績(jī)效指標(biāo)詞典的構(gòu)建(共11頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績(jī)效指標(biāo)詞典的構(gòu)建在人力資源管理的過(guò)程中，績(jī)效管理始終是最重要和難度最大的模塊，它運(yùn)作的好壞意味著人力資源管理工作成敗，而績(jī)效指標(biāo)詞典又是績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)，所謂：打好了地基，才能穩(wěn)妥的屹立高樓大廈?？?jī)效指標(biāo)詞典是指公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要進(jìn)行的目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、衡量指標(biāo)確定、指標(biāo)定義和指標(biāo)運(yùn)用等一系列工作的總和?？?jī)效指標(biāo)詞典的建設(shè)過(guò)程主要包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃；利用平衡積分卡（BSC）對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成公司年度發(fā)展的戰(zhàn)略地圖；公司戰(zhàn)略性目標(biāo)說(shuō)明；公司戰(zhàn)略性目標(biāo)的強(qiáng)相關(guān)識(shí)別；利用因果關(guān)系圖和關(guān)鍵事件對(duì)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)進(jìn)行分解；將分解的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)；指標(biāo)分析；公

2、司KPI和CPI指標(biāo)庫(kù)的建立；指標(biāo)識(shí)別和規(guī)劃等環(huán)節(jié)。現(xiàn)就績(jī)效指標(biāo)詞典構(gòu)建五個(gè)步驟作如下具體說(shuō)明：一、 建立企業(yè)戰(zhàn)略地圖企業(yè)戰(zhàn)略是指明確企業(yè)“做什么，怎樣做”以有利于企業(yè)整體協(xié)調(diào)性、持久性的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略一般主要涉及到五大職能戰(zhàn)略，包括財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。繪制戰(zhàn)略地圖能將公司的各職能戰(zhàn)略在一張相關(guān)聯(lián)的地圖中清晰的呈現(xiàn)出來(lái)，使得戰(zhàn)略更加的明確，易于操作。繪制戰(zhàn)略地圖依據(jù)的工具是平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card,簡(jiǎn)稱BSC），是20世紀(jì)90年代美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭（Robert S. Kaplan）及復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓

3、（David P. Norton）與12家公司進(jìn)行了為期1年的績(jī)效管理項(xiàng)目研究時(shí)，提出從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)績(jī)效：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換成行動(dòng)方案或工作計(jì)劃的工具，使得戰(zhàn)略有了更強(qiáng)的可操作性。1、財(cái)務(wù)角度其目標(biāo)是解決股東利益的問(wèn)題，如何讓股東在公司的持續(xù)運(yùn)作過(guò)程中獲利，達(dá)到滿意。財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和平衡點(diǎn)，更是戰(zhàn)略的歸宿，是平衡計(jì)分卡的焦點(diǎn)，其他三方面是支撐它的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)的。2、顧客角度其目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們”和“要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們必須滿足怎樣的客戶需求？”為了完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，公司應(yīng)該根據(jù)公司具體情況進(jìn)行有效的

4、市場(chǎng)細(xì)分，找到公司的目標(biāo)客戶群，針對(duì)目標(biāo)客戶制定適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)目標(biāo)，關(guān)鍵在于明確公司的現(xiàn)有客戶群和潛在客戶群?？蛻魧?duì)產(chǎn)品的滿意度和市場(chǎng)占有率的實(shí)現(xiàn)情況是完成公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的主要途徑。3、內(nèi)部運(yùn)作角度其目標(biāo)是解決“我們的優(yōu)勢(shì)是什么？”和“要使我們的股東和顧客滿意，我們須在那些業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部運(yùn)作上超越他人？”平衡計(jì)分卡認(rèn)為，所有顧客的滿意和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要?dú)w功于公司內(nèi)部運(yùn)作的高效和有序。內(nèi)部運(yùn)作方面是關(guān)注企業(yè)的整體流程、決策和行動(dòng)，特別是關(guān)注對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)運(yùn)作過(guò)程。如內(nèi)部運(yùn)作效率、質(zhì)量和服務(wù)水平的提高、生產(chǎn)周期縮短和新品開(kāi)發(fā)周期等，使得企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量更高、成本更低、交貨期更有保證、服務(wù)

