蓋洛普Q12工具釋義之經(jīng)理培訓(xùn)員工敬業(yè)度調(diào)查

1、版權(quán)所有2000蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。2022-2-21 經(jīng)理培訓(xùn)手冊經(jīng)理培訓(xùn)手冊Q12釋義釋義版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。2“我知道對我的工作要求我知道對我的工作要求”。界定正確的結(jié)果。應(yīng)使用什么尺度來衡量班組和個人的業(yè)績？應(yīng)使用什么尺度來衡量班組和個人的業(yè)績？找到對盡可能多的業(yè)績要求來進(jìn)行排名、評價或統(tǒng)計的方法。如果有困難，就坐下來與你的員工談，問他們希望使用什么方法來評估他們

2、的業(yè)績。你的目的是讓他們將測量尺度作為“自己的尺度”。如果員工說“我的工作無法測量“，不要輕易讓步。如果象美國總統(tǒng)和芝加哥公牛隊后衛(wèi)這樣復(fù)雜的工作都能測量，那么你的員工的工作也不應(yīng)例外。確保業(yè)績測量標(biāo)準(zhǔn)與公司其他部門的說法和做法相一致。你如何與你的員工一起設(shè)定目標(biāo)？你多長時間與你的員工坐下來討論他們的進(jìn)你如何與你的員工一起設(shè)定目標(biāo)？你多長時間與你的員工坐下來討論他們的進(jìn)步？步？向你的員工提出要求的最好方式是讓員工自己提。每年初，與每個員工單獨開會，讓員工自己提出他們今年想把目標(biāo)定多高(使用你們已商定的測量標(biāo)準(zhǔn))。他們提出的目標(biāo)可能比你想象的要高，更重要的是，那是他們主動提出的目標(biāo)，不是壓給他們

3、的目標(biāo)，他們會對目標(biāo)采取主人翁的態(tài)度。在設(shè)定目標(biāo)時，可讓員工為來年設(shè)定三種目標(biāo)：當(dāng)前工作，未來增長，和個人目標(biāo)。如果你與員工的關(guān)系到了可以讓員工欣然講出三種目標(biāo)的地步，那么你就更可能管理好這個員工。要求你的員工寫下這些目標(biāo)。你們倆各持一份。你應(yīng)當(dāng)與你的每個員工面談他們的進(jìn)步。與員工面談并不是要”檢查“員工。重點應(yīng)該是應(yīng)根據(jù)年初你們共同商定的目標(biāo)，幫助每個員工選擇達(dá)到此目標(biāo)的最佳途徑。與員工面談的頻率取決于你的個人工作風(fēng)格和員工的個人偏好。有的人希望每季度談一次，每次一小時。有的人希望每個月談一次，每次20分鐘。如果你不清楚各人希望多長時間談一次，就問他們。每人每年的會談時間總共不應(yīng)少于四小時。

4、第67到68頁列舉了各種目標(biāo)范例，并舉例說明了可以問哪些問題來幫助員工明確這些目標(biāo)。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。3目標(biāo)解釋目標(biāo)解釋目標(biāo)就是你想要做到的事情。如果你想具體確定目標(biāo)，可以想一想你希望創(chuàng)造出的成果。目標(biāo)是旅程的終點，而不是過程。目前職位工作的目標(biāo)目前職位工作的目標(biāo)未來成長的目標(biāo)未來成長的目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)范例：目前職位工作的目標(biāo)：范例：目前職位工作的目標(biāo)：本年度銷售額達(dá)500,000美元參與3個大型的客戶項目爭當(dāng)全公司的最佳客戶服務(wù)代表使全班85%的學(xué)員

