企業(yè)降本增效試點分析

1、企業(yè)降本增效試點分析目前組織結(jié)構(gòu)與未來可能的結(jié)構(gòu)的不同目前組織結(jié)構(gòu)與未來可能的結(jié)構(gòu)的不同重慶分行各處的設(shè)置是按照總行的對口要求，支行各科的設(shè)置也根本上本著與分行對口的要求各部門按功能劃分，每項功能設(shè)為一個部門各部門之間界限較大，不便于業(yè)務活動協(xié)調(diào)完成分行，支行對網(wǎng)點進行雙重管理支行實際上從事的是一個上傳下達的功能目前組織結(jié)構(gòu)目前組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)應以滿足不同客戶群對不同產(chǎn)品的需求，有效地利用銷售渠道，以及充分利用共享資源來設(shè)計與業(yè)務有關(guān)的部門按不同的客戶群劃分，如零售、對公業(yè)務管理，信貸管理部門集中管理銷售渠道支持性部門按相關(guān)程度組合，配有一個專門領(lǐng)導人同一客戶群的不同產(chǎn)品屬于同一部門并有統(tǒng)一的

2、領(lǐng)導人，便于有效的協(xié)調(diào)和管理不存在支行管理層，由分行直接進行渠道管理未來組織結(jié)構(gòu)未來組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思想設(shè)計思想設(shè)計原那么設(shè)計原那么特點特點2重慶分行目前的組織結(jié)構(gòu)重慶分行目前的組織結(jié)構(gòu)重慶分行機關(guān)共540人*包括一些待分配人員*不包括在分理處的業(yè)務人員，如信用卡零售業(yè)務處住房信貸處銀行卡工商信貸處工程信貸處風險管理處會計結(jié)算處核算中心業(yè)務開展處國際業(yè)務處計財處資金營運處技術(shù)保障處管信處人事處教育處其他效勞部門零售科信貸科會出科綜合科方案科保衛(wèi)科行政科辦公室科技科稽核科人事宣教科17人20人25人14人9人9人16人27人6人39人19人8人60人20人28人*7人23人9人25人*8人8人9人1

3、5人12人13人6人9人支行(舉例南岸支行)法律處辦公室行政后勤6人19人分理處分理處儲蓄所儲蓄所五院石橋大佛段四公理羅家壩南坪工貿(mào)南坪東路交院代辦所瑪瑙溪南城黃桷埡郵院銅元局長江村西計二十四所前驅(qū)路彈子石四公理南坪黃桷埡銅元局大石路上新街3可能的重慶分行未來組織結(jié)構(gòu)可能的重慶分行未來組織結(jié)構(gòu)資金負債管理委員會資金負債結(jié)構(gòu)管理資產(chǎn)調(diào)配管理信貸中心風險評估中心總體風險管理壞帳回收中心網(wǎng)點ATM 中心網(wǎng)上銀行存款產(chǎn)品經(jīng)理私人信貸產(chǎn)品經(jīng)理信用卡產(chǎn)品經(jīng)理中間業(yè)務.存款產(chǎn)品經(jīng)理大企業(yè)貸款經(jīng)理中小型企業(yè)貸款經(jīng)理.財務資金營運資產(chǎn)負債管理*會計管理信息系統(tǒng)方案重慶分行行長采購法律其它部門再就業(yè)中心* 最正確

4、作法是位于總行*短期內(nèi)存在(五年)客戶經(jīng)理人事行政后勤/辦公室銷售渠道管理部長零售業(yè)務管理部長對公業(yè)務管理部長財務部長技術(shù)保障部長信貸管理部長 分行直接集中進行對不同銷售渠道的管理，在網(wǎng)點內(nèi)設(shè)立客戶經(jīng)理 設(shè)立零售業(yè)務，對公業(yè)務兩個部門，建立利潤中心 設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，對產(chǎn)品利潤和占有率負責 集中進行信貸管理風險管理 集中進行其它支持工作商人銀行產(chǎn)品經(jīng)理4銷售人員、客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的分工銷售人員、客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的分工重慶分行行長向客戶提供各種產(chǎn)品信息向客戶推銷各種產(chǎn)品為客戶答疑解決問題網(wǎng)點ATM 中心網(wǎng)上銀行信用卡產(chǎn)品經(jīng)理中間業(yè)務經(jīng)理中小型企業(yè)貸款經(jīng)理私人信貸經(jīng)理存款產(chǎn)品經(jīng)理客戶經(jīng)理銷售人員大

5、企業(yè)貸款經(jīng)理存款產(chǎn)品經(jīng)理銷售渠道管理零售業(yè)務管理部對公業(yè)務管理客戶客戶渠道內(nèi)銷渠道內(nèi)銷售人員、售人員、客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)理對銷售人員進行產(chǎn)品培訓對產(chǎn)品定價對銷售人員答疑和支持設(shè)計產(chǎn)品、定價負責產(chǎn)品質(zhì)量與收益購置產(chǎn)品詢問產(chǎn)品信息將客戶需求反映給產(chǎn)品經(jīng)理將無法答復的客戶疑問轉(zhuǎn)給產(chǎn)品經(jīng)理市場宣傳商人銀行產(chǎn)品經(jīng)理5貸款銷售人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理與信貸中心貸款銷售人員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理與信貸中心的分工的分工申請貸款詢問有關(guān)貸款的信息企業(yè)貸款客戶銷售人員客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理信貸中心風險評估中心壞帳回收中心拜訪客戶，介紹并推銷產(chǎn)品發(fā)放貸款答復客戶的疑問答疑對銷售人員培訓將產(chǎn)品性能，定價交銷售人員

6、將客戶需求反映給產(chǎn)品經(jīng)理將無法答復的客戶疑問轉(zhuǎn)給產(chǎn)品經(jīng)理按風險不同幫助產(chǎn)品經(jīng)理定價將設(shè)計的產(chǎn)品交風險評估中心，由評估中心設(shè)計評估程序與細那么市場宣傳向壞帳中心提出警告將轉(zhuǎn)為壞帳的客戶資料轉(zhuǎn)給壞帳回收中心將無法決定的貸款申請轉(zhuǎn)給信貸中心信息交流信息交流專職評估人員對轉(zhuǎn)來的貸款申請按程序來審批制定貸款審批程序，評分系統(tǒng)收回壞帳6改造組織結(jié)構(gòu)最大的阻力改造組織結(jié)構(gòu)最大的阻力目前人事部門的職能是一個與組織關(guān)系有關(guān)的問題。因此人事部門在用人方面具有較大的決定權(quán)如果按照國際常規(guī)進行改變，將意味著一個較劇烈變革技術(shù)水平是否可以跟上組織結(jié)構(gòu)的改變，并對新的組織結(jié)構(gòu)進行支持，將是一個實施成敗的關(guān)鍵因素如何順利平

