項(xiàng)目人力資源管理(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)就項(xiàng)目人力資源管理作以下三點(diǎn)論述：1、重視人力資源計(jì)劃的編制；2、以人為主，但不以個人為主，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；3、人力資源的負(fù)荷和平衡的調(diào)節(jié)。 項(xiàng)目人力資源管理就是有效的發(fā)揮每一個參與項(xiàng)目人員作用的過程。信息系統(tǒng)以信息的集成為目標(biāo)，功能的集成為機(jī)構(gòu)，平臺的集成為基礎(chǔ)，人的集成為保證，可見在信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目中，人的因素作用極為重要，項(xiàng)目中所有的活動都是由人來完成的，如何充分發(fā)揮每個人的作用，對項(xiàng)目的成敗起著這關(guān)重要的作用。 項(xiàng)目人力資源管理主要過程包括以下內(nèi)容： 1、組織計(jì)劃編制：識別項(xiàng)目中的角色、職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并形成文

2、檔。也包括項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃； 2、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：獲取項(xiàng)目所需要的人力資源； 3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：提高個人和團(tuán)隊(duì)的技能以改善項(xiàng)目績效； 4、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的績效、提供反饋、解決問題并協(xié)調(diào)各種變更以提高項(xiàng)目的績效  一、人力資源計(jì)劃的編制 俗話說，凡事預(yù)則立，人力資源計(jì)劃是關(guān)系到項(xiàng)目成敗的一個重要因素。XXX業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)是一個龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其涉及軟件開發(fā)、設(shè)備采購和系統(tǒng)集成幾個方面，同時也需要流程再造、標(biāo)準(zhǔn)化方面的人才。什么時候項(xiàng)目需要什么樣的人，而又要怎樣獲取這些人員，在階段性的工作驗(yàn)收以后，滿足一個什么樣

3、的標(biāo)準(zhǔn)人力資源才能釋放這是項(xiàng)目啟動之初就要考慮的問題。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，我組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最后定義了基于不同層次的責(zé)任分配矩陣，以充分定義項(xiàng)目組每一個成員的角色和職責(zé)。從我的視角出發(fā)，我分別就軟件開發(fā)、設(shè)備采購和系統(tǒng)集成指定了負(fù)責(zé)人，而每一個負(fù)責(zé)人又在自己負(fù)責(zé)的那一個矩陣內(nèi)詳細(xì)編制RACI圖。考慮到權(quán)力、職責(zé)和邊界問題，我充分考慮了角色的透明性，以防止組織界面、職責(zé)的模糊不清，出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。同時賦予每個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員相應(yīng)的權(quán)力，讓團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)力和他們的職責(zé)相匹配，提高項(xiàng)目績效。 為能夠清楚的了解項(xiàng)目在不同階段人員的需求，我組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)編制了人力資源柱狀圖。項(xiàng)目分為7個里程碑，那么在不同

4、的里程碑投入的人員是有側(cè)重的。在第一里程碑合同談判階段那么投入的就是合同談判人員，有時還有要求公司高層支援合同談判專家；在第二里程碑需求調(diào)研階段投入的就是系統(tǒng)分析人員和調(diào)研人員。我用不同顏色的水平線分別在人力資源柱狀圖上標(biāo)識了各種人員的需求上限，這樣就能夠知道人力資源需求的時間，釋放的時間，為人力資源的負(fù)荷和均衡提供決策幫助。 二、以人為主，但不以個人為主，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè) 任何項(xiàng)目的建設(shè)都是以人為主的，沒有了人，就不會有項(xiàng)目的成功。XXX項(xiàng)目涉及 Suse Linux、DB2、IBM小型機(jī)，思科/華為高端網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等眾多軟、硬件設(shè)備。眾所周知，Linu