5、畢業(yè)爭取獲得主管給1+的考核評分范例：未來成長的目標(biāo)：范例：未來成長的目標(biāo)：每年參加公司舉辦的兩次培訓(xùn)班成為負(fù)責(zé)客戶的經(jīng)理在現(xiàn)有崗位上不斷成長爭取升職范例：個人目標(biāo)：范例：個人目標(biāo)：生小孩獲得學(xué)士/碩士學(xué)位加入當(dāng)?shù)貎蓚€慈善/社區(qū)組織的管理委員會減去20斤體重買房版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。4目標(biāo)設(shè)定：當(dāng)前職位工作目標(biāo)設(shè)定：當(dāng)前職位工作工作效率(如果可能，請寫明得分）_目標(biāo)設(shè)定：未來成長目標(biāo)設(shè)定：未來成長職業(yè)目標(biāo)_今年的學(xué)習(xí)目標(biāo)(證書/培訓(xùn))_將建立的主要伙伴關(guān)系_目

6、標(biāo)設(shè)定：個人目標(biāo)設(shè)定：個人家庭_社區(qū)_教育_版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。5“我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備”。需要什么和為什么需要？ “材料和設(shè)備材料和設(shè)備”指的是什么？指的是什么？與員工坐下來，問他們。有時你會發(fā)現(xiàn)他們所需要的實際上是信息，而不是材料和設(shè)備。不要糾正他們，只是了解他們?yōu)榱俗龊霉ぷ骶烤剐枰裁葱畔?。如果員工提出要添置新設(shè)備，通常怎么回答？如果員工提出要添置新設(shè)備，通常怎么回答？切記，員工提出自己沒有所需的設(shè)備，一

7、般情況下有兩種原因。1、業(yè)務(wù)原因：“因為我70%的時間在外出差，沒有手提電腦我就無法完成工作。2、關(guān)系原因：“我們公司里我這個級別的人都配了手提電腦，我也得配一臺。要解決問題，你必須先找出到底是哪種原因。處理此種問題的最好方法是讓你的員工對他們的真實需要負(fù)責(zé)。否則，他們越向你提要求和尋求批準(zhǔn)，你們之間的關(guān)系就越象父母對孩子。第71頁是一張簡單的表格，可幫助每位員工思考提要求的真正原因。當(dāng)員工申請新設(shè)備時，給他們一份評價表格。請他們用當(dāng)員工申請新設(shè)備時，給他們一份評價表格。請他們用1010分制評估新設(shè)備對以分制評估新設(shè)備對以下方面的幫助：下方面的幫助：對員工個人對公司或部門對客戶(內(nèi)部或外部)對

8、未來的創(chuàng)新版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。6請他們交回填好的評價表，并請其解釋各項評分。請他們交回填好的評價表，并請其解釋各項評分。你不會每次都同意他們，但你至少能對討論這項請求做到心中大致有數(shù)。無論他們的要求有什么理由，你作為經(jīng)理有四種回應(yīng)方式。三種是正確的，無論他們的要求有什么理由，你作為經(jīng)理有四種回應(yīng)方式。三種是正確的，一種錯。正確的三種回答如下：一種錯。正確的三種回答如下：1、“不能給你想要的東西，原因是2、“可以給你想要的東西，我們將在（日期）之前辦好這件事情

9、。3、“現(xiàn)在不行，但以后你如果達(dá)到一定條件就有權(quán)申請，條件是錯誤的回答是：“說實話，我也沒有把握是不是能為你申請到。咱們等等看吧?！苯^不要給員工模棱兩可的回答?！拔矣凶龊梦业墓ぷ魉枰牟牧虾驮O(shè)備我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備”。（續(xù)）。（續(xù)）版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。7材料和設(shè)備表材料和設(shè)備表個人個人公司公司客戶客戶創(chuàng)新的創(chuàng)新的回報回報得分得分版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2

