x4為企業(yè)與外單位簽訂的各種經(jīng)濟合同數(shù)。（二）運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員人數(shù)具體步驟是：1、根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查，掌握企業(yè)醫(yī)務所全年員工診病的人數(shù)資料。計算平均每天診病的人次數(shù)和標準差。其計算公式：式中：為除公休日以外每天就診人次數(shù)，n為制度工作日數(shù)。2、測定每位醫(yī)務人員每天準備工作，接待每一位患者、以與必要的休息時間。3、測定必要的醫(yī)務人員數(shù)。某企業(yè)醫(yī)務所診治病人次數(shù)最高的月份，平均每天就診人次數(shù)（）為120 （人次），

7、其標準差為10（人次），在保證95可靠性的前提下，該企業(yè)醫(yī)務所每天就診人次數(shù)：+µ×=1201.6×10136（人次）；同時，又已知醫(yī)務人員接待每一位病人平均延續(xù)時間為15分鐘，醫(yī)務人員除正常休息，上下班準備收尾時間，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天實際工作時間利用率為85；根據(jù)上述材料，可推算出必要的醫(yī)務人員數(shù)： 該醫(yī)務每天診病總工作時間該醫(yī)務所必要的醫(yī)務人員數(shù)數(shù)=每一醫(yī)務人員實際工作時間 136×15=60×8×0.85=5人在核算出必要的醫(yī)務人員人數(shù)后，還應按一定比例配備輔助人員（護士）和勤雜工（如按上例，各配備1人）?？紤]夜

8、班工人的醫(yī)療保健需要，應再增1名醫(yī)務人員。最后初步核算出該醫(yī)務所定員人數(shù)為：5218（人）。第二章 人員招聘與配置一、成本效益評估 （掌握）成本效益評估是指對招聘中的費用進行調(diào)查、核實，并對照預算進行評價的過程。（一）招聘成本招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本，招聘總成本即是人力資源的獲取成本，由兩部分組成：直接成本、間接成本。即：招聘總成本 = 直接成本+間接成本1、直接成本。包括：招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費和工作安置費、其它費用（如招聘人員的差旅費、應聘人員的招待費等）。2、間接費用。如部提升費用、工作流動費用。招聘單位成本 = 總成本/實際錄用人數(shù)（二）成本效用評估成本效

9、用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行的分析。主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析、人員錄用成本效用分析等。計算方法：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本；招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用；選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用；人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用（三）招聘收益成本比招聘收益成本比既是一項經(jīng)濟評價指標，也是對招聘工作的有效性進行考核的一項指標。招聘收益成本比 = 所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值 / 招聘總成本二、數(shù)量與質量評估 （掌握） （一）數(shù)量評估錄用員工數(shù)目的評估是對招聘工作成果與方法的有效性檢驗的一個重要方面。通過數(shù)量評估，分析數(shù)

10、量上滿足或不滿足需求的原因，有利改進招聘工作。錄用人員評估主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三個方面進行，其計算公式為：錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)×100%；招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%；應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)×100%三、員工配置的基本方法 （掌握）（一）以人員為標準進行配置即按每人得分最高的一項給其安排崗位，即根據(jù)最高分確定對應的崗位（縱向比較）。由此可得：A（4.5）從事崗位1、E（2.5）或I從事崗位2、C（3.5）從事崗位3、B（4.5）從事崗位5，崗位4空缺，分數(shù)計為0。表2-3員工配置表一應聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5

11、）3.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.03.52.00.53（2.5）4.02.03.00.52.53.03.01.01.54（3.0）（空缺）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.52.51.02.02.01.51.51.00.5若考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0若不考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75（二）以崗位為標準進行配置即從崗位的角度出發(fā)，每個崗位都挑選最好成績的人來做