7、穩(wěn)地進行人員分流是一個對實施組織機構(gòu)改造成敗的另一個關(guān)鍵因素資料來源：訪談重慶分行領(lǐng)導人事部門的改革技術(shù)水平人員分流7重慶分行未來組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型順序重慶分行未來組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型順序資金負債管理委員會資金負債結(jié)構(gòu)管理資產(chǎn)調(diào)配管理信貸中心風險評估中心總體風險管理壞帳回收中心網(wǎng)點ATM 中心網(wǎng)上銀行存款產(chǎn)品經(jīng)理私人信貸產(chǎn)品經(jīng)理信用卡產(chǎn)品經(jīng)理中間業(yè)務.存款產(chǎn)品經(jīng)理大企業(yè)貸款經(jīng)理中小型企業(yè)貸款經(jīng)理.財務資金營運資產(chǎn)負債管理*會計管理信息系統(tǒng)方案重慶分行行長采購法律其它部門再就業(yè)中心* 位于總行是最正確作法* 短期內(nèi)存在(五年)人事行政后勤/辦公室銷售渠道管理部長零售業(yè)務管理部長對公業(yè)務管理部長財務部長技術(shù)

8、保障部長信貸管理部長商人銀行產(chǎn)品經(jīng)理.8所需時間所需時間減少中間管理層減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程精簡管理人員實施方案流程主要工作主要工作13個月2個月精簡多余崗精簡多余崗位位任命主要分任命主要分行部門管理行部門管理人人設(shè)計建立人事設(shè)計建立人事管理及其它共管理及其它共享的效勞部門享的效勞部門設(shè)計、建立信設(shè)計、建立信貸中心貸中心建立壞帳回建立壞帳回收部門收部門23個月39個月69個月建立零售及對建立零售及對公業(yè)務管理部公業(yè)務管理部門門39個月建立銷售渠道建立銷售渠道管理部門管理部門36個月訪談分支行管理支持人員， 確定多余職能及對應人員 確定報表自動化可能及對應節(jié)余人員將多余人員交人

9、員分流安置小組按各部門的職責確定所需負責人的素質(zhì)與技能從內(nèi)部及外部招聘最適合的人選設(shè)計人事部及其他共享的效勞部門應具備的職能及所需的各項工作確定完成各項工作所需人力投入選擇適宜的人選設(shè)計風險評估系統(tǒng)確定需人工完成及可以由計算機自動完成的局部確定有多少人需要從事人工風險評估設(shè)計信貸中心構(gòu)成設(shè)計壞帳回收最正確方式估計所需人員對內(nèi)、外招聘壞帳回收人員培訓開始回收壞帳確定各部門主要產(chǎn)品確定產(chǎn)品經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓產(chǎn)品經(jīng)理開始工作確定銷售渠道管理部門需多少區(qū)域管理經(jīng)理確定區(qū)域管理的職能選擇并招聘區(qū)域管理經(jīng)理主要成果主要成果在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不變的前提下，精簡人員的方案及清單各部門負責人名單人事部職責人事部需配備

10、的人數(shù)人事部人員名單風險評估系統(tǒng)需配備人員信貸中心構(gòu)成壞帳回收方式人員清單產(chǎn)品經(jīng)理任命產(chǎn)品經(jīng)理職責及考核標準區(qū)域管理經(jīng)理人數(shù)及任命名單區(qū)域管理經(jīng)理的主要職能及考核標準9主要活動主要活動工作方式工作方式主要成果主要成果分析多余職能可以采用的工作流程分析多余職能可以采用的工作流程確定支行各科、室分布及人員安置借鑒診斷工作的收獲訪談支行領(lǐng)導初步的職能/工作量分析準備工作準備工作確定各科的職能確定各科的職能，主要活動及最，主要活動及最終產(chǎn)品終產(chǎn)品總結(jié)并再分總結(jié)并再分析析匯總所有信匯總所有信息息確定各科的主要職能，完成每項職能所需的各項活動，及完成每項活動的產(chǎn)出和所需人工投入訪談各科領(lǐng)導訪談當?shù)卣头?/p>

11、理處/儲蓄所各科的結(jié)構(gòu)圖職能、活動、產(chǎn)品人工投入細劃主要流程總結(jié)前一輪訪談成果，找出不清楚的地方小組討論第二次訪談座談會需要再確認的方面將所有再確定信息匯總，建立信息庫小組分析信息庫10確定可以精簡的可能性及潛力確定可以精簡的可能性及潛力 頭腦風暴問題舉例頭腦風暴問題舉例為什么我們必須要這樣做？為什么需要這么多人工投入？是不是由其它部門做這項工作更合理？如果我們不做這項活動，不支持這項職能，會有什么后果？怎樣能更有效率的完成這項活動？召開頭腦風暴會議，用這些問題來鼓勵到召開頭腦風暴會議，用這些問題來鼓勵到會者進行有創(chuàng)造性的分析會者進行有創(chuàng)造性的分析11精簡支行層面管理人員的初步設(shè)想精簡支行層面

12、管理人員的初步設(shè)想(1)可考慮精簡的崗位可考慮精簡的崗位目前職責目前職責精簡理由精簡理由可減人數(shù)可減人數(shù)(南岸支行舉例南岸支行舉例)方案科公營存款到企業(yè)籌集資金信貸員跑信貸時可以同時做資金籌集，并且更加有效3方案科綜合員不必要存在1綜合科住房公積金重復記帳，將分理處送來的材料轉(zhuǎn)交住房改造辦公室，并將回單再轉(zhuǎn)回分理處可由分理處處理2綜合科咨詢員對資產(chǎn)評估、信用評估進行咨詢可以由信貸部門兼做2綜合科統(tǒng)計員支行報表匯總代理保險不必要環(huán)節(jié)下放到儲蓄所1綜合科調(diào)研信息員調(diào)查企業(yè)市場信息不必要存在，其它部門也在做1綜合科科長綜合科主要職能已不存在2綜合員將分理處的信息上傳，下達營運處文件12精簡支行層面管

13、理人員的初步設(shè)想精簡支行層面管理人員的初步設(shè)想(2)可考慮精簡的崗位可考慮精簡的崗位目前職責目前職責精簡理由精簡理由儲蓄科業(yè)務管理員接受上級下達方案，制定工作思想，檢查工作可以設(shè)立區(qū)域管理人員(負責2-4個行)2辦公室行政秘書文件收發(fā)，只是一個文件中轉(zhuǎn)的作用重復勞動，文件可通過電腦直接發(fā)到分理處1人事宣教科工資管理工資發(fā)放，統(tǒng)計由電腦從分行一次完成1人事宣教科宣傳教育學習宣傳，崗位培訓學習宣傳是與分行教育處重復勞動崗位培訓由其它專業(yè)處已完成，確定培訓對家，可由分理處主任完成1可減人數(shù)可減人數(shù)(南岸支行舉例南岸支行舉例)13精簡支行層面管理人員的初步設(shè)想精簡支行層面管理人員的初步設(shè)想(3)可考慮