10、004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。8“在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事。”量才用人。你的員工了解他們的優(yōu)勢和弱點嗎？你的員工了解他們的優(yōu)勢和弱點嗎？與你的每個員工坐下來談一談他們在技能、知識和才干/天賦方面的優(yōu)勢。把這些優(yōu)勢寫下來。讓你的員工也把自己的答案寫下來。如果你不同意員工列舉的優(yōu)勢，在第一次談話時不要提出來?！傲私庾约骸笔且粋€漫長的過程。應(yīng)該在一年中不斷討論這個題目。讓員工全面地觀察自己的表現(xiàn)。可以問員工其本性最喜歡哪些活動，以及為什么擅長這些活動。還可以問員工真正喜歡工作的哪部分，并問清為什么。應(yīng)該不斷引導(dǎo)，不斷追問。久而久之

11、，在你的幫助下，員工就會更清楚地看自己。為什么員工對這個問題回答為什么員工對這個問題回答“沒有沒有 ？如果員工回答“沒有”，而原因是缺乏必要的技能或知識，那么解決問題就很簡單。幫助他們獲得他們自己認(rèn)為缺乏的技能和知識。如果員工回答“沒有”，而原因是他們認(rèn)為自己的工作無法讓他們真正發(fā)揮其天生才干，那么問題的解決就比較復(fù)雜：1、你有沒有準(zhǔn)確地量才用人？或許你可以重新分配工作，使每個人都能從事與自己的才干更相符的工作。優(yōu)秀的經(jīng)理總是盡可能量才而用，而非用標(biāo)準(zhǔn)模式強(qiáng)求每個人。2、給員工定的規(guī)定和約束太多。員工回答“沒有”，原因可能是他們感到被管得太死，缺乏自由施展才干和判斷力的空間。若如此，你應(yīng)根據(jù)所

12、要的結(jié)果重新界定工作，然后放手讓員工自己尋找達(dá)到這些結(jié)果的途徑。3、員工也弄不清自己真正的才干在哪里。若如此，就要不斷向他們舉起鏡子，不斷就其表現(xiàn)和對班組的影響向他們提供反饋。許多人都發(fā)現(xiàn)，欣賞甚至主動發(fā)現(xiàn)自己真正的長處是很難的事。不幸的是，有些人無論你怎么幫助他，他永遠(yuǎn)都沒法看清鏡子中的自己。如果遇到這樣的人，你可能別無他法，只能幫他換個工作。4、公司認(rèn)為你手下的員工所從事的工作“任何人都能做”。由于公司明顯并不真正看重干這份工作的人，所以誰都不愿意干。如果你認(rèn)為手下的員工陷入這種處境，最好的辦法是衡量員工的表現(xiàn)，然后根據(jù)測量結(jié)果評選明星員工。爭取讓公司在你表現(xiàn)最好成績的員工里在樹立典型，讓

13、公司其他部門都明白，你的員工所從事的工作，只要做好了，一樣能得到重視。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。9“在過去的在過去的7 7天里，我因工作出色而受到表揚。天里，我因工作出色而受到表揚?！弊⒅孛總€人的優(yōu)勢。注重每個人的優(yōu)勢。多長時間表揚人一次？多長時間表揚人一次？一般說來，保持在每周一次。這樣是否太頻繁呢？經(jīng)常表揚很重要，原因是：每個人只要做成一件事，就會有其后果。這些后果將影響他/她是否會繼續(xù)努力再次這樣做。作為經(jīng)理，你必須學(xué)會如何控制后果，繼而使員工多做你希望他做

14、的事。結(jié)果基本上分兩種：結(jié)果基本上分兩種：1、視而不見。視而不見。不愿意自己被忽視是人的天性。人有群體性，需要以某種方式得到重視。我們喜歡別人有反應(yīng)哪怕是批評，也好比被忽視好。所以，所謂“沒有消息就是好消息”的說法是錯誤。如果我們做成一件事，卻始終聽不到任何消息，那么我們就會很快停止，嘗試做其他事情，以得到別人某種形式的反應(yīng)?！皼]有消息”會扼殺積極性。2、以某種方式作出反應(yīng)。以某種方式作出反應(yīng)。反應(yīng)有很多種，其中最有力的反應(yīng)是直接和可以預(yù)測的反應(yīng)。例如，我們中許多人不系安全帶，原因是我們知道系安全帶會使衣服變皺，讓人不舒服。這種后果是直接的和可預(yù)測的，其力量超過對出車禍和死亡的恐懼，因為遭到車