12、（橫向比較，在崗位所對應的行中比較應聘者的得分），但這樣做可能會導致一個人同時被好幾個崗位選中。盡管這樣做的組織效率最高，但只有在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)，因此常常是不可能的。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做（在崗位3上A的得分最高，但一人不能從事二職，因此崗位3出現(xiàn)空缺），崗位2或崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。表2-4員工配置表二應聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）3.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.02.02.50.53（2.5）（空缺）×2.03.5×非最高3.00.52

13、.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.02.00.50.55（3.5）3.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：使用這種配置方法會導致兩個崗位空缺。若考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5若不考慮空缺崗位的影響，其錄用人員的平均分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5）/3=4.17（三）以雙向選擇為標準進行配置（P95）同時考慮以人為標準和以崗位為標準進行配置，即在崗位和應聘者兩者之間進行必要調(diào)整，以滿足各個崗位人員配置的要求。由此可得：崗位1只能是由A（4.5）做，崗位2由E（2.5）或I（2

14、.5）做，崗位3由C（3.5）做，崗位4由G（3.5）做，崗位5由B（4.5）做。表2-5員工配置表三應聘者崗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.5×行列非最高2.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5注意：被選中的應聘者既是崗位所要求的最高得分，又是10人中的最高得分。其錄用人員的平均

15、分數(shù)是：（4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7四、員工任務的指派法（匈亞利法） （重點掌握）在應用匈亞利法，解決員工任務合理指派問題時，應當具備兩個約束條件：1、員工數(shù)目與任務數(shù)目一樣；2、求解的是最小化問題，如工作時間最小化、費用最小化。（一）匈亞利法的應用實例假定A單位有甲、乙、丙、丁、戊五個員工，需要在一定的生產(chǎn)技術任務組織條件下，完成A、B、C、D、E五項任務，每個員工完成每項工作所需要耗費的工作時間見下表：表2-6各員工完成任務時間匯總表單位：小時員工任務甲乙丙丁戊A10591811B131961214C32445D189121715E116141910問題：員工與任

16、務之間應當如何進行配置，才能保證完成工作任務的時間最少？1、以各員工完成各任務的時間構造矩陣一：矩陣一2、對矩陣一進行行約減，即每一行數(shù)據(jù)減去本行數(shù)據(jù)中的最小數(shù)，得：矩陣二3、檢查矩陣二。若矩陣二各行各列均有“0”，則跳過此步，否則進行列約減，即每一列數(shù)據(jù)減去本列數(shù)據(jù)中的最小數(shù)，得矩陣三：矩陣三4、畫“蓋0”線。即畫最少的線將矩陣三中的0全部覆蓋（技巧：從含“0”最多的行或列開始畫“蓋0”線），得矩陣四：矩陣四 4 04 11 3 6 130 4 500200 8 03 6 3 4 08 11 15、數(shù)據(jù)轉換。若含“0”線的數(shù)目等于矩陣的緯數(shù)，則直接跳到第七步；若“蓋0”線的數(shù)目小于矩陣的緯數(shù)

17、，則進行轉換，其操作步驟是：（1）找出未被“蓋0”線覆蓋的數(shù)中的最小值，其中=1；（2）將未被“蓋0” 線覆蓋的所有數(shù)減去；（3）同時將“蓋0”線交叉點的數(shù)加上。矩陣五3 04 10 2 5 1303 401300 7 03 5 2 3 08 10 06、重復第4步（畫“蓋0”線）和第5步（數(shù)據(jù)轉換，此時=3）。矩陣六3 04 10 2 5 130 3 401300 7 03 5 2 3 08 10 07、直到“蓋0”線的數(shù)目等于矩陣的緯數(shù)。矩陣七004 7 22130 0 404603403 2 2008 7 08、求最優(yōu)解。對n緯矩陣，找出不同行、不同列的n個“0”，每個“0”的位置代表一