5、更可靠，將內(nèi)部整體運(yùn)作績(jī)效變?yōu)楣镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。4、員工成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)角度其目標(biāo)是解決“我們?nèi)绾翁岣咦约旱哪芰Γ俊焙汀盀閷?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶需要、內(nèi)部運(yùn)作我們需要具備什么樣的技能和知識(shí)？”員工成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)角度，主要是打造符合戰(zhàn)略要求和企業(yè)要點(diǎn)的員工隊(duì)伍，一般公司采取“兩條腿走路”的辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)：一方面通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)、提拔和員工梯隊(duì)建設(shè)、核心員工管理等一系列措施保證內(nèi)部人力資源的開(kāi)發(fā)達(dá)到最大化；另一方面，根據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)不符合的員工進(jìn)行淘汰，同時(shí)補(bǔ)充“新鮮血液”來(lái)滿足戰(zhàn)略要求。利用平衡計(jì)分卡繪制戰(zhàn)略地圖案例（見(jiàn)圖1）： 二、戰(zhàn)略目標(biāo)分解1、戰(zhàn)略性目標(biāo)說(shuō)明即對(duì)戰(zhàn)略性目標(biāo)的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，以便于驗(yàn)證每

6、個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)之和是否支撐公司整個(gè)戰(zhàn)略。以下為某公司的戰(zhàn)略性說(shuō)明案例序號(hào)戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題解釋財(cái)務(wù)保證利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)董事會(huì)下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)降低成本通過(guò)生產(chǎn)成本（能耗下降10%、維修費(fèi)下降10%）、采購(gòu)成本（大宗物料下降1%、備品配件、勞保下降15%）、管理成本（總成本降低20%，福利增加10%）、財(cái)務(wù)費(fèi)用（下降10%）、運(yùn)輸費(fèi)用（下降10%）、銷售費(fèi)用（下降20%）和技術(shù)改進(jìn)（配方成本持平），實(shí)現(xiàn)公司整體成本降低%銷售增長(zhǎng)1.銷售增長(zhǎng)10%，價(jià)格，回款率；2.持續(xù)保持高端市場(chǎng)；3.復(fù)合肥呆壞賬控制在3以內(nèi)，化產(chǎn)銷呆壞賬0；4.建立3-5個(gè)大客戶，大客戶銷售實(shí)現(xiàn)0的突破客戶客戶滿意1.建立客戶檔案管理體系；

7、2.建立客戶滿意度管理體系，及時(shí)處理客戶投訴；3.加強(qiáng)送貨的準(zhǔn)時(shí)、快捷渠道優(yōu)化1.營(yíng)銷渠道的重新規(guī)劃和優(yōu)化；2.建立經(jīng)銷商信用管理體系；3.建立經(jīng)銷商管理體系內(nèi)部運(yùn)作采購(gòu)成本控制1.實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的降低%；2.標(biāo)準(zhǔn)件全部實(shí)現(xiàn)招標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)采購(gòu)供應(yīng)商管理1.建立完善的供應(yīng)商管理體系（包括采購(gòu)價(jià)格控制、合格供應(yīng)商管理、貨款支付控制、安全庫(kù)存等）；2.實(shí)現(xiàn)全部供應(yīng)商的評(píng)分和考核技術(shù)改進(jìn)1.降低產(chǎn)品的含粉率；2.降低產(chǎn)品發(fā)霉率生產(chǎn)成本控制1.優(yōu)化公司現(xiàn)有生產(chǎn)管理模式；2.加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)與維護(hù)工作；3.安全環(huán)保達(dá)到國(guó)家要求，實(shí)現(xiàn)全年無(wú)人員傷亡；4.加強(qiáng)地磅、編碼、檢驗(yàn)的監(jiān)督；5.加強(qiáng)閑置資產(chǎn)的利用