15、禍而死亡是未來和不可預(yù)測的后果。出于同樣的原因，有的人屢屢戒煙卻無效煙的滋味(直接的而可預(yù)測的)會超過患癌癥的恐懼(未來的和不可預(yù)測的)。在企業(yè)內(nèi)，很多公司的大部分表彰方式或是來日久遠(yuǎn)的(福利、退休金)，或是無法預(yù)測的(獎金、加薪、提升)。作為經(jīng)理人必須填補這個真空。你必須創(chuàng)造給予直接又可預(yù)測的表揚的一個環(huán)境。創(chuàng)造這種環(huán)境的經(jīng)理人員總是比其他經(jīng)理人員的表現(xiàn)要更高一籌。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。10怎樣是表揚的最好方式？怎樣是表揚的最好方式？以下是幾條經(jīng)驗：1、將表

16、揚和可測量的業(yè)績表現(xiàn)聯(lián)系在一起，讓員工知道在什么情況下會受到表揚。2、不要怕連續(xù)表揚同一個人。如果同一個人總是表現(xiàn)比其他人要好，那就應(yīng)持續(xù)表揚他。不要總是想“下次該表揚誰了？” 。3、因人而異。不同的人喜歡的表揚形式也不同。如果你本人喜歡公開表揚，這并不意味著每個人都喜歡公開表揚。不要認(rèn)為別人和自己一樣。要根據(jù)不用的人和不同的成績，以其喜歡的方式表揚他們。如果你不知道你的每個員工喜歡什么樣的表揚，就可以直接去問他們。4、表揚時應(yīng)說明：- 他們做了什么。（被表揚的行為）- 這反映了他們什么。（被表揚的行為反映出表揚的何種品質(zhì)）- 他們的行為公司/顧客/班組有何幫助。5、態(tài)度要真誠。人有分辨出虛偽

17、表揚的本能。6、只有值得表揚時才表揚。將表揚與員工業(yè)績聯(lián)系起來，并且在表揚時具體說明，一定有好處?！霸谶^去的在過去的7 7天里，我因工作出色而受到表揚。天里，我因工作出色而受到表揚。”注重每個人的優(yōu)勢。注重每個人的優(yōu)勢。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。11“我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況?！眴T工離職是因為不喜歡他們的經(jīng)理，而不是他們的公司。在工作單位表示關(guān)心合適嗎？在工作單位表示關(guān)心合適嗎？合適。工作效率高的工作環(huán)境應(yīng)該讓員工

18、感到有安全感。這種安全感的程度應(yīng)使人敢于試驗、犯錯誤、提出異議、交流信息，相互支持、而且員工都以“諒解”的態(tài)度來對待管理人員和公司。如果員工不感到有人關(guān)心他們，這一切都不會發(fā)生。一個好的工作環(huán)境的凝聚力取決于良好的融洽的人際關(guān)系。工作環(huán)境的基調(diào)全看你作為經(jīng)理人怎么去創(chuàng)造。如果是你今后可能解雇的某位員工，現(xiàn)在關(guān)心他（她）是不是很危險？如果是你今后可能解雇的某位員工，現(xiàn)在關(guān)心他（她）是不是很危險？不危險。優(yōu)秀經(jīng)理將關(guān)心人定義為“為每位員工創(chuàng)造成功的條件。”有時，這意味著解雇員工。解雇自己關(guān)心的員工從來都不是一件容易的事。但是，如果你比員工先認(rèn)識到他們在目前的職位上永遠(yuǎn)不可能成功的話，那么解雇他們實