18、對配置關系。具體步驟是：（1）先找只含一個“0”的行（或列），將該行（或列）中的 “0”打“”；（2）將帶有“”的“0” 所在的列（或行）中的“0”打“×”；（3）重復（1）步和（2）步至結束。若所有的行列均含有多個“0” ，則從“0” 的數(shù)目最少的行或列中任選一個“0”打上“”。其結果如下： 矩陣八04 0× 4 7 2 2 13 01 0 × 4 0×4 602 0× 4 053 2 2 0× 0× 8 7 03由上矩陣可見：甲負責任務A、乙負責任務D、丙負責任務B、丁負責任務C、戊負責任務E，這種配置才能用最短的時間完

19、成所給任務。表2-6員工配置最終結果單位：小時員工任務甲乙丙丁戊A10B6C4D9E10第四章 績效管理（部分技能題）績效管理行為導向型主觀考評方法 （掌握）一、排列法（Ranking Method）1、特點（多選題）：簡單易行；（1）優(yōu)點花費時間少；能使考評者在預定的圍組織考評；并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中誤差。在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結果與客觀標準相比，具有一定局限性；（2）缺點不能用于比較不同部門員工（缺乏可比性）；個人取得業(yè)績相近時很難排列；不能使員工得到關于自己優(yōu)點或缺點的反饋。3、適用圍：作為薪資獎金或一般性從事變動的依據(jù)。二、選擇排列法（Alt

20、ernative Ranking Method）采用選擇排序法評價員工的工作績效等級針對你所要評價的每一種要素，將所有雇員（有10名雇員）的都列舉出來。將工作績效評價最高的雇員列在第1行的位置上；將評價最低的雇員列在第10行的位置上。然后將次最好的雇員列在第2行的位置上；將次最差的雇員列在第9行的位置上。將這一交替排序繼續(xù)下去，直到所有的雇員都被排列出來: 評價等級最高的雇員1 62 7 3 8 4 9 5 10評價等級最低的雇員2、適用圍：是較為有效的一種排列方法，適用于上級、自我、同級、下級等考評。三、成對比較法（Paired Comparison Method）1、概念：成對比較法的基本

21、步驟首先，根據(jù)某種考評要素，如工作質量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；然后，再根據(jù)下一個考評要素（如工作效率，或創(chuàng)造性等）進行兩兩比較，得出該要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理；最后，求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果。如見下表：成對比較法：工作質量要素考評表ABCDEFA+ 6B+4C+2D+3E+0+5F1匯 總-5-1+3+1-3+5注：縱列員工與橫向員工對比，優(yōu)者劃“+”，差者劃“-”。如果以縱列員工作為對比基礎，所得結果正好相反。接著再根據(jù)“工作效率”、“創(chuàng)造性”等評價要素對上述員工進行兩兩比較。得出相

22、應的排列次序。如，被考評者F的“工作質量”、“工作效率”、“創(chuàng)造性”的排序分別為1、4、4，則其平均排序數(shù)值=（1+4+4）/3=3。這表明最終排序結果是：F排在第三位。2、特點優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距（如，上述員工F在工作質量方面做得不錯，但在效率、創(chuàng)造性方面做得不夠）。缺點：如果員工數(shù)目過多，不但費時費力，其考評質量也將受到制約和影響。3、適用圍：在涉與的人員圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。四、強制分布法（Forced Distribution Method）1、概念：假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布（見下圖），那么按照狀態(tài)分

23、布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的人數(shù)分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般為五類：從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是10%（優(yōu)），20%（良），40%（好），20%（一般），10%（差）；也可以是5%，20%，50%，20%，5%。調(diào)查表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)不超過10%。同時一定會有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布，