5、x是今后一個發(fā)展熱門，毫無疑問也是每一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員渴望了解和掌握的知識模塊，但是項(xiàng)目是一個涉及很多方面的項(xiàng)目，不能夠?qū)⑽业捻?xiàng)目成員全派到Novel進(jìn)行Linux的培訓(xùn)，所以就有分工，不同的項(xiàng)目成員根據(jù)專業(yè)、特長、學(xué)習(xí)能力被分派到不同的知識模塊，實(shí)際上，我們派三人去Novel公司進(jìn)行Linux的培訓(xùn)，派三人去IBM進(jìn)行DB2的培訓(xùn)等，而在今后的項(xiàng)目進(jìn)行過程中互相學(xué)習(xí)、提高，取長補(bǔ)短。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個有機(jī)的整體，下一環(huán)節(jié)工作的順利進(jìn)行和上一環(huán)節(jié)的工作是緊密相連、環(huán)環(huán)相扣的，一個人的工作有時很大程度上是依賴于其他人工作的完成才能開始的。在XXX項(xiàng)目中，軟件開發(fā)有大量的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要處理

6、，諸如購、銷、調(diào)、存等等，數(shù)據(jù)量是巨大的，有時一個分公司帶上來的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)摞起來類就有好幾米高！在需求調(diào)研過程中形成了大量的數(shù)據(jù)，同時對XXX的資產(chǎn)、資財(cái)本身數(shù)據(jù)的處理也是一個艱巨的過程。雖然在項(xiàng)目中我盡量用McGregor的Y理論來對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行管理，但是對個別成員在必要時我也會毫不猶豫地動用McGregor的X理論。在前述XXX的資產(chǎn)、資財(cái)數(shù)據(jù)的處理過程中，有個別成員工作不努力，態(tài)度不認(rèn)真，不仔細(xì)，導(dǎo)致最后總結(jié)出來的數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)相差較大，并因?yàn)樵摮蓡T遲遲不能交出合格的、他負(fù)責(zé)的那一部分?jǐn)?shù)據(jù)，導(dǎo)致一定的返工和工期延誤，在多次教育無果的情況，我與公司人力資源部門進(jìn)行了協(xié)商，將其從項(xiàng)目部清出

7、，退回公司職能部門由公司職能部門進(jìn)行最終處理；同時，要求公司人力資源部門調(diào)撥工作認(rèn)真、有類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的同事加入項(xiàng)目部，確保項(xiàng)目如期、按時、保質(zhì)完成。 三、人力資源的負(fù)荷和平衡的調(diào)節(jié) XXX項(xiàng)目是一個歷時比較長的項(xiàng)目（前后歷時3年），所以項(xiàng)目的人力資源也不是一下就投進(jìn)去的。項(xiàng)目前期主要是做需求分析和系統(tǒng)架構(gòu)，所以系統(tǒng)分析人員和系統(tǒng)架構(gòu)人員，調(diào)研員是這個項(xiàng)目中投入最多的時候。在前期的4條線路的需求調(diào)研過程中，投入了16個系統(tǒng)分析人員和調(diào)研人員；而此時，相應(yīng)的軟件和集成工程師只是做一些前期的系統(tǒng)培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作。 在前段時間的全國推廣階段（第六里程碑），為了加快進(jìn)度，XX

8、X方面要求全國按6路同時進(jìn)行施工；原計(jì)劃是按照4路進(jìn)行的，人員配備是2個系統(tǒng)集成工程師、1個軟件開發(fā)工程師、1個培訓(xùn)人員，這是就只能增加人力資源以滿足施工進(jìn)度的要求。而此時XXX總公司數(shù)據(jù)中心的施工因?yàn)橐呀?jīng)不再在關(guān)鍵路徑上，我們決定將其進(jìn)度進(jìn)行適當(dāng)拉長，抽調(diào)5人、并從已經(jīng)釋放出來的人員中再增派3人，這樣，我們通過增加更多的資源、拉長非關(guān)鍵路徑上的作業(yè)，為項(xiàng)目的按時完成提供了有力的保證。 在進(jìn)行有效的項(xiàng)目人力資源管理以后，既提高了個人的技能，又提高了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力，同時保持了較低的員工流動率，為項(xiàng)目的按時、保質(zhì)保量完成起到了重要的作用，我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得了公司高層以及用戶的一致好評。同時