8、和呆滯物料的處理；運(yùn)輸成本/搬運(yùn)成本控制實(shí)現(xiàn)公司搬運(yùn)和運(yùn)輸費(fèi)用的整體承包，包括：1.新線投料口的外包；2.裝卸貨費(fèi)用降低5%；3.銷售運(yùn)輸費(fèi)用降低5%管理規(guī)范化1.建立、導(dǎo)入人力資源管理體系；2.全面導(dǎo)入6S及TPM管理體系；3.建立管理財(cái)務(wù)（初步建立預(yù)算管理體系）、形成稅務(wù)財(cái)務(wù)；4.加強(qiáng)銷售人員的管理，建立營(yíng)銷管理體系；5.優(yōu)化并固化公司流程管理體系；6.實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、銷售和財(cái)務(wù)的電腦建賬； 7.ISO9002的導(dǎo)入；8、優(yōu)化應(yīng)收賬款管理流程，定期對(duì)客戶欠款狀況的檢討與清理；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整1.整合品牌，減少同質(zhì)品牌；2.清理品種，減少品種；3.做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，淘汰劣勢(shì)產(chǎn)品銷售技術(shù)支持1.加強(qiáng)終

9、端養(yǎng)殖戶的養(yǎng)殖技術(shù)指導(dǎo)；2.技術(shù)部及時(shí)準(zhǔn)確提供客戶投訴處理；3.產(chǎn)品外包裝的設(shè)計(jì)和更新學(xué)習(xí)人才隊(duì)伍建設(shè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)1.技術(shù)隊(duì)伍的招聘和優(yōu)化營(yíng)銷隊(duì)伍優(yōu)化1.初步實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷隊(duì)伍的淘汰和優(yōu)化機(jī)制； 干部梯隊(duì)建設(shè)1.建立干部梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃；2.通過(guò)績(jī)效管理手段，實(shí)現(xiàn)員工隊(duì)伍的優(yōu)化，中層干部減少10%；3.財(cái)務(wù)人員的優(yōu)化員工技能培養(yǎng)1.識(shí)別并規(guī)劃員工2006-2008年培訓(xùn)規(guī)劃；2.實(shí)施、評(píng)估和跟蹤員工培訓(xùn)工作2、戰(zhàn)略性目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)識(shí)別戰(zhàn)略性目標(biāo)描述完成之后，就需要將這些戰(zhàn)略性目標(biāo)與公司相應(yīng)職能部門進(jìn)行匹配，是指實(shí)現(xiàn)指標(biāo)最核心部分不可或缺的直接責(zé)任，這些責(zé)任可能是管理責(zé)任、組織責(zé)任、計(jì)劃責(zé)任、執(zhí)行責(zé)任或分析改

10、進(jìn)責(zé)任，戰(zhàn)略性目標(biāo)的強(qiáng)相關(guān)部門有可能是一個(gè)，也可能是多個(gè)，主要取決于公司流程和部門職能。以下為某公司強(qiáng)相關(guān)識(shí)別的案例：戰(zhàn)略性目標(biāo)總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部法務(wù)部采購(gòu)部營(yíng)業(yè)部銷售部技術(shù)品控部生產(chǎn)管理部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)保證利潤(rùn)成本降低銷售增長(zhǎng)客戶客戶滿意渠道優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作采購(gòu)成本控制供應(yīng)商管理技術(shù)改進(jìn)生產(chǎn)成本控制運(yùn)輸成本/搬運(yùn)成本控制管理規(guī)范化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整銷售技術(shù)支持學(xué)習(xí)人才隊(duì)伍建設(shè)員工技能培養(yǎng)戰(zhàn)略性目標(biāo)小利用因果關(guān)系圖分解公司目標(biāo)因果關(guān)系圖，又稱魚骨圖，它是一種用來(lái)將大概念分解為若干具有動(dòng)因關(guān)系小概念的工具，在分解過(guò)程中層層分解，最終形成類似魚骨頭的圖形。在利用魚骨圖分解公司戰(zhàn)略性