24、即：員工績效表現(xiàn)好、中、差的人數(shù)分布存在一定的比例關系等級優(yōu)秀較好中等較差很差比例10%20%40%20%10%2、特點優(yōu)點：可避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點：只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。3、適用圍： 適用于員工能力呈正態(tài)分布。如果員工的能力分布呈偏態(tài)，該方法就不適應了。績效管理行為導向型客觀考評方法 （掌握）一、關鍵事件法（Critical Incident Method，由美國學者Flangan和Bara在上世紀50年代創(chuàng)立）關鍵事件法考評的容是下屬特定的行為（指客觀中已發(fā)生的行為），而不是他的品

25、質和個性特征(如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等)。：關鍵事件法是對事不對人，以事實為依據(jù)。這也是區(qū)別于行為導向型主觀考評法不同之處。特點為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；優(yōu)點： 考評的容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年的整體表現(xiàn)；  以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進和提高績效的。對關鍵事件的觀察和記錄費時費力；缺點 能作定性分析，不能作定量分析；  不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。二、行為錨定等級評價法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）-行為錨

26、定等級評價法工作步驟（1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做出明確簡潔的描述；（2）建立績效管理評價的等級，一般分為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義；（3）由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素與指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；（4）審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件由優(yōu)到差，從高到低進行排列；（5）建立行為錨定法的考評體系。三、行為觀察法（Behavior Observation Scale，BOS）1、概念：行為觀察法（又稱為觀察評價法、行為觀察量表法或行為觀察表

27、評價法）是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的。與行為錨定等級評價法相似，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分?？偡挚梢宰鳛椴煌瑔T工之間進行比較的依據(jù)。：發(fā)生頻率過高或過低的工作行為不能選取作為評定項目“行為觀察量表”實例評定管理者的行為，用5-1和NA（NO ACTION）代表下列

28、各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號：5表示95%100%（總是）都能觀察到這一行為；4表示85%94%（經(jīng)常）都能觀察到這一行為；3表示75%84%（比較經(jīng)常）都能觀察到這一行為；2表示65%74%（有時）都能觀察到這一行為；1表示0%64%（偶爾）都能觀察到這一行為；NA（從不）表示從來沒有這一行為?？朔ψ兏锏淖枇Γㄈ缈荚u管理者F，結果如下）：（1） 向下級詳細地介紹變革的容：2 ；（2） 解釋為什么變革是必須的：1 ；（3） 討論變革為什么會影響員工：3 ；（4） 傾聽員工的意見：NA，即0 ；（5） 要求員工積極配合參與變革的工作：4 ；（6） 如果需要，經(jīng)常召開會議聽取員工的反映:2

29、 ；F考評總分為：2+1+3+0+4+2=12（勉強達標）0610分：未達標；1115分：勉強達標；1620分：完全達標；2125分：出色達標；2630： 最優(yōu)秀。2、 優(yōu)缺點：行為觀察量表法克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以與不能區(qū)分工作行為重要性的缺點，但是編制一份行為觀察量表較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結果。  四、加權選擇量表法1、概念：加權選擇量表法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據(jù)。打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中

30、所列出的項目，就做上記號，如劃“”；不符合則打“×”，見P204表4-5。如：表4-4 加權選擇量表實例如果該員工有下列行為描述的情況則打“”，否則打“×”等 級 分 值考評結果布置工作任務時,經(jīng)常與下級進行詳細地討論1 2 3 4 5識人能力差,不能用人所長1 2 3 4 5在進行重要的決策時,盡可能地征求下屬的意見1 2 3 4 5不但對工作承擔責任,也能放手讓下屬獨立地進行工作1 2 3 4 5經(jīng)常深入員工,觀察他們,并適時地予以表揚1 2 3 4 5對下級進行空頭許諾1 2 3 4 5能耐心傾聽別人提出的批評,或下級的意見和建議1 2 3 4 5在作出重大決策之前,

31、不愿意聽取他人的意見1 2 3 4 5為保住自己的面子,不考慮下級有何種感受1 2 3 4 5明明是自己的失誤,錯怪了下屬,也不愿向下屬道歉1 2 3 4 52、加權選擇量表法的具體設計方法：（1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉與本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述；（2）對每一個行為項目進行多等級（59個等級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項；（3）求出各個保留項目評判分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。3、特點：優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用的圍小。第五章 薪酬管理工作崗位評價指標的計分標準制定 （熟悉）工作崗位評價指標分級標準確定后