19、際上是關(guān)心他們。這種關(guān)心一時看不出來，但是你要告訴自己，時間會證明一切，解雇可以讓他們自由尋找從長遠(yuǎn)來看更適合他的職位。優(yōu)秀經(jīng)理稱之為“殘酷的愛。怎么看怎么看“混得太熟就會沒規(guī)矩混得太熟就會沒規(guī)矩”？關(guān)心你的員工并不意味著一定請他們到你家里來，或和他們一起去吃飯。關(guān)心員工也不意味著你把個人隱私對他們和盤托出。有的經(jīng)理人對這種風(fēng)格比較得心應(yīng)手，有的則不行。所有優(yōu)秀經(jīng)理的共同做法是通過某種方式使員工意識到經(jīng)理們關(guān)心他們的成功。對于優(yōu)秀的經(jīng)理人員來說，關(guān)心是一種投資，而不是混熟。如果你的確喜歡和你的員工混在一起，這也沒有什么大錯?；焓炝瞬⒉灰欢〞]規(guī)矩。請想一想：很少有人相信，“你越了解我，就會越看

20、不起我”。這是什么樣的人？不管是誰，這樣的人大概不適于擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。12用什么方式向員工表明對他們的關(guān)心最好？用什么方式向員工表明對他們的關(guān)心最好？建立關(guān)系是沒有規(guī)定“步驟”的。你不能強(qiáng)求建立某種關(guān)系。但是，以下一些做法有助于你主動建立能促進(jìn)相互信任關(guān)系的良好氛圍。1、切忌偽裝。切忌偽裝。如果你并不關(guān)心你的員工，那就不要試圖讓他們相信你關(guān)心他們。否則不是員工離開你，就是你離開管理層。2、讓員工知道。讓員工知道。選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)和適合自己的方

21、式當(dāng)然重要，但是如果告訴自己的每一位下屬“我關(guān)心你的成功”，效果可能非常好。不要以為他們已經(jīng)知道了。3、因人而異。因人而異。感到被人理解會產(chǎn)生強(qiáng)大的力量?？梢韵蚰愕膯T工提一些基本的問題，比如他們的個人優(yōu)勢，他們的期望，他們喜歡得到什么樣的褒獎，希望間隔多長時間討論一次個人進(jìn)步。優(yōu)秀的經(jīng)理人員會有意識地想辦法了解自己的員工。4、一視同仁，言出必行。每個人的性格和需求都不一樣，因此不必以同樣的方式對待每個人，但是必須做到以下幾條：- 以每位員工的表現(xiàn)作為評價的根據(jù)- 為每位員工創(chuàng)造成功的條件- 實踐自己的承諾如能一視同仁，言出必行，就可能產(chǎn)生信任，而信任是關(guān)心的基礎(chǔ)。如果我與個別人就是無法溝通怎么

22、辦？如果我與個別人就是無法溝通怎么辦？沒關(guān)系。這種情況會出現(xiàn)。如果兩人不相投，就不要強(qiáng)求?？梢粤硗庹乙晃粏T工，例如能與之交心的同事，代為轉(zhuǎn)達(dá)。重要的是讓員工有被關(guān)心的感覺。記住，無論是否能溝通，只要是表現(xiàn)好的員工，而是你想留住的員工，經(jīng)理就有責(zé)任想辦法使其感到被人關(guān)心?！拔矣X得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。”（續(xù)）（續(xù)）版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。13“工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。”為員工找到最適合的職位。 發(fā)展發(fā)展 是什么含義

23、？是什么含義？“發(fā)展”并不意味著升職。鼓勵發(fā)展并不意味著員工想要什么就給什么。鼓勵發(fā)展意味著幫助員工找到適合其天生優(yōu)勢，最能綜合發(fā)揮其技能、知識和才干的獨特組合的職位。簡而言之，就是為員工找到最適合的職位。大多數(shù)員工仍然認(rèn)為職業(yè)生涯的目標(biāo)是沿著公司的職務(wù)階梯一級一級向上升。經(jīng)理有責(zé)任幫助員工尋求“適合”的職位，而不是簡單地認(rèn)為“職位越高越好。如何幫助你的員工發(fā)展？如何幫助你的員工發(fā)展？以下舉例說明最優(yōu)秀經(jīng)理人采取哪些辦法鼓勵員工的個人發(fā)展：1、不斷指點。要為員工不斷樹立一面鏡子。2、幫助員工區(qū)分技能、知識(兩者都能后天培養(yǎng))和內(nèi)在才干(難以后天培養(yǎng))。3、善于在職銜和薪金方面靈活變通。幫助員工