9、我也意識到我在項(xiàng)目人力資源管理方面還存在很大的不足。一個項(xiàng)目中最難管理的就是“人”的管理，如何對人進(jìn)行積極有效的管理、充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每一個成員的作用對我以然是一個很大的挑戰(zhàn)，我將系統(tǒng)的學(xué)習(xí)心理學(xué)、人類行為學(xué)、組織行為學(xué)，積極提高自身的管理水平，讓自己有能力領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)成功地完成一個又一個項(xiàng)目。 同時，我在項(xiàng)目中太多的時候僅僅是關(guān)注項(xiàng)目本身，而與人力資源部門的溝通太少，很少參與到人力資源管理部門的行政管理工作之中去，從而造成了很大程度上不能及時解決項(xiàng)目成員在一些勞動合同、工資福利等方面的問題。在今后的項(xiàng)目中我會充分重視到人力資源行政管理的重要性和必要性，為每一個員工應(yīng)有的福利、薪資待

10、遇作最大的爭取，提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力、穩(wěn)定性和向進(jìn)心，為項(xiàng)目的成功打下良好的基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)建設(shè)概述是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的。是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是企業(yè)在管理中有計(jì)劃、有組織團(tuán)隊(duì)，并對其團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行訓(xùn)練、總結(jié)、提高的活動。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法與技巧團(tuán)隊(duì)建設(shè)是事業(yè)發(fā)展的根本保障，是業(yè)內(nèi)人士長期實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，至今沒有一個人是在團(tuán)隊(duì)之外獲得成功的。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展取決于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行：1.組建核心層團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重點(diǎn)是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的核心成員。俗話說"一個好漢三個幫"

11、，領(lǐng)導(dǎo)人是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者，應(yīng)通過組建或，形成團(tuán)隊(duì)的核心層，充分發(fā)揮核心成員的作用，使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)變成行動計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績得以快速增長。團(tuán)隊(duì)核心層成員應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)和能力，不僅要知道團(tuán)隊(duì)發(fā)展的規(guī)劃，還要參與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定與實(shí)施，使團(tuán)隊(duì)成員既了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的方向，又能在行動上與團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向保持一致。大家同心同德承、承上啟下，心往一處想，勁往一處使。2.制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來自于公司的發(fā)展方向和團(tuán)隊(duì)成員的共同追求。它是全體成員奮斗的方向和動力，也是感召全體成員精誠合作的一面旗幟。核心層成員在制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時，需要明確本團(tuán)隊(duì)目前的實(shí)際情況，例如：團(tuán)隊(duì)處在哪個發(fā)展階段？組建階段，上升階段，還是穩(wěn)固階段？團(tuán)隊(duì)成員

12、存在哪些不足，需要什么幫助，斗志如何？等等。制定目標(biāo)時，要遵循目標(biāo)的：S-明確性，M-可衡量性，A-可接受性，R-實(shí)際性，T-時限性。3.訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)精英訓(xùn)練精英的工作是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中非常重要的一個環(huán)節(jié)。建立一支訓(xùn)練有素的銷售隊(duì)伍，能給團(tuán)隊(duì)帶來很多益處：提升個人能力、提高整體素質(zhì)、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、穩(wěn)定。一個沒有精英的團(tuán)隊(duì)，猶如無本之木，一個未經(jīng)訓(xùn)練的隊(duì)伍，猶如散兵游勇，難以維持長久的。訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)精英的重點(diǎn)在于：建立：讓每一個人認(rèn)識學(xué)習(xí)的重要性，盡力為他們創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會，提供學(xué)習(xí)場地，表揚(yáng)學(xué)習(xí)進(jìn)步快的人，并通過一對一溝通、討論會、培訓(xùn)課、共同工作的方式營造學(xué)習(xí)氛圍，使團(tuán)隊(duì)成員在學(xué)習(xí)與復(fù)制中成為精英。搭建成長平

13、臺：團(tuán)隊(duì)精英的產(chǎn)生和成長與他們所在的平臺有直接關(guān)系，一個好的平臺，能夠營造良好的成長環(huán)境，提供更多的鍛煉和施展才華的機(jī)會。4.培育團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)的成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)，它包括團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作意識及士氣。團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)成員的緊密合作。要培育這種精神，領(lǐng)導(dǎo)人首先要以身作則，做一個團(tuán)隊(duì)精神極強(qiáng)的楷模；其次，在團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)中加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的理念教育；最重要的，要將這種理念落實(shí)到團(tuán)隊(duì)工作的實(shí)踐中去。一個沒有團(tuán)隊(duì)精神的人難以成為真正的領(lǐng)導(dǎo)人，一個沒有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍是經(jīng)不起考驗(yàn)的隊(duì)伍，團(tuán)隊(duì)精神是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的靈魂、成功團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)。5.做好團(tuán)隊(duì)激勵銷售是一種與拒絕打交道