32、，需要制定出崗位指標的量化標準。評價指標的計量標準通常由：計分權重 等三項基礎標準組成誤差調(diào)整一般采用“單一指標計分”和“多種要素綜合計分”兩類標準。（一）單一指標計分標準的制定（熟悉，P237）單一指標計分標準可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。1、自然數(shù)法計分自然數(shù)法計分可以是每個評定等級只設定一個自然數(shù)；也可以是每個評定等級有多個自然數(shù)可供選擇。多個自然數(shù)的選擇可以是百分制，也可以采用非百分數(shù)的組距式的分組法。見下表:表5-24 考評標準的計分方法等級分級標準定義單一自然數(shù) 多個自然數(shù)百分制 分組法1初中文化程度初級技術水平160以下9以下2高中文化程度中級技術水平2606909113大專文化程度高

33、級技術水平3707912144大專文化程度技師技術水平4808915175大專以上文化程度高級技師技術水平59010018202、系數(shù)法:可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計分法。函數(shù)法是借助模糊數(shù)學中隸屬度函數(shù)的概念(隸屬度函數(shù)反映了論域中的元素屬于該模糊集合的程度，記為 A(x)。若接近1，表示X屬于A的程度高。若接近0，表示X屬于A的程度低)，按評價標準進行記分。如等級H(0.91.0)、A(0.80.7)、B(0.60.5)、C(0.40.3)、D(0.20.1)。常數(shù)法是在評價要素分值(x)之前設定常數(shù)(a)，將其乘積作為評定結果(ax)系數(shù)法與自然數(shù)法的根本區(qū)別在于（P237）：自然數(shù)法是一

34、次性獲得測評的絕對數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要與指派給該要素指標的分值相乘。因此，也可稱為相乘法。(二)多種要素綜合計分標準的制定1、簡單相加法：將單一要素的自然數(shù)分值相加計分的方法。其計算公式:nE=Eii式中： E各要素評定總分；Ei第i要素的得分；i=1，2，32、系數(shù)相乘法：將單一要素的系數(shù)和指派的分值相乘，然后合計出總分的方法。其計算公式:nE=piEii式中： pi第i要素的系數(shù)。3、連乘積法：在單一要素計分的基礎上，將各要素分值連乘，然后得到總分。其計算公式:nE=Eii4、百分比系數(shù)法：從系數(shù)法派生出來的一種方法，是以百分數(shù)分別表示評價要素的總體結構，以與每個指標的

35、分值。 計分時，先將構成各個要素的指標(項目)得分，同對應的百分比系數(shù)相乘，合計出本要素項目的得分；然后，再將各要素得分，與總體結構百分比系數(shù)相乘，累積得出評價總分，其總體得分的計算公式:n nE=piXipi =100%iin nX=qijXij qij=100% j j百分比系數(shù)法應用舉例表表5-25 評價要素評價指標評價指標評定評價要素得分XijqijXijqijXi P(%)XiPiE1E11982524.597.152019.43E12953533.25E131002020E14972019.4E2E2160 3018702517.5E2270 4028E2380 3024E3E31

36、752518.7572.152518.04E32833024.9E33603018E34701520.5E4E41 8010876.753023.03E42 95 1514.25E43 90 109E44 85 2017E45 60 3018E46 70 1510.5 某工作崗位評價總分=piXi =78三、評價指標權重標準的制定 （熟悉，P240）評價指標權重標準的制定是指各類權重系數(shù)的設計。權重系數(shù)通常是預先規(guī)定的，因此它具有很強的主觀性。為保證工作崗位評價計量體系的客觀性和可比性，下面介紹一種簡便有效的方法-概率加權法。其步驟是：表5-26 權重系數(shù)的確定：概率加權法測 定指 標分 值P