24、在其專長的領(lǐng)域中發(fā)展，即使此舉可能違反公司有關(guān)職銜和薪資政策也不動搖。4、采用試驗期。在大多數(shù)公司中，員工往往難以掌握自己的職業(yè)生涯，因為如果員工為了進(jìn)一步了解自己的長處和弱項而去嘗試新的職位卻不能勝任，就會給別人留下不好的印象。別人會視為”失敗“。為避免這個問題，優(yōu)秀經(jīng)理會先與員工達(dá)成協(xié)議，嘗試新職位以三個月為期限，然后雙方要坐下來總結(jié)嘗試情況。如果一切順利，員工就在新職位留任。如果員工或經(jīng)理認(rèn)為新的工作并不適合他本人，員工就可返回原職位，而不必有任何丟臉的顧忌。協(xié)調(diào)試驗期的難度很大。例如，試驗期內(nèi)誰來填補員工留下的空缺？如果返回原崗位，對替補的員工會有什么影響？等等。優(yōu)秀經(jīng)理人會想辦法解決

25、此類問題。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。14“在工作中，我覺得我的意見受到重視。在工作中，我覺得我的意見受到重視?！眱A聽員工的意見。是不是每個人都應(yīng)有機(jī)會表達(dá)自己的想法？是不是每個人都應(yīng)有機(jī)會表達(dá)自己的想法？是的。如果一個部門的員工感到自己不受重視或無關(guān)緊要，這樣的部門運轉(zhuǎn)起來不會很順暢。最容易使員工有此感覺的做法就是，事先不征求員工的意見就作出與員工有關(guān)的決定。你不一定要贊同員工的意見，也不一定要按員工的意見辦事但是聽一聽員工的意見大有好處。為什么有員工對這個問題回

26、答為什么有員工對這個問題回答“不是不是 ？原因很多。以下僅舉數(shù)例及相應(yīng)的對策。1、員工的意見沒有引起有關(guān)的的經(jīng)理人員的注意。有時，你作為經(jīng)理并不是聽取員工意見的恰當(dāng)人選。也許員工所希望的聽眾是你的上司，也可能是其他部門的員工，讓他們給予關(guān)注。最重要的是為他們找到正確的聽眾。如果你不知道誰是正確的聽眾，那就直接問員工。2、員工認(rèn)為你已經(jīng)作了決定。許多員工懷疑，“你現(xiàn)在征求我的意見，但實際上并不在意我的想法，因為你早已經(jīng)拿定主意了。”對此，有一個十分簡單的解決辦法，那就是講實話。如果你已經(jīng)做了決定，那就直言相告。如果你還沒有做決定，就請員工發(fā)表意見，考慮員工的想法，然后作決定，并說明做此決定的原因

27、。即使員工不同意，講實話也遠(yuǎn)比假裝征求意見要好得多。3、公司有壓制員工意見的傾向。如果你所在公司實際上并不在乎員工的想法，解決起來要復(fù)雜得多。但是，很少有如此封閉的公司。一般情況下，某些溝通渠道發(fā)生了阻塞，某些人壓制下情上達(dá)。你的任務(wù)就是要查清阻塞的渠道和查清壓制意見的人，然后掃清道路。如果你不知道員工所指的是哪些渠道或哪些人，就直接問員工。以下是幾條經(jīng)驗：以下是幾條經(jīng)驗：你無需事事都征求員工意見。千萬不要先征求意見，然后不作解釋便反其道而行之。無論何時何地，盡可能找到直接提出創(chuàng)新舉措的員工或部門，并予以表揚。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALL

28、UP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。15“公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要?！睅椭總€人尋找工作的意義。我們對意義的追求。我們對意義的追求。我們希望有歸屬感，這是人類的天性。追求個人成就固然重要，但是如果我們感到我們屬于一個偉大的事業(yè)的一部分，那我們對工作的承諾就會更持久。我們都希望公司是我們的象征，體現(xiàn)我們的理想，與我們有一致的價值觀，并與我們有共同的追求。參與一項“使命”比單純“完成任務(wù)”令人更加激動人心。每個人都有不同的志向。人各有不同的追求。每個人都有不同的志向。人各有不同的追求。構(gòu)思一篇使命聲明未必能解決這個問題。使命宣言沒有什么不妥，但是使

29、命宣言通常過于籠統(tǒng)和寬泛，因而無法讓員工真正產(chǎn)生同感?？上攵?，你手下的員工都會自覺或不自覺地問自己“這家公司的宗旨是什么？這家公司和這家公司的人與我的世界觀是否相同？”員工都想知道自己與公司是否吻合。由于每位員工看待世界的方式都略有不同，因此得出的答案也不同。作為經(jīng)理，你的任務(wù)是把公司的使命/目標(biāo)具體化，并以不同方式向每位員工闡述，讓員工個人能在公司的價值觀和自己的價值觀中找到某種聯(lián)系。解決這個問題很難，以下建議供你參考：1、闡明公司的宗旨/目標(biāo)。關(guān)于宗旨，不同的公司有不同的說法，例如”使命“、”遠(yuǎn)景“和”核心價值“等等。無論使用哪個詞語，關(guān)鍵問題是”這家公司看重什么？“一家公司看重的可能是

30、利潤、是顧客服務(wù)、或創(chuàng)新、或所有這些方面。無論看重的是什么，作為經(jīng)理你自己必須要概念清晰。2、幫助員工找到自身價值與公司價值觀之間的連系紐帶。每個員工都有其不同的價值觀。有人看重競爭，有人重視服務(wù)，還有人重視技術(shù)能力。無論員工的價值體系如何，你都要以每個人都能理解的語言來解釋公司的宗旨/目標(biāo)。顯然，如果你不了解每個員工們看重什么，你就無法做到這一點。怎么才能了解呢？辦法就是去問員工，長期觀察員工，觀察員工所作的選擇。慢慢地，你就會了解每個人真正看重的是什么。3、不要混淆戰(zhàn)略和宗旨。宗旨是不變的，宗旨是公司的靈魂，為公司提供動力、把握方向。宗旨永遠(yuǎn)不會改變。戰(zhàn)略是”實現(xiàn)目標(biāo)的方式“，戰(zhàn)略是會改變

31、的。事實上，為尋找實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的最有效途徑，公司總是在設(shè)計新的戰(zhàn)略。如果你的公司定期改變戰(zhàn)略，未必說明公司缺乏明確的宗旨。作為經(jīng)理，你的任務(wù)是幫助員工清晰區(qū)分兩者之間的區(qū)別。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。16“我的同事們致力于高質(zhì)量的工作?！蔽覀兺酃矟?jì)。每個人對每個人對“質(zhì)量質(zhì)量”的定義都一樣嗎？的定義都一樣嗎？如果每個人對“質(zhì)量”的定義不同，就很難讓員工對這個問題作肯定回答。你必須闡明“高質(zhì)量”的定義。最好的開始是詢問內(nèi)部或外部的客戶。每個人都知道客戶對質(zhì)量的定義