14、的行為，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是容易與別人的觀念發(fā)生沖突的工作，直銷事業(yè)是需要一定時間的堅(jiān)持才能成就的事業(yè)，每個人要做好這一切，他所面臨的最大挑戰(zhàn)就是自己，因此，每個團(tuán)隊(duì)成員都需要被，領(lǐng)導(dǎo)人的激勵工作做得好壞，直接影響到團(tuán)隊(duì)的士氣，最終影響到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。激勵是指通過一定手段使團(tuán)隊(duì)成員的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的積極性，使其主動自發(fā)地把個人的潛力能發(fā)揮出來，從而確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。直銷事業(yè)的管理特點(diǎn)是用激勵代替命令，激勵的方式多種多樣：樹立榜樣、表揚(yáng)、獎勵、旅游、聯(lián)歡、慶祝活動等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的危險(xiǎn)信號隨著越來越細(xì)化，個人單打獨(dú)斗的時代已經(jīng)結(jié)束，團(tuán)隊(duì)合作提到了管理的前臺。團(tuán)隊(duì)作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，越來越

15、引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。以下幾種情況的出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中發(fā)出了隱密的危險(xiǎn)信號，容易蒙蔽團(tuán)隊(duì)管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團(tuán)隊(duì)建設(shè)將會前功盡棄。1.精神離職這是在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本質(zhì)工作不夠深入，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不愿意，個人能力在工作中發(fā)揮不到30，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極一面，上、下班非常準(zhǔn)時，幾乎沒有遲到、事假、病假，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)通常是迅速而有效地完成。精神離職產(chǎn)生的原因大多是個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)愿景不一致產(chǎn)生的，也有、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險(xiǎn)公司普遍運(yùn)用的是團(tuán)

16、隊(duì)精神激勵來降低團(tuán)隊(duì)精神離職率。針對精神離職者有效方法是：專業(yè)溝通，用團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)愿景來提升工作狀態(tài)，用激勵手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實(shí)際情況考慮團(tuán)隊(duì)中是否會重新接納的問題。2.超級業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)需要的是整體的、銷售力、目標(biāo)完成率等等。逐個的分解就是要求團(tuán)隊(duì)的個體之間技能必須具有互補(bǔ)性，個體能力較大。正是因?yàn)閷?dǎo)致了超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，其表現(xiàn)特征為：個人能力強(qiáng)大，能獨(dú)當(dāng)一面，在團(tuán)隊(duì)中常常以絕對的銷售業(yè)績遙遙領(lǐng)先于團(tuán)隊(duì)其它成員，組織紀(jì)律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團(tuán)隊(duì)功臣之例。超級業(yè)務(wù)員的銷售能力是任何團(tuán)隊(duì)所需要的。因此面對

17、這種矛盾時，常常令組織的領(lǐng)導(dǎo)者無所適從，經(jīng)常采用的辦法是：聽之任之，采用有別于團(tuán)隊(duì)其他成員的特殊政策，超級業(yè)務(wù)員對團(tuán)隊(duì)的破壞力是巨大的，長期采用放縱策略其結(jié)果會破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的向非團(tuán)隊(duì)發(fā)展，迅速地瓦解團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織，成員差異性非常大，個人素質(zhì)、常常也有區(qū)別，超級業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導(dǎo)者正確領(lǐng)導(dǎo)、全面溝通，把超級業(yè)務(wù)員融入團(tuán)隊(duì)精神、中，建立超級業(yè)務(wù)員正確的榜樣，同時要把超級業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)的合力，用團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)的約束力等方面對超級業(yè)務(wù)員作出正確的管理。 3.團(tuán)隊(duì)是全體成員認(rèn)可的正式組織，而非正式組織產(chǎn)生有兩種原因，一是團(tuán)隊(duì)