37、i相對權數(shù)Aj（j=1，25）概率權數(shù)Wi(使其更符合實際)得分PiWi1權數(shù)級別 2 3 4 50.2相對權數(shù)0.40.60.81.0E11200.00.00.20.30.50.8617.2E12 150.00.00.00.10.90.9814.7E13 150.00.00.20.20.60.8813.2E14 200.10.20.30.40.00.6012.0E15 300.00.10.20.20.50.8224.6 合計 100第一步，先對各項指標的等級系數(shù)（相對權數(shù)）的概率(aij)進行推斷，如：指標E11的最高權數(shù)1.0的概率為0.5，而4級權數(shù)0.8的概率為0.3，3級權數(shù)0.6的

38、概率為0.2；依此類推，求出指標E11、E12、E13、E14、E15各個等級的概率。第二步，將各等級的相對權數(shù)（Aj）與對應的概率值相乘，匯總出概率權數(shù)（Wi）。其計算公式為：mWi=Ajaij j第三步，用各測定指標分值（絕對權數(shù)Pi）乘以各自概率權數(shù)（Xi），即可求出要素總分： nE1 =Pi Wi=17.2+14.7+13.2+12.0+24.6=81.7i崗位評價方法比較表（重點掌握，P242）方法概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)排列法根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列。選擇評價崗位；根據(jù)工作說明書進行評價、排序。簡單方便，易理解、操作；節(jié)約成本；有較高滿意度。評價標準

39、寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距。規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、崗位設置比較少的企業(yè)。分類法將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；簡單明了，易理解、接受；避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤。不能清晰地界定等級；崗位之間的比較存在主觀性，準確度較低；成本相對較高。各崗位的差別明顯的企業(yè)或共部門和大企業(yè)的管理崗位。因素比較法確定代表性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標準。選擇普遍存在、工作容穩(wěn)定的代表

40、性崗位；確定報酬要素；確定各代表性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將各一般性崗位在每個薪酬要素上分別同代表性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總。要素的確定富有彈性，適用圍廣；比較簡單易行。對要素的判斷常帶有主觀性，使評價的結果受到影響；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高。適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調(diào)查資料的企業(yè)。評分法選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評價。確定關鍵影響要素；選擇評價標準和分配權重；對各要素劃分等級并給予分值；進行評分并最后加總。能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以根據(jù)情況對要素和權重進行調(diào)整；易于

41、理解接受。要素的選擇與權值的分配帶有主觀性；方法的設計比較復雜；企業(yè)的對管理水平要求較高；工作量大，較為費時費力，成本相對較高。適合于生產(chǎn)過程復雜、崗位類別數(shù)目多、對精度要求較高的大中型企業(yè)。一、排列法 （掌握，P243）（一）簡單排列法簡單排列法是一種最簡單的崗位評定方法，由測評人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。具體步驟是： 1、由有關人員組成評定小組，并做好各項準備工作。 2、了解情況，收集有關崗位方面的資料、數(shù)據(jù)。 3、評定人員事先確定評判標準，對本企事業(yè)單位同類崗位的重要性逐一作出評判，將最重要的排在第一位，再將較重要的、一般性的崗位，逐級往下

42、排列。 4、將經(jīng)過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和，然后將序號和除以參加評定人數(shù)，得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均排序數(shù)的大小，按照評定出的崗位相對價值，由大到小或由小到大的順序做出排列。見下表：表5-28 簡單排列法示例 崗位編碼0100101002010030100401005評價人員A12345評價人員B32154評價人員C21435評價人員D41235評價人員E13254合計119122023平均值2.21.82.444.6崗位排序21345注:排序數(shù)越小表明該崗位越重要。由此可見，崗位按照勞動責任這一要素的重要性程度由高到低排列的結果是：010020100