11、目標(biāo)的時(shí)候，可以從以下幾個(gè)角度思考：（1）項(xiàng)目分解是指將某些包含了很多小概念的大概念進(jìn)行分解。比如說(shuō)：降低成本可以分解為降低生產(chǎn)成本、降低銷售成本、降低采購(gòu)成本、降低管理成本、降低人工成本、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、降低招待費(fèi)用等；（2）管理五大職能分解是指根據(jù)管理的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制等五大職能將一個(gè)大目標(biāo)進(jìn)行分解。比如員工培訓(xùn)工作可以分解為：?jiǎn)T工培訓(xùn)計(jì)劃的制定、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施、培訓(xùn)過(guò)程監(jiān)督、培訓(xùn)效果評(píng)估和培訓(xùn)結(jié)果跟蹤等；（3）利用PDCA分解是指利用“計(jì)劃執(zhí)行檢查反饋分析改進(jìn)”循環(huán)分解公司目標(biāo)。比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整工作可以分解為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整執(zhí)行、結(jié)構(gòu)調(diào)整情況監(jiān)督、結(jié)構(gòu)調(diào)整情況分析

12、等環(huán)節(jié)；（4）利用關(guān)鍵事件分解是指當(dāng)某些目標(biāo)很難用上述幾種方法分解或分解不到位的時(shí)候，可以考慮采用一個(gè)或幾個(gè)關(guān)鍵事件來(lái)對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行控制。比如ISO9001體系導(dǎo)入就可以用外界咨詢機(jī)構(gòu)考察、咨詢機(jī)構(gòu)引入、手冊(cè)編制完成和外審?fù)ㄟ^(guò)等幾個(gè)關(guān)鍵事件來(lái)控制。利用因果關(guān)系圖分解某公司部門目標(biāo)的案例（見(jiàn)圖2）4、將各部門目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)要想使目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，首先要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，并落實(shí)相關(guān)的責(zé)任單位或責(zé)任人，然后相關(guān)人員擬定計(jì)劃并執(zhí)行，但計(jì)劃執(zhí)行如何，需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)化，并根據(jù)指標(biāo)要求定期進(jìn)行評(píng)估，才能保證目標(biāo)計(jì)劃順利實(shí)施，達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。通常在將目標(biāo)轉(zhuǎn)化成指標(biāo)的時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)從質(zhì)量、數(shù)量

13、、時(shí)間和成本四個(gè)維度，即QQTC模型進(jìn)行評(píng)估。Q（Quality質(zhì)量），即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，質(zhì)量維度的指標(biāo)，通常采用比率、評(píng)估結(jié)果、及時(shí)性、滿意度、準(zhǔn)確性、達(dá)成率、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示；Q（Quantity數(shù)量），即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，數(shù)量維度的指標(biāo)，一般采用個(gè)數(shù)、次數(shù)、時(shí)數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)、額度等表示；T（Time時(shí)間），即在規(guī)定條件下完成工作的時(shí)間，時(shí)間維度的指標(biāo)，通常采用完成時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、最早開(kāi)始時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間等表示；C（Cost成本），即在規(guī)定條件下完成工作所耗費(fèi)的成本，成本維度指標(biāo)，通常采用預(yù)算控制、費(fèi)用

14、額度等表示。其實(shí)，在平時(shí)的評(píng)估一個(gè)工作好壞的時(shí)候，通常都是根據(jù)以上幾個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估的，只不過(guò)實(shí)際中有時(shí)候單獨(dú)從某一個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，而有時(shí)候從兩個(gè)或三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估。在評(píng)估一項(xiàng)工作的時(shí)候，不外乎存在著以上四個(gè)維度的各種組合形式，比如：時(shí)間+數(shù)量=效率；時(shí)間+成本=效益；數(shù)量+成本=單價(jià)；時(shí)間+數(shù)量=產(chǎn)量等。利用QQTC模型，可以將各部門目標(biāo)分解成為相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，但在轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，有些目標(biāo)可能只從某一個(gè)或某兩個(gè)維度進(jìn)行衡量就可以了，因企業(yè)必須考慮到指標(biāo)數(shù)據(jù)的可獲得性和獲得指標(biāo)數(shù)據(jù)的難易程度，即考核的經(jīng)濟(jì)性與可行性，對(duì)有些難以衡量或難以獲得數(shù)據(jù)的指標(biāo)可以刪去。某公司人力資源部目標(biāo)指標(biāo)化案例目標(biāo)名稱