14、精簡的崗位可考慮精簡的崗位目前職責目前職責精簡理由精簡理由房管科值班室值班不需3個人，只需2人，可以用臨時工1會計科信用卡專管科長管理手下3個信用卡工作人員信用卡工作人員實為分理處工作人員，不需支行專人管理1會計科帳務組由計算機直接將信息匯總到分行計財處，不需支行重復勞動3會計科會計出納檢查員檢查規(guī)章制度完成可以設(shè)立區(qū)域管理人員(負責2-4個行)2會計科司機現(xiàn)金調(diào)繳保衛(wèi)科可以完成1檢查利潤方案，收入方案，信貸質(zhì)量會計科憑證檔案管理管理會計憑證庫房可設(shè)立區(qū)域庫管中心126人總計可減人數(shù)可減人數(shù)(南岸支行舉例南岸支行舉例)約占全支行管理支持人員的20%14報表自動化分析報表自動化分析收集報表及分行

15、下分收集報表及分行下分給支行的工作任務給支行的工作任務匯總、歸類、支匯總、歸類、支行需上報數(shù)據(jù)行需上報數(shù)據(jù)確定可以遵從確定可以遵從大機提取的數(shù)大機提取的數(shù)據(jù)據(jù)確定目前重復上確定目前重復上報的數(shù)據(jù)報的數(shù)據(jù)設(shè)計管理信息系設(shè)計管理信息系統(tǒng)統(tǒng)主要工作主要工作向分行各處收集所有支行需上報的報表統(tǒng)計分行各處因管理需要向支行下分的各項工作任務及目的將支行需向分行上報的各類數(shù)據(jù)匯總，歸類確定哪些數(shù)據(jù)已經(jīng)在分行大機系統(tǒng)中存在確定哪些數(shù)據(jù)只能由支行統(tǒng)計上報確定重復使用并上報的數(shù)據(jù)設(shè)計出新的管理信息系統(tǒng) 由大機直接提取的數(shù)據(jù)不再由支行上報主要成果主要成果上報數(shù)據(jù)的歸類，匯總數(shù)據(jù)分析自動化可能性分析新的報表系統(tǒng)各科室

16、職能/工作量細劃不可少職能與工作量清單報表工作任務下分細劃15報表自動化分析可以采用的決策樹報表自動化分析可以采用的決策樹分行管理是否需要xx數(shù)據(jù)分析Xx數(shù)據(jù)分析是否可以通過計算機自動處理Xx數(shù)據(jù)分析及所對應職能不需支行完成Xx數(shù)據(jù)分析及所對應職能不需支行完成此項職能由分行管理層完成考慮將此項職能放在分理處/儲蓄所層面將此職能放在支行層面是否可以在分行直接處理是否可以在分理處/儲蓄所處理是否否是否是是否16精簡后重慶分行的組織結(jié)構(gòu)精簡后重慶分行的組織結(jié)構(gòu)舉例，初步設(shè)想重慶分行零售業(yè)務處住房信貸處銀行卡工商信貸處工程信貸處風險管理處會計結(jié)算處核算中心業(yè)務開展處國際業(yè)務處計財處資金營運處技術(shù)保障處

17、管信處人事處教育處再就業(yè)中心零售科信貸科會出科保衛(wèi)科行政科辦公室科技科稽核科人事宣教科支行(舉例南岸支行)網(wǎng)點方案科21人減2人9人17人減8人0人減8人9人13人減2人11人減1人13人6人6人減3人4人減4人其他效勞部門綜合科法律處行政后勤辦公室17所需時間所需時間主要工作主要工作主要成果主要成果13個月2個月精簡多余崗位精簡多余崗位任命主要分行任命主要分行部門管理人部門管理人設(shè)計建立人設(shè)計建立人事管理及其事管理及其它共享的效它共享的效勞部門勞部門設(shè)計、建立信設(shè)計、建立信貸中心貸中心建立壞帳建立壞帳回收部門回收部門23個月39個月69個月建立零售及建立零售及對公業(yè)務管對公業(yè)務管理部門理部門

18、39個月建立銷售渠道管建立銷售渠道管理部門理部門36個月訪談分支行管理支持人員， 確定多余職能及對應人員 確定報表自動化可能及對應節(jié)余人員將多余人員交人員分流安置小組按各部門的職責確定所需負責人的素質(zhì)與技能從內(nèi)部及外部招聘最適合的人選設(shè)計風險評估系統(tǒng)確定需人工完成及可以由計算機自動完成的局部確定有多少人需要從事人工風險評估設(shè)計信貸中心構(gòu)成設(shè)計壞帳回收最正確方式估計所需人員對內(nèi)、外招聘壞帳回收人員培訓開始回收壞帳確定各部門主要產(chǎn)品確定產(chǎn)品經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓產(chǎn)品經(jīng)理開始工作確定銷售渠道管理部門需多少區(qū)域管理經(jīng)理確定區(qū)域管理的職能選擇并招聘區(qū)域管理經(jīng)理在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不變的前提下，精簡人員的方案及清單各

19、部門負責人名單人事部職責人事部需配備的人數(shù)人事部人員名單風險評估系統(tǒng)需配備人員信貸中心構(gòu)成壞帳回收方式人員清單產(chǎn)品經(jīng)理任命產(chǎn)品經(jīng)理職責及考核標準區(qū)域管理經(jīng)理人數(shù)及任命名單區(qū)域管理經(jīng)理的主要職能及考核標準減少中間管理層減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程精簡管理人員實施方案流程設(shè)計人事部及其他共享的效勞部門應具備的職能及所需的各項工作確定完成各項工作所需人力投入選擇適宜的人選18新組織結(jié)構(gòu)中各主要部門負責人的職責新組織結(jié)構(gòu)中各主要部門負責人的職責銷售渠道管理部銷售渠道管理部通過銀行的銷售渠道向不同的客戶群或市場推銷銀行的各種產(chǎn)品(產(chǎn)品的設(shè)計由零售管理部門和對公業(yè)務管理部門來完成)負責建立與客

20、戶的關(guān)系和提供優(yōu)質(zhì)效勞向產(chǎn)品設(shè)計者提供有關(guān)客戶和市場需求方面的信息負責銷售渠道的本錢控制零售業(yè)務管理部零售業(yè)務管理部/對公業(yè)對公業(yè)務管理部務管理部設(shè)計針對本部門客戶群的各種產(chǎn)品，并對各產(chǎn)品定價，然后由銷售渠道管理部門進行推銷針對產(chǎn)品對應的客戶群進行市場宣傳對銷售渠道管理部門進行與產(chǎn)品有關(guān)的各種支持制定渠道戰(zhàn)略，確定產(chǎn)品的最正確銷售渠道負責對本部門的本錢控制負責產(chǎn)品質(zhì)量，量化產(chǎn)品的收益(產(chǎn)品收益計算由財務部門負責)信貸管理部信貸管理部負責風險評估的準確性對全行總體放貸風險進行評估并管理負責對風險評估流程的改進及本錢控制最快的對貸款申請給與答復與零售業(yè)務管理部和對公業(yè)務管理部合作開發(fā)信貸產(chǎn)品主要職