18、的領(lǐng)導(dǎo)故意行為；二是團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)值觀、性格、經(jīng)歷、互補(bǔ)性產(chǎn)生某種一致時產(chǎn)生非正式的組織。前者是管理者強(qiáng)化自身的需要，培養(yǎng)親信，增強(qiáng)管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進(jìn)行日常動作，能夠提高團(tuán)隊(duì)精神，調(diào)合人際關(guān)系，實(shí)施假想的，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中，基本上向有利于團(tuán)隊(duì)的方向發(fā)展，但長期而言，會降低管理的有效性，團(tuán)隊(duì)的精神、工作效率會低下，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員流失。這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其通常與團(tuán)隊(duì)愿景不一致，在團(tuán)隊(duì)中常常不止一個這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)的瓦解之日就不會遠(yuǎn)。這種緊密型非正式組織會偏離團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，破壞團(tuán)隊(duì)文化，阻撓團(tuán)隊(duì)的和開拓

19、精神。通常松散型組織又會向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會和松散型組織對抗。因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時對團(tuán)隊(duì)極不信任的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四大誤區(qū)1.誤區(qū)一:“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”團(tuán)隊(duì)首先是個集體。由“高于一切”這個被普遍認(rèn)可的，自然而然地可以衍生出“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”這個“論斷”。但在團(tuán)隊(duì)里如果過分推崇和強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)利益高于一切”，可能會導(dǎo)致兩方面的弊端。一方面是極易滋生小團(tuán)體主義。團(tuán)隊(duì)利益對其成員而言是整體利益，而對整個企業(yè)來說，又是局部利益。過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，處處從維護(hù)團(tuán)隊(duì)自身利益的角度出發(fā)常常會打破企業(yè)內(nèi)部固有的利益均衡，侵害其他團(tuán)隊(duì)乃至企業(yè)整體的

20、利益，從而造成團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)與企業(yè)之間的價(jià)值目標(biāo)錯位，最終影響到的實(shí)現(xiàn)。另一方面，過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏。如果一味只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)利益，就會出現(xiàn)“假維護(hù)團(tuán)隊(duì)利益之名，行損害個體利益之實(shí)”的情況。作為團(tuán)隊(duì)的組成部分，如果個體的應(yīng)得利益長期被漠視甚至侵害，那么他們的積極性和創(chuàng)造性無疑會遭受重創(chuàng)，從而影響到整個團(tuán)隊(duì)的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)的總體利益也會因此受損。2.誤區(qū)二:團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能有競爭在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入，有利于打破大鍋飯。如果一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團(tuán)隊(duì)成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會

21、減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。這其實(shí)是一種披上團(tuán)隊(duì)外衣的大鍋飯。通過引入競爭機(jī)制，實(shí)行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊(duì)成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)才能長期保持活力。3.誤區(qū)三 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部皆兄弟不少企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，過于追求團(tuán)隊(duì)的和人情味，認(rèn)為“團(tuán)隊(duì)之內(nèi)皆兄弟”，而嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律是有礙團(tuán)結(jié)的。這就直接導(dǎo)致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。紀(jì)律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團(tuán)隊(duì)才會戰(zhàn)無不勝。三國時期諸葛亮揮淚斬馬謖的故事就是一個典型的例子。馬謖與諸葛亮于公于私關(guān)系都很好，但馬謖丟失了戰(zhàn)略要地街

22、亭，諸葛亮最后還是按律將其斬首，維護(hù)了軍心的穩(wěn)定。嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊(duì)整體利益的需要，在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的根本利益方面也有著積極意義。比如說某個成員沒能按期保質(zhì)地完成某項(xiàng)工作或者是違反了某項(xiàng)具體的規(guī)定，但他并沒有受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無關(guān)痛癢，這就會使這個成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。如果他從一開始就受到嚴(yán)明紀(jì)律的約束，及時糾正錯誤的認(rèn)識，那么對團(tuán)隊(duì)對他個人都是有益的。4.誤區(qū)四 犧牲“小我”換“大我”很多企業(yè)認(rèn)為，培育團(tuán)隊(duì)精神，就是要求團(tuán)隊(duì)的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團(tuán)隊(duì)精神，就是個人主義在作祟。誠然，團(tuán)隊(duì)精神的核心在于協(xié)同合作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合力，注重整體優(yōu)勢，遠(yuǎn)離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)造，這樣的團(tuán)隊(duì)只有簡單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)不僅僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是