15、數(shù)量維度質(zhì)量維度時(shí)間維度成本維度培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)計(jì)劃通過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)的時(shí)間培訓(xùn)組織人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率培訓(xùn)費(fèi)用控制率培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)考核合格率培訓(xùn)結(jié)果跟蹤有效跟蹤次數(shù)內(nèi)部講師隊(duì)伍建設(shè)合格內(nèi)部講師數(shù)量?jī)?nèi)部講師費(fèi)用招聘計(jì)劃招聘計(jì)劃通過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)的時(shí)間招聘組織招聘計(jì)劃達(dá)成率招聘費(fèi)用控制率招聘效果評(píng)估招聘合格率關(guān)鍵員工保留關(guān)鍵員工離職率干部梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃干部梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃招聘計(jì)劃通過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)的時(shí)間干部梯隊(duì)規(guī)劃執(zhí)行情況員工晉升合格率HR體系導(dǎo)入HR體系導(dǎo)入時(shí)間HR體系實(shí)施HR體系實(shí)施時(shí)間HR體系評(píng)估HR體系評(píng)估結(jié)果規(guī)范加班程序加班程序發(fā)布時(shí)間控制加班工資加班工資降低額三、指標(biāo)分析與指標(biāo)定義1、指標(biāo)分析指標(biāo)

16、分析就是通過(guò)對(duì)指標(biāo)的充分性、科學(xué)性和適宜性以及不同性質(zhì)的分析，保證公司目標(biāo)分解到位，每個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)和部門的指標(biāo)分布平衡，提升各指標(biāo)的有效達(dá)成。通過(guò)對(duì)每個(gè)指標(biāo)多個(gè)維度的定義，達(dá)到使指標(biāo)相關(guān)者更加了解該指標(biāo)的來(lái)源、考核目的和達(dá)成指標(biāo)要求的努力方向，使公司在指標(biāo)實(shí)施考核的時(shí)候，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑一致，避免認(rèn)識(shí)的偏差導(dǎo)致的工作效率低下和責(zé)任的不清。通常一個(gè)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生幾十甚或上百個(gè)績(jī)效指標(biāo)，但這些指標(biāo)能否支撐公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？需對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行多維度的分析，一般來(lái)說(shuō)，主要從兩個(gè)方面進(jìn)行分析：（1）通過(guò)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度、各個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)分解指標(biāo)的個(gè)數(shù)和各部門指標(biāo)個(gè)數(shù)的分析，反證指標(biāo)分解的科學(xué)性、充分性和適宜性。首

17、先將分解出來(lái)的所有指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度進(jìn)行分類，再按照重要程度進(jìn)行排序然后，按照同樣的道理，將所有指標(biāo)按照戰(zhàn)略性目標(biāo)和各部門進(jìn)行歸類和重要性排序，例如績(jī)效指標(biāo)分析（按平衡計(jì)分卡）財(cái)務(wù)KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06客戶KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06、KPI07、KPI08內(nèi)部KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06、KPI07、KPI08、KPI09學(xué)習(xí)KPI01、KPI02、KPI03、KPI04、KPI05、KPI06、KPI07通過(guò)以上不同維度的歸類和排序，就會(huì)發(fā)現(xiàn)分解出來(lái)

18、的指標(biāo)可能是不平衡的，要么財(cái)務(wù)指標(biāo)太多，要么客戶指標(biāo)太少；要么某一個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)有幾個(gè)甚至更多指標(biāo)，而某一個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)只有一個(gè)指標(biāo)甚至沒(méi)有；要么某各部門有十幾個(gè)甚至更多的指標(biāo)，而有些部門只有一兩個(gè)指標(biāo)；各維度的指標(biāo)應(yīng)該是要基本上趨于保持平衡，同時(shí)，根據(jù)以上分析，還應(yīng)該采用反推的方式，試圖將每個(gè)指標(biāo)值歸類相加，看看這些指標(biāo)達(dá)成了，是否能支撐公司戰(zhàn)略性目標(biāo)的最終達(dá)成，否則就是目標(biāo)分解和指標(biāo)化存在不科學(xué)、不充分的問(wèn)題，應(yīng)對(duì)該戰(zhàn)略性目標(biāo)重新進(jìn)行分解和強(qiáng)相關(guān)識(shí)別，直至所有指標(biāo)能支撐戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為止。（2）通過(guò)對(duì)各指標(biāo)性質(zhì)的分析，包括維持性指標(biāo)和成長(zhǎng)性指標(biāo)、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)、前置指