21、責主要職責19新組織結(jié)構(gòu)中各主要部門負責人的職責新組織結(jié)構(gòu)中各主要部門負責人的職責負責財務報表的按期按質(zhì)完成對外財務報表：損益表，資產(chǎn)負債表，稅收，年報等對內(nèi)財務報表：產(chǎn)品收益計算，客戶收益計算，利潤中心收益，本錢中心本錢等預算方案并控制方案完成情況負責對內(nèi)對外資金調(diào)配負責資產(chǎn)負債管理，控制利率風險負責全行的操作和運行在技術(shù)上的有效保障對其它部門進行技術(shù)支持人事政策與指導條例的制定按其它部門人員需求進行統(tǒng)籌安排，協(xié)助有關(guān)部門尋找并錄用需要的人員安排培訓與開展，包括對干部和其它人員人員管理，包括工資，檔案等對其它部門有關(guān)人事方面的問題進行幫助和解決主要職要主要職要財務部財務部技術(shù)保障部技術(shù)保障部

22、人事部人事部20確定各個部門領(lǐng)導人后在分行可能確定各個部門領(lǐng)導人后在分行可能有的組織結(jié)構(gòu)改變有的組織結(jié)構(gòu)改變重慶分行銷售渠道管理部長零售業(yè)務部部長對公業(yè)務部部長財務部長技術(shù)保障部長國際業(yè)務部部長人事部部長信貸部部長再就業(yè)中心零售科信貸科會出科方案科保衛(wèi)科行政科辦公室科技科稽核科人事宣教科支行其它效勞部門業(yè)務開展處零售業(yè)務處住房信貸處銀行卡會計結(jié)算處資金營運處的對公存款工商信貸處工程信貸處風險管理處計財處資金營運處管信處核算中心人事處教育處技術(shù)保障處法律部部長行政后勤/辦公室21所需時間所需時間主要工作主要工作主要成果主要成果13個月2個月精簡多余崗位精簡多余崗位任命主要分任命主要分行部門管理行

23、部門管理人人設(shè)計建立人事設(shè)計建立人事管理及其它共管理及其它共享的效勞部門享的效勞部門設(shè)計、建立設(shè)計、建立信貸中心信貸中心建立壞帳回建立壞帳回收部門收部門23個月39個月69個月建立零售及對建立零售及對公業(yè)務管理部公業(yè)務管理部門門39個月建立銷售渠道建立銷售渠道管理部門管理部門36個月訪談分支行管理支持人員， 確定多余職能及對應人員 確定報表自動化可能及對應節(jié)余人員將多余人員交人員分流安置小組按各部門的職責確定所需負責人的素質(zhì)與技能從內(nèi)部及外部招聘最適合的人選設(shè)計風險評估系統(tǒng)確定需人工完成及可以由計算機自動完成的局部確定有多少人需要從事人工風險評估設(shè)計信貸中心構(gòu)成設(shè)計壞帳回收最正確方式估計所需人

24、員對內(nèi)、外招聘壞帳回收人員培訓開始回收壞帳確定各部門主要產(chǎn)品確定產(chǎn)品經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓產(chǎn)品經(jīng)理開始工作確定銷售渠道管理部門需多少區(qū)域管理經(jīng)理確定區(qū)域管理的職能選擇并招聘區(qū)域管理經(jīng)理在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不變的前提下，精簡人員的方案及清單各部門負責人名單人事部職責人事部需配備的人數(shù)人事部人員名單風險評估系統(tǒng)需配備人員信貸中心構(gòu)成壞帳回收方式人員清單產(chǎn)品經(jīng)理任命產(chǎn)品經(jīng)理職責及考核標準區(qū)域管理經(jīng)理人數(shù)及任命名單區(qū)域管理經(jīng)理的主要職能及考核標準減少中間管理層減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程精簡管理人員實施方案流程設(shè)計人事部及其他共享的效勞部門應具備的職能及所需的各項工作確定完成各項工作所需人力投入選擇適

25、宜的人選22設(shè)計部門最終產(chǎn)品及工作職能舉例設(shè)計部門最終產(chǎn)品及工作職能舉例 人事部門舉例人事部門舉例國外銀行人事部門通常的國外銀行人事部門通常的最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品完成產(chǎn)品所需主要工作完成產(chǎn)品所需主要工作根據(jù)其它部門向人事處報的需要人員和人員條件，通過適當?shù)那肋M行尋找人事部根據(jù)人員的條件進行預選安排面試，由需求部門有關(guān)人員進行面試需求部門決定后，由人事部通知申請人有關(guān)決定安排召進人員開始工作前的一系統(tǒng)準備工作重慶分行人事部門可以考重慶分行人事部門可以考慮的改變慮的改變合并分行人事處與教育處將支行人事宣教科上升到分行人事部門不具人員召聘，人員升遷的決策權(quán)，只是起到一個支持性的作用按國際慣例，和重慶分

26、行的大小，大約共需要80人左右來完成全行有關(guān)人事的工作所需人工所需人工*對外招聘，對內(nèi)人員調(diào)配對職工的培訓，干部的發(fā)展對職工的管理，包括檔案和工資制定有關(guān)人事政策及條例，對其它部門關(guān)于人事方面的問題給與解答與幫助1.73.5* 德國某銀行23設(shè)計并建立其它共享的效勞性部門設(shè)計并建立其它共享的效勞性部門確定新部門確定新部門和最終產(chǎn)品和最終產(chǎn)品主要工主要工作作主要產(chǎn)主要產(chǎn)品品根據(jù)重慶分行實際情況和國外先進經(jīng)驗，確定各個部門工作的最終產(chǎn)品訪談支行分行有關(guān)人員部門產(chǎn)品清單人事和教育行政/辦公室共享的效勞性共享的效勞性部門部門根據(jù)需要的產(chǎn)品而設(shè)計并估算完成產(chǎn)品需要從事哪些具體工作和工作量訪談有關(guān)人員各產(chǎn)

27、品對應的工作及工作量根據(jù)各項工作及工作量確定需要配備的人員及人數(shù)人數(shù)及人員條件找出各項工作應處于的最正確位置分行支行網(wǎng)點各項工作位置清單重新組建新部門確定各項工作應由準完成開始工作具體人員分布清單設(shè)計最終產(chǎn)設(shè)計最終產(chǎn)品需要的工品需要的工作及工作量作及工作量估計需要估計需要配備的人配備的人員員分析各項工分析各項工作應處的層作應處的層面面建立部部建立部部門門設(shè)計并建立新的部門與組成設(shè)計并建立新的部門與組成24確定各項工作所應處在的管理層面確定各項工作所應處在的管理層面可以采用的決策樹可以采用的決策樹此項工作是否必不可少的此項工作是否可在分行完成此項工作有沒有存在的必要性是否可以減少人工投入是否可在