32、嗎？另一個應(yīng)當(dāng)注意的因素是公司選擇什么樣的衡量尺度。每個人是否都了解和同意公司用以衡量業(yè)績表現(xiàn)的方式嗎？如果不是，那是為什么？要追問到底。你的團(tuán)隊中員工分工合理嗎？你的團(tuán)隊中員工分工合理嗎？最優(yōu)秀的團(tuán)隊并不是每位成員的表現(xiàn)都同樣優(yōu)秀。最優(yōu)秀的團(tuán)隊是每個團(tuán)隊成員都理解團(tuán)隊中每項工作的價值，并且每位成員都擔(dān)任最適合自己的職務(wù)。如果個別團(tuán)隊成員在質(zhì)量上總是拖團(tuán)隊的后腿，可能就是因為這些成員不適合其分工的職務(wù)。你有責(zé)任改換他們的職務(wù)。 (當(dāng)然，也可能這些員工無法勝任團(tuán)隊中的任何職務(wù)。而在這種情況下，你就有義務(wù)將其調(diào)離。)各部門是否都相互支持？各部門是否都相互支持？合作是團(tuán)隊精神的關(guān)鍵。員工對這個問題給

33、予否定的回答，原因往往是其他部門沒有提供員工認(rèn)為必要的支持。你應(yīng)當(dāng)查明員工認(rèn)為哪個部門配合不力。查明之后，應(yīng)向上級反映這個問題。如果可能，你應(yīng)率先努力使兩個部門相互合作，使問題的到解決。做到這一點很不容易，但是你的員工會希望你盡量促成這個問題的解決。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。17“我在工作單位有一個最要好的朋友?！蔽倚枰銜r，你會有求必應(yīng)。為什么問這個問題？為什么問這個問題？最優(yōu)秀的工作環(huán)境是充滿真誠的友誼的工作環(huán)境。有人會說工作是嚴(yán)肅的事，在工作單位沒有友誼可談

34、。這種說法不對。人與人能夠相互合作、齊心協(xié)力、無需為防備他人而浪費時間，就能發(fā)揮最高效率。我們需要對周圍的人有信任感，而友誼就是通往信任的橋梁，友誼是信任的證明。因此，公司中對這個問題答“是”的員工越多，就說明公司內(nèi)部真正的信任就越多，其工作效率就越高。你作為經(jīng)理能對這個問題采取什么措施？你作為經(jīng)理能對這個問題采取什么措施？首先，你不能一廂情愿。交朋友不能勉強(qiáng)。經(jīng)理能做的是創(chuàng)造有利于培養(yǎng)友誼的環(huán)境。以下建議供你參考：1、舉行“辦公室外”的社交活動2、一起乘車上班/輪流開車上班3、組織讀書會/學(xué)習(xí)小組4、開會前先讓員工做“自我介紹”下頁是“自我介紹（讓我們相互認(rèn)識）”的練習(xí)，旨在增進(jìn)員工相互了解

35、。這是一種很有效的開會開場的方式。應(yīng)讓員工花一點時間思考如何回答這些問題，然后大家輪流發(fā)言。雖然你可能認(rèn)為你了解你的團(tuán)隊的每個人，但是聽大家“自我介紹（讓我們相互認(rèn)識）”后所了解的新情況會使你吃驚。這樣一個不起眼的方式可那能使同事變成朋友，甚至是最要好的朋友。版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。18自我介紹(讓我們相互認(rèn)識)你希望別人怎么稱呼你？你負(fù)責(zé)什么工作？你有什么愛好？（積極的事情）你最近有什么成功的事情？你明年有什么目標(biāo)？版權(quán)所有版權(quán)所有20002000蓋洛普咨詢有限公司蓋洛普咨詢有限公司THE GALLUP ORGANIZATION2004-2006年版權(quán)注冊。保留所有權(quán)利。19“在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步?！蔽矣卸啻筮M(jìn)步？你給你的員工多少反饋？你給你的員工多少反饋？所有的員工都需要通過上級的反饋來了解自己取得多大進(jìn)步。員工需要用這種標(biāo)志來跟蹤自己的進(jìn)步。作為經(jīng)理，你有責(zé)任幫助員工看到進(jìn)步的標(biāo)志。優(yōu)秀經(jīng)理都善于講評員工的進(jìn)步。他們不依賴于一年一度的考核。相反，他們不斷地尋找機(jī)會指出