19、標(biāo)和滯后指標(biāo)等方面的分析，驗(yàn)證公司各部門指標(biāo)的均衡性。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該盡量采用定量指標(biāo)，減少定性指標(biāo)的數(shù)量；更多關(guān)注成長(zhǎng)性指標(biāo)，適當(dāng)降低維持性指標(biāo)的數(shù)量；長(zhǎng)期指標(biāo)和短期指標(biāo)應(yīng)控制在一定比例范圍內(nèi)。專心-專注-專業(yè)序號(hào)指標(biāo)名稱定性/定量成長(zhǎng)性指標(biāo)維持性指標(biāo)長(zhǎng)指標(biāo)短指標(biāo)長(zhǎng)指標(biāo)短指標(biāo)1培訓(xùn)計(jì)劃通過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)的時(shí)間定性指標(biāo)定量指標(biāo)2人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)定性指標(biāo)定量指標(biāo)3培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率定性指標(biāo)定量指標(biāo)4培訓(xùn)費(fèi)用控制率定性指標(biāo)定量指標(biāo)5培訓(xùn)考核合格率定性指標(biāo)定量指標(biāo)6培訓(xùn)結(jié)果有效跟蹤次數(shù)定性指標(biāo)定量指標(biāo)7合格內(nèi)部講師數(shù)量定性指標(biāo)定量指標(biāo)8內(nèi)部講師費(fèi)用定性指標(biāo)定量指標(biāo)9招聘計(jì)劃通過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)的時(shí)間定性指標(biāo)定量指標(biāo)

20、10招聘計(jì)劃達(dá)成率定性指標(biāo)定量指標(biāo)11招聘費(fèi)用控制率定性指標(biāo)定量指標(biāo)12招聘合格率定性指標(biāo)定量指標(biāo)13關(guān)鍵員工離職率定性指標(biāo)定量指標(biāo)14干部梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃招聘計(jì)劃通過(guò)總經(jīng)理批準(zhǔn)的時(shí)間定性指標(biāo)定量指標(biāo)15員工晉升合格率定性指標(biāo)定量指標(biāo)16HR體系導(dǎo)入時(shí)間定性指標(biāo)定量指標(biāo)17HR體系實(shí)施時(shí)間定性指標(biāo)定量指標(biāo)18HR體系評(píng)估結(jié)果定性指標(biāo)定量指標(biāo)19加班程序發(fā)布時(shí)間定性指標(biāo)定量指標(biāo)20加班工資降低額定性指標(biāo)定量指標(biāo)（3）指標(biāo)分類對(duì)部門績(jī)效的考核指標(biāo)主要有兩類，一類是基于戰(zhàn)略的KPI，另一類是基于公司制度/流程和部門職能的CPI。從而對(duì)部門績(jī)效完善的評(píng)價(jià)應(yīng)該是KPI和CPI兩個(gè)方面，前者是公司戰(zhàn)略所涵蓋的