28、分理處/儲蓄所完成是否可在分行完成在分行完成，減少人工投入在分行完成，工作量不變在分理處/儲蓄所完成并減少人工投入在分理處/儲蓄所完成，工作量不變在支行完成，減少人工投入在支行完成，工作量不變在分行完成，弱化此工作的人工投入在分理處/儲蓄所完成，弱化工作的人工投入在支行完成，弱化此工作的人工投入減除此項工作是否可在分理處/儲蓄所完成是否可以減少人工投入是否可以減少人工投入是否否是是否是否是否是否是否是否是否25完成建立共享效勞部門后的組織結(jié)構(gòu)完成建立共享效勞部門后的組織結(jié)構(gòu)重慶分行銷售渠道管理部長零售業(yè)務部部長對公業(yè)務部部長財務部長技術(shù)保障部長國際業(yè)務部長信貸部部長零售科信貸科會出科方案科保衛(wèi)

29、科行政科辦公室科技科支行(南岸支行舉例人員會減少人員會減少稽核科人事宣教科業(yè)務開展處零售業(yè)務處住房信貸處銀行卡計財處資金營運處管信處核算中心技術(shù)保障處人事部行政后勤/辦公室法律部其它再就業(yè)中心會計結(jié)算處資金營運處的對公存款工商信貸處工程信貸處風險管理處26所需時間所需時間減少中間管理層減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程精簡管理人員實施方案流程主要工作主要工作主要成果主要成果13個月2個月精簡多余崗位精簡多余崗位任命主要分行任命主要分行部門管理人部門管理人設(shè)計建立人事設(shè)計建立人事管理及其它共管理及其它共享的效勞部門享的效勞部門設(shè)計、建立信設(shè)計、建立信貸中心貸中心建立壞帳回建立壞帳回收部門收

30、部門23個月39個月69個月建立零售及對建立零售及對公業(yè)務管理部公業(yè)務管理部門門39個月建立銷售渠道管建立銷售渠道管理部門理部門36個月訪談分支行管理支持人員， 確定多余職能及對應人員 確定報表自動化可能及對應節(jié)余人員將多余人員交人員分流安置小組按各部門的職責確定所需負責人的素質(zhì)與技能從內(nèi)部及外部招聘最適合的人選設(shè)計風險評估系統(tǒng)確定需人工完成及可以由計算機自動完成的局部確定有多少人需要從事人工風險評估設(shè)計信貸中心構(gòu)成設(shè)計壞帳回收最正確方式估計所需人員對內(nèi)、外招聘壞帳回收人員培訓開始回收壞帳確定各部門主要產(chǎn)品確定產(chǎn)品經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓產(chǎn)品經(jīng)理開始工作確定銷售渠道管理部門需多少區(qū)域管理經(jīng)理確定區(qū)域管

31、理的職能選擇并招聘區(qū)域管理經(jīng)理在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不變的前提下，精簡人員的方案及清單各部門負責人名單人事部職責人事部需配備的人數(shù)人事部人員名單風險評估系統(tǒng)需配備人員信貸中心構(gòu)成壞帳回收方式人員清單產(chǎn)品經(jīng)理任命產(chǎn)品經(jīng)理職責及考核標準區(qū)域管理經(jīng)理人數(shù)及任命名單區(qū)域管理經(jīng)理的主要職能及考核標準設(shè)計人事部及其他共享的效勞部門應具備的職能及所需的各項工作確定完成各項工作所需人力投入選擇適宜的人選27建立信貸中心所需主要工作建立信貸中心所需主要工作主要活動主要活動重新設(shè)計風險評估重新設(shè)計風險評估系統(tǒng)系統(tǒng)決定風險評估決定風險評估系統(tǒng)可以自動系統(tǒng)可以自動化部門化部門 估計不可自動化估計不可自動化的局部需多少人的局部

32、需多少人員來完成員來完成重新設(shè)計信貸重新設(shè)計信貸流程流程開始運作試點開始運作試點對目前的風險評估系統(tǒng)進行分析建立信貸風險數(shù)據(jù)庫建立數(shù)據(jù)模型和評分模型設(shè)計新的信貸評估系統(tǒng)確定新的風險評估系統(tǒng)中有哪些環(huán)節(jié)可以自動化處理哪些環(huán)節(jié)需要專業(yè)人員做決定才能完成根據(jù)信貸量和工作耗時來決定大約需要多少專業(yè)人員來完成需人工做決定的各個環(huán)節(jié)設(shè)計可以自動化處理的信貸流程所需經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)，需要什么樣的流程來完成設(shè)計需人做決定的環(huán)節(jié)應用何種工作流程來完成開始運作并隨時發(fā)現(xiàn)問題并修改主要成果主要成果風險數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)分析模型信貸風險評分模型信貸評估系統(tǒng)自動處理環(huán)節(jié)人工處理環(huán)節(jié)人員估算流程設(shè)計28資料來源：德國某銀行、麥肯錫分

33、析信貸流程重新設(shè)計信貸流程重新設(shè)計-國際先進銀行國際先進銀行信貸流程信貸流程德國某銀行實例專業(yè)人員做評估網(wǎng)點進行自動信貸評分需人工做決定10%占貸款總額比例20%70%10%放貸停止放貸特殊風險10%高風險較復雜標準風險90%低風險較簡單客戶申請信貸中心流程改造后，減少30%流程成本，減少審批時間80%29確定哪些風險可以自動化決定，確定哪些風險可以自動化決定，哪些需要專業(yè)人工做決策哪些需要專業(yè)人工做決策復雜程度復雜程度(評分模型的準確程度)貸款量貸款量(判斷錯誤可能造成的損失)可考慮自動化處理需專業(yè)人工做決策復雜復雜簡單簡單小小大大大工程貸款大的房地產(chǎn)開發(fā)性貸款大的商業(yè)貸款國外銀行舉例中小型

34、房地產(chǎn)開發(fā)性貸款私人信貸信用卡小企業(yè)商業(yè)貸款住房信貸30可能的未來信貸流程可能的未來信貸流程 - 對中小企業(yè)對中小企業(yè)的放貸流程的放貸流程網(wǎng)點銷售人員國外銀行舉例網(wǎng)點自動審批網(wǎng)點審批后交信貸中心做決定網(wǎng)點銷售人員網(wǎng)點銷售人員壞帳回收中心簡單小額簡單小額貸款貸款早期警早期警告告轉(zhuǎn)為壞轉(zhuǎn)為壞帳帳回收回收復雜大額復雜大額貸款貸款審批審批售后售后服務服務信貸中信貸中心審批心審批與客戶與客戶面談面談貸款審批壞帳回收31所需時間所需時間減少中間管理層減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程精簡管理人員實施方案流程主要工作主要工作主要成果主要成果13個月2個月精簡多余崗精簡多余崗位位任命主要分行任命主要分行