43、1010030100401005為提高崗位排列法的準確性和可靠性，可采取多維度的排列法，如從崗位責任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個緯度進行評價，提高崗位評價的信度和效度。見下表：表5-29 崗位綜合排列法示例崗位五項指標初評結果評價指標崗位甲崗位乙崗位丙崗位丁崗位戊崗位責任12435知識經(jīng)驗21354技能要求32145勞動強度43521勞動環(huán)境25413 合 計1213171518崗位由高級向低級排序12435（二）選擇排列法選擇排列法是簡單排列法的進一步推廣，其步驟是：例如某公司銷售部有10個管理崗位，即：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J 。1、按照崗位相對價值的衡量指

44、標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇最突出的崗位，將其代碼填寫在下面的排序表（表5-30），同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表（表5-30）的最后序號位置上。表5-30 選擇排列法示例 排列序號12345678910崗位代碼ACHGIJ2、由于10個管理崗位中相對價值最高與最低的崗位D和B，已經(jīng)被列入第一和最后位置上，第二步是從剩余的8個崗位中，挑選出相對價值最高者和最低者，并將其代碼填寫在排序表（表5-30）中的第二和倒數(shù)第二的位置上。3、第三步，再從剩余的6個崗位中，選出相對價值最高者與最低者的崗位C和I，將其代碼填入排序表（表5-30）中的第三和倒數(shù)第三的位置上。

45、4、依此類推，最后完成了該部門管理崗位的排序工作。選擇排列法依然沒有擺脫評價人員主觀意識和自身專業(yè)水平的制約和影響。（三）成對排列法所謂成對排列法，就是將企業(yè)中所有工作崗位，按照所有的評價要素（如崗位責任、技能要求、勞動強度和勞動環(huán)境）與其他所有崗位一一進行對比，見下“表5-31”所示：表5-31 成對比較法：要素評價表崗位代碼ABCDEF排 序A+ 6B+4C+2D+3E+5F1匯 總-5-1+3+1-3+5注：用表縱列上崗位與橫向崗位對比，以橫向的崗位作為基礎，如果比本崗位（例如A崗位）責任大（或高或重要）者，劃上正號“+”，反之，則劃上負號“-”。再將各個評價要素的考評結果整理匯總，求得

46、最后的綜合考評結果：表5-32 成對比較法統(tǒng)計匯總表 崗位評價要素ABCDEF1、崗位責任 6 4235 12、勞動強度 5 612 4 23、知識水平 6 542 3 14、技能要求 5 463 2 15、勞動環(huán)境 5 614 3 26、社會心理 6 532 4 1排序號匯總 33 301716 21崗位級別由高到低排列653241成對排列法更適合于崗位數(shù)目較少的圍的工作崗位評價工作。三、因素比較法 （掌握）因素比較法是按要素對崗位進行分析和排序，先選定崗位的主要影響因素，然后將工資數(shù)額合理分解，使之與各個影響因素相匹配，最后再根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。其具體步驟是： 1、從全部崗位

47、中選出1520個主要崗位（這些崗位必須具有代表性），其所得到的勞動報酬應是公平合理的，即能成為建立全新的工作等級工資制的標準，并且其工資同當?shù)貏趧恿κ袌錾弦粯庸ぷ鞯墓べY不能差別太大。2、選定各崗位共有的影響因素，作為工作崗位評價的基礎。一般包括以下5項：智力條件、技能、責任、身體條件以與工作環(huán)境和勞動條件等。智力條件。包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、專業(yè)知識、基礎常識等。技能。包括工作技能和本崗位所需要的特殊的技能。責任。包括對人的安全，對財物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術情報保管和保守的責任，對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。身體條件。包括體質、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等。工作環(huán)境和勞動條件。如工作地的溫度、濕度、見風、光線、噪音等。3、將每一個主要崗位的影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序，如，技能這一