21、核心內(nèi)容，后者是部門職責(zé)和制度/流程的基礎(chǔ)性的東西；但衡量部門業(yè)績(jī)狀況的主要指標(biāo)看部門按章既定性運(yùn)作的CPI，而是看部門公司目標(biāo)分解的KPI的完成情況。2、指標(biāo)定義通常對(duì)指標(biāo)的定義主要包括指標(biāo)編號(hào)、考核周期、計(jì)量單位、指標(biāo)定義、設(shè)置目的、計(jì)算公式、相關(guān)說(shuō)明、指標(biāo)誤差、數(shù)據(jù)輸出部門、強(qiáng)相關(guān)部門和考核方法幾個(gè)方面，以下為某公司指標(biāo)定義表樣例：指標(biāo)名稱工程費(fèi)用預(yù)算控制強(qiáng)相關(guān)部門工程部指標(biāo)編號(hào)GC-01指標(biāo)來(lái)源降低成本指標(biāo)目的控制項(xiàng)目費(fèi)用指標(biāo)定義工程項(xiàng)目費(fèi)用是否在預(yù)算內(nèi)滯后/前置指標(biāo)滯后指標(biāo)計(jì)量單位%考核周期季度計(jì)算公式實(shí)際工程費(fèi)用超出部分/預(yù)算費(fèi)用×100%數(shù)據(jù)輸出部門財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)輸入部門工

22、程部、總經(jīng)辦基本目標(biāo)18%期望目標(biāo)10%相關(guān)說(shuō)明低于15%的滿分，超過(guò)30%得0分。實(shí)際費(fèi)用包括該項(xiàng)工程所有的費(fèi)用，預(yù)算以該項(xiàng)目期初的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)部門工程部考核方法比率法四、指標(biāo)識(shí)別與指標(biāo)規(guī)劃1、指標(biāo)識(shí)別指標(biāo)識(shí)別是指對(duì)KPI權(quán)重的確定，而KPI權(quán)重是直接影響責(zé)任部門和責(zé)任者的工作重點(diǎn)和傾向，越重要的指標(biāo)，其權(quán)重應(yīng)該越大。通常對(duì)權(quán)重的確定有四種常見(jiàn)的方法：直接判斷法、按重要性排序法、三位確定法（重要程度、緊急程度和可實(shí)現(xiàn)性）、權(quán)值因子分析法。下面主要介紹權(quán)值因子分析法實(shí)施的步驟：第一步是組成評(píng)價(jià)小組，包括公司高層、人力資源經(jīng)理和其他相關(guān)人員；第二部由評(píng)價(jià)小組人員填寫權(quán)值因子判斷表，評(píng)價(jià)的方法是

23、將行因子和列因子進(jìn)行比較，采用4分值，非常重要的指標(biāo)分值為4分，比較重要為3分，同樣重要為2分，不太重要為1分，很不重要為0分。如下表：序號(hào)指標(biāo)名稱評(píng)價(jià)指標(biāo)分值指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)61指標(biāo)144332162指標(biāo)203243123指標(biāo)30112264指標(biāo)412333125指標(biāo)51021266指標(biāo)6212128第三步就是將各位評(píng)價(jià)小組人員所填寫結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將結(jié)果折算為權(quán)重。序號(hào)指標(biāo)名稱各組員評(píng)分結(jié)果評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)重調(diào)整后權(quán)重123456781指標(biāo)1168101212121188911.130.17420%2指標(biāo)2151416151416161512515.63 0.245 25

24、%3指標(biāo)38912111091388010.00 0.157 16%4指標(biāo)410812111210898010.00 0.157 15%5指標(biāo)575566875496.13 0.096 9%6指標(biāo)614151281091288811.00 0.172 15%合計(jì)716067636564675451163.881.000100%2、指標(biāo)規(guī)劃KPI建立起來(lái)后，每個(gè)KPI如何在各部門月度、季度或年度中體現(xiàn)出來(lái)？就需要對(duì)每個(gè)KPI進(jìn)行規(guī)劃。KPI的規(guī)劃主要是解決每個(gè)人對(duì)這些指標(biāo)的優(yōu)先次序、輕重緩急的理解和安排：那些指標(biāo)應(yīng)該先做？那些指標(biāo)應(yīng)該后做？哪些指標(biāo)應(yīng)該在一季度做？哪些指標(biāo)應(yīng)該在二季度做？哪些指標(biāo)應(yīng)該在一季度考核？哪些指標(biāo)應(yīng)該在年底考核？哪些指標(biāo)只考核一次就可以了？哪些指標(biāo)需要多次考核？另一項(xiàng)內(nèi)容就是確定每一