35、部門管理人部門管理人設(shè)計建立人事設(shè)計建立人事管理及其它共管理及其它共享的效勞部門享的效勞部門設(shè)計、建立設(shè)計、建立信貸中心信貸中心建立壞帳回建立壞帳回收部門收部門23個月39個月69個月建立零售及建立零售及對公業(yè)務管對公業(yè)務管理部門理部門39個月建立銷售渠道管建立銷售渠道管理部門理部門36個月訪談分支行管理支持人員， 確定多余職能及對應人員 確定報表自動化可能及對應節(jié)余人員將多余人員交人員分流安置小組按各部門的職責確定所需負責人的素質(zhì)與技能從內(nèi)部及外部招聘最適合的人選設(shè)計風險評估系統(tǒng)確定需人工完成及可以由計算機自動完成的局部確定有多少人需要從事人工風險評估設(shè)計信貸中心構(gòu)成設(shè)計壞帳回收最正確方式估

36、計所需人員對內(nèi)、外招聘壞帳回收人員培訓開始回收壞帳確定各部門主要產(chǎn)品確定產(chǎn)品經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓產(chǎn)品經(jīng)理開始工作確定銷售渠道管理部門需多少區(qū)域管理經(jīng)理確定區(qū)域管理的職能選擇并招聘區(qū)域管理經(jīng)理在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不變的前提下，精簡人員的方案及清單各部門負責人名單人事部職責人事部需配備的人數(shù)人事部人員名單風險評估系統(tǒng)需配備人員信貸中心構(gòu)成壞帳回收方式人員清單產(chǎn)品經(jīng)理任命產(chǎn)品經(jīng)理職責及考核標準區(qū)域管理經(jīng)理人數(shù)及任命名單區(qū)域管理經(jīng)理的主要職能及考核標準設(shè)計人事部及其他共享的效勞部門應具備的職能及所需的各項工作確定完成各項工作所需人力投入選擇適宜的人選32建立壞帳回收中心所需主要工作建立壞帳回收中心所需主要工作主

37、要活動主要活動確定壞帳回收確定壞帳回收方法方法估算所需人估算所需人數(shù)數(shù)選擇錄用適宜人選擇錄用適宜人選選培訓培訓開始運作開始運作分析從前壞帳回收所用過的方式方法，找出最正確的做法借鑒其它銀行壞帳回收的經(jīng)驗估算需要多少人從事此項工作 考慮壞帳量 考慮每收一筆所需時間確定壞帳回收的人員應具備的各項條件跟據(jù)這些條件來選擇并錄用適宜的人選對人員進行培訓開始收壞帳主要成果主要成果壞帳回收方法人員估算人員條件人員名單培訓方案33建立信貸中心和壞帳回收中心后建立信貸中心和壞帳回收中心后的組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)重慶分行銷售渠道管理部長零售業(yè)務部部長對公業(yè)務部部長財務部長技術(shù)保障部長國際業(yè)務部長信貸部部長零售科會出科

38、方案科保衛(wèi)科行政科辦公室科技科支行(南岸支行舉例稽核科人事宣教科業(yè)務開展處零售業(yè)務處住房信貸處銀行卡計財處資金營運處管信處核算中心技術(shù)保障處人事部行政后勤/辦公室法律部其它再就業(yè)中心會計結(jié)算處資金營運處的對公存款信貸中心風險評估中心壞帳回收中心信貸科34所需時間所需時間減少中間管理層減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程精簡管理人員實施方案流程主要工作主要工作主要成果主要成果13個月2個月精簡多余崗位精簡多余崗位任命主要分任命主要分行部門管理行部門管理人人設(shè)計建立人設(shè)計建立人事管理及其事管理及其它共享的效它共享的效勞部門勞部門設(shè)計、建立設(shè)計、建立信貸中心信貸中心建立壞帳建立壞帳回收部門回收部

39、門23個月39個月69個月建立零售及對建立零售及對公業(yè)務管理部公業(yè)務管理部門門39個月建立銷售渠道管建立銷售渠道管理部門理部門36個月訪談分支行管理支持人員， 確定多余職能及對應人員 確定報表自動化可能及對應節(jié)余人員將多余人員交人員分流安置小組按各部門的職責確定所需負責人的素質(zhì)與技能從內(nèi)部及外部招聘最適合的人選設(shè)計風險評估系統(tǒng)確定需人工完成及可以由計算機自動完成的局部確定有多少人需要從事人工風險評估設(shè)計信貸中心構(gòu)成設(shè)計壞帳回收最正確方式估計所需人員對內(nèi)、外招聘壞帳回收人員培訓開始回收壞帳確定各部門主要產(chǎn)品確定產(chǎn)品經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓產(chǎn)品經(jīng)理開始工作確定銷售渠道管理部門需多少區(qū)域管理經(jīng)理確定區(qū)域管理

40、的職能選擇并招聘區(qū)域管理經(jīng)理在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不變的前提下，精簡人員的方案及清單各部門負責人名單人事部職責人事部需配備的人數(shù)人事部人員名單風險評估系統(tǒng)需配備人員信貸中心構(gòu)成壞帳回收方式人員清單產(chǎn)品經(jīng)理任命產(chǎn)品經(jīng)理職責及考核標準區(qū)域管理經(jīng)理人數(shù)及任命名單區(qū)域管理經(jīng)理的主要職能及考核標準設(shè)計人事部及其他共享的效勞部門應具備的職能及所需的各項工作確定完成各項工作所需人力投入選擇適宜的人選35建立新的零售建立新的零售/對公業(yè)務管理部門對公業(yè)務管理部門新部門與舊部新部門與舊部門的主要區(qū)別門的主要區(qū)別新部門是采用產(chǎn)品經(jīng)理制，主要職責是負責開發(fā)產(chǎn)品，由銷售渠道，即目前的網(wǎng)點，推銷這些產(chǎn)品不直接管理網(wǎng)點是一個利潤

41、中心設(shè)計的主要工作流程設(shè)計的主要工作流程確定主要產(chǎn)品確定主要產(chǎn)品群群培訓培訓確定本部門有幾種主要的產(chǎn)品群建立衡量產(chǎn)品群收益的方法和機制培訓產(chǎn)品經(jīng)理確定產(chǎn)品經(jīng)理確定產(chǎn)品經(jīng)理人選人選確定所需產(chǎn)品經(jīng)理人數(shù)確定產(chǎn)品經(jīng)理職責與需要具備的條件選擇錄用最正確人選開始工作開始工作開始工作36產(chǎn)品經(jīng)理的總職責產(chǎn)品經(jīng)理的總職責對銀行對銀行主要負責產(chǎn)品的財務狀況、操作、質(zhì)量和市場占有率x需建立一套可以跟蹤評估產(chǎn)品收益的財務系統(tǒng)對客戶對客戶主要負責了解客戶要求設(shè)計滿足客戶需求的產(chǎn)品效勞內(nèi)容定價設(shè)計產(chǎn)品促銷方案產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理對銷售隊伍對銷售隊伍/渠道渠道主要負責提供銷售產(chǎn)品所需工具充當銷售隊伍中的“產(chǎn)品專家角色培訓銷

42、售人員設(shè)計銷售渠道戰(zhàn)略37產(chǎn)品管理的最正確模型與流程產(chǎn)品管理的最正確模型與流程銷售渠道管理部門產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)市場和客戶需求設(shè)計產(chǎn)品同時需要考慮競爭對手所提供的產(chǎn)品和可能的反響設(shè)計出產(chǎn)品樣本研究詳盡開發(fā)并論證設(shè)計產(chǎn)品推出方案設(shè)計產(chǎn)品推出流程推廣產(chǎn)品內(nèi)部培訓，鼓勵銷售人員設(shè)置客戶及目標清單評估效益、財務和操作的狀況進行市場宣傳創(chuàng)造創(chuàng)造設(shè)計設(shè)計交付交付確認確認需要需要制造產(chǎn)制造產(chǎn)品樣本品樣本詳細設(shè)詳細設(shè)計計試點試點運營運營與銷售人員與銷售人員溝通溝通與客戶與客戶溝通溝通控制及控制及支持支持38建立新的零售業(yè)務部建立新的零售業(yè)務部/對公業(yè)務部后對公業(yè)務部后的組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)重慶分行銷售渠道管理

43、部長零售業(yè)務部部長對公業(yè)務部部長財務部長技術(shù)保障部長國際業(yè)務部長存款產(chǎn)品經(jīng)理私人信貸產(chǎn)品經(jīng)理銀行卡產(chǎn)品經(jīng)理中間業(yè)務對公存款產(chǎn)品經(jīng)理對大企業(yè)貸款產(chǎn)品經(jīng)理信貸部部長技術(shù)保障處零售科方案科保衛(wèi)科行政科辦公室科技科稽核科支行(南岸支行舉例人員會減少對中小企業(yè)貸款產(chǎn)品經(jīng)理會計科風險評估中心壞帳回收中心信貸中心計財處資金營運處管信處核算中心商人銀行產(chǎn)品經(jīng)理人事部行政后勤/辦公室法律部其它再就業(yè)中心39所需時間所需時間減少中間管理層減少中間管理層/精簡管理人員實施方案流程精簡管理人員實施方案流程主要工作主要工作主要成果主要成果13個月2個月精簡多余崗位精簡多余崗位任命主要分任命主要分行部門管理行部門管理人人

44、設(shè)計建立人事管設(shè)計建立人事管理及其它共享的理及其它共享的效勞部門效勞部門設(shè)計、建立信設(shè)計、建立信貸中心貸中心建立壞帳回收建立壞帳回收部門部門23個月39個月69個月建立零售及對建立零售及對公業(yè)務管理部公業(yè)務管理部門門39個月建立銷售渠道建立銷售渠道管理部門管理部門36個月訪談分支行管理支持人員， 確定多余職能及對應人員 確定報表自動化可能及對應節(jié)余人員將多余人員交人員分流安置小組按各部門的職責確定所需負責人的素質(zhì)與技能從內(nèi)部及外部招聘最適合的人選設(shè)計風險評估系統(tǒng)確定需人工完成及可以由計算機自動完成的局部確定有多少人需要從事人工風險評估設(shè)計信貸中心構(gòu)成設(shè)計壞帳回收最正確方式估計所需人員對內(nèi)、外招

45、聘壞帳回收人員培訓開始回收壞帳確定各部門主要產(chǎn)品確定產(chǎn)品經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓產(chǎn)品經(jīng)理開始工作確定銷售渠道管理部門需多少區(qū)域管理經(jīng)理確定區(qū)域管理的職能選擇并招聘區(qū)域管理經(jīng)理在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)不變的前提下，精簡人員的方案及清單各部門負責人名單人事部職責人事部需配備的人數(shù)人事部人員名單風險評估系統(tǒng)需配備人員信貸中心構(gòu)成壞帳回收方式人員清單產(chǎn)品經(jīng)理任命產(chǎn)品經(jīng)理職責及考核標準區(qū)域管理經(jīng)理人數(shù)及任命名單區(qū)域管理經(jīng)理的主要職能及考核標準設(shè)計人事部及其他共享的效勞部門應具備的職能及所需的各項工作確定完成各項工作所需人力投入選擇適宜的人選40主要活動主要活動確定每個區(qū)域經(jīng)理應管理的網(wǎng)點數(shù)將全行網(wǎng)點劃成各個區(qū)域確定區(qū)域經(jīng)

46、理的職責，考核標準，鼓勵機制確定區(qū)域確定區(qū)域經(jīng)理所管經(jīng)理所管范圍范圍確定每個區(qū)確定每個區(qū)域經(jīng)理的職域經(jīng)理的職責責確定區(qū)域經(jīng)理確定區(qū)域經(jīng)理的支持人員的支持人員選拔并任選拔并任命區(qū)域經(jīng)命區(qū)域經(jīng)理理培訓區(qū)域培訓區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理確定哪些支持人員需要放在區(qū)域管理層選拔并任命適宜得區(qū)域經(jīng)理進行必要的內(nèi)外溝通開始清理閑置資產(chǎn)培訓，讓區(qū)域經(jīng)理們熟悉工作方式和流程開始運作開始運作開始工作，可以由幾個支行做起，然后再推廣建立銷售渠道管理部門的工作流程建立銷售渠道管理部門的工作流程主要成果主要成果網(wǎng)點區(qū)域劃分職責考核標準鼓勵機制支持人員崗位清單區(qū)域經(jīng)理名單培訓方案和內(nèi)容41重新劃分網(wǎng)點區(qū)域的分析方法重新劃分網(wǎng)點區(qū)域的分

47、析方法要點要點原那么原那么地理位置接近地理位置接近管轄的網(wǎng)點數(shù)管轄的網(wǎng)點數(shù)管理的便利性管理的便利性地理位置接近的網(wǎng)點，可歸為同一區(qū)域按國際經(jīng)驗，每個區(qū)域經(jīng)理可以管轄9-31個網(wǎng)點重慶分行可以考慮取國際經(jīng)驗的平均水平，大約12-15個網(wǎng)點考慮到重慶地區(qū)的地形特點，區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點之間的交通應該較方便，以便于管理控制確定區(qū)域劃分區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點 區(qū)域經(jīng)理所在地點42美國銀行區(qū)域經(jīng)理管理經(jīng)驗美國銀行區(qū)域經(jīng)理管理經(jīng)驗每個區(qū)域經(jīng)理管理的網(wǎng)點數(shù)每個區(qū)域經(jīng)理管理的網(wǎng)點數(shù)資料來源： 麥肯錫零售銀行網(wǎng)點管理問卷調(diào)查分析910101212131414151516171719202131銀行A B C D E F G H I

48、J K L M N O P Qx可以考慮采用的管理比率按1:12的比率，如果網(wǎng)點數(shù)通過撤并后有250個左右，那么需要有20個區(qū)域來管理43未來區(qū)域經(jīng)理的職能未來區(qū)域經(jīng)理的職能區(qū)域經(jīng)理職能區(qū)域經(jīng)理職能控制網(wǎng)點運作的本錢向網(wǎng)點提供必要的支持與幫助推動產(chǎn)品銷售負責網(wǎng)點主任的配置與升遷做一定的市場宣傳工作，建立與大客戶關(guān)系對網(wǎng)點操作人員進行必要的檢查可考慮設(shè)在區(qū)域管理層的崗可考慮設(shè)在區(qū)域管理層的崗位位區(qū)域經(jīng)理內(nèi)部報帳會計/秘書科技保障人員行政后勤人員(小時工)44在未來的銷售渠道中，客戶經(jīng)理將成為在未來的銷售渠道中，客戶經(jīng)理將成為一個重要的崗位一個重要的崗位 網(wǎng)點中崗位舉例網(wǎng)點中崗位舉例對銀行對銀行對

49、客戶績效負責，保證銀行產(chǎn)品最大限度地打入客戶群x需建立一套可以跟蹤評估客戶績效的財務系統(tǒng)對客戶對客戶主要通過識別并滿足客戶金融需求以保持與客戶的優(yōu)質(zhì)業(yè)務關(guān)系客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理最主要的是面對大客戶，如企業(yè)，事業(yè)單位及私人存款大戶等45建立區(qū)域經(jīng)理制后要進行必要的對外溝通建立區(qū)域經(jīng)理制后要進行必要的對外溝通根本方法根本方法負責部門負責部門外部溝通方案拜訪所有貸款客戶的有關(guān)負責人，商討決定債權(quán)轉(zhuǎn)移的細節(jié)事項所屬區(qū)域經(jīng)理在建立前與當?shù)卣疁贤?，并征求意見銷售渠道管理部負責人員建立新的區(qū)域經(jīng)理制前二周向人民銀行申報，并附上詳細方案分行人事處客戶溝通工作與當?shù)卣P(guān)系向人民銀行申報與新聞媒體溝通建立

50、新體制前召開有當?shù)刂饕侣劽襟w參加的新聞發(fā)布會分行辦公室46做好與新聞媒體的溝通工作做好與新聞媒體的溝通工作發(fā)布會要點發(fā)布會要點建立區(qū)域經(jīng)理制是x結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大舉措已獲人民銀行、當?shù)卣凸た傂械呐鷾蕶C構(gòu)的優(yōu)化將保證x為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的效勞內(nèi)部職工將得到妥善安置已與所有客戶達成共識新聞媒體、社會對我行建立區(qū)域經(jīng)理制的全面認同預期效果預期效果47建立新的銷售渠道管理部后的組織結(jié)構(gòu)建立新的銷售渠道管理部后的組織結(jié)構(gòu)信貸中心風險評估中心壞帳回收中心銷售渠道管理部長零售業(yè)務管理部長對公業(yè)務管理部長信貸管理部長財務部長技術(shù)保障部長網(wǎng)上銀行存款產(chǎn)品經(jīng)理私人信貸產(chǎn)品經(jīng)理信用卡產(chǎn)品經(jīng)理中間業(yè)務對公存款產(chǎn)

51、品經(jīng)理對大企業(yè)貸款經(jīng)理對中小型企業(yè)貸款經(jīng)理計財處重慶分行行長人事部行政后勤/辦公室法律部國際業(yè)務部長區(qū)域經(jīng)理再就業(yè)中心其它網(wǎng)點1網(wǎng)點2網(wǎng)點12 . 客戶經(jīng)理銷售人員 銀行技術(shù)保障處商人銀行產(chǎn)品經(jīng)理資金營運處管信處核算中心48在試點中有待解決的設(shè)計問題在試點中有待解決的設(shè)計問題具體設(shè)計問題具體設(shè)計問題如何在試點中解決如何在試點中解決精簡多余崗位的設(shè)計是一個初步設(shè)計，最終精簡結(jié)果很可能與初步設(shè)想不同在試點工作第一階段工作會解決這個問題新的組織結(jié)構(gòu)中部門領(lǐng)導人需要有詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標和相應的鼓勵機制在試點工作開始時具體設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)中每個部門的具體人數(shù)，日常工作和職能要具體細劃在試點工作中完成人事

52、部職能的改變是否合法，是否符合總行的政策，黨的組織政策還有待驗證在試點工作中驗證建立新的行政后勤及辦公室部門時，需要對這二個部門的未來職能評估，做相應改動試點工作時參照國際經(jīng)驗和x實際情況進行詳細分析對新的業(yè)務部門(零售管理、對公業(yè)務管理和信貸管理部)進行改造時，需要對現(xiàn)有的財務系統(tǒng)進行改變，設(shè)計出可以支持這些業(yè)務部門的財務系統(tǒng)試點中找出各部門需要的各種財務管理信息，在此根底上設(shè)計出新的財務管理系統(tǒng)區(qū)域經(jīng)理管理層中不包括保衛(wèi)人員，這里我們假設(shè)保衛(wèi)工作可以在分行和網(wǎng)點層面來完成在試點過程中進行驗證，如不可能，將其加回區(qū)域管理層區(qū)域經(jīng)理管理層中在不包括事后監(jiān)督人員，這里我們假設(shè)網(wǎng)點管理人員可以做事

53、后監(jiān)督，并且可以用計算機程度來做監(jiān)督在試點工作中對其可行性進行驗證客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理需要有具體的關(guān)鍵業(yè)績指標和鼓勵機制在試點工作中詳細設(shè)計49報告會議題報告會議題1. 資金本錢管理改善潛力2. 降本增效時機的簡要回憶3. 推行各項舉措的障礙4. x重慶分行降本增效試點方案4.1 建立本錢管理體系4.2 建立再就業(yè)/培訓中心4.3 調(diào)整組織結(jié)構(gòu) a. 減少中間管理層/精簡管理支持人員 b. 撤并支行4.4 提高網(wǎng)點效率 a. 撤并網(wǎng)點 b. 簡化工作程序、調(diào)整人員按排4.5 開發(fā)新產(chǎn)品/效勞 a. 建立客戶差異效勞 b. 開發(fā)中間業(yè)務4.6 進一步整合采購5. 下一步工作50本舉措在重慶全面推廣

54、后的最終成果描述本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述設(shè)計思路設(shè)計思路本設(shè)計以國際先進作法為范例，并充分考慮x的具體情況網(wǎng)點撤并以支行為診斷和實施單位在各支行計算各網(wǎng)點有效覆蓋區(qū)域并按照利潤最大化的原那么篩選撤并網(wǎng)點再考慮各地區(qū)的增長潛力、客戶質(zhì)量、網(wǎng)點間距離、業(yè)務種類等情況以及客戶問卷調(diào)查以最后確定要撤并的網(wǎng)點名單推廣工作應由一個跨部門小組統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以有效解決人員安置、資產(chǎn)清理、內(nèi)外溝通等關(guān)鍵問題整個推廣工作應分批進行，從而能在推廣工作中完善設(shè)計方案和實施工作最終結(jié)果最終結(jié)果在3年時間里撤去現(xiàn)有590個網(wǎng)點中的200個節(jié)余一線人員達20%決定要撤并的網(wǎng)點名單，永川支行舉例：對重慶分行的影響對重

55、慶分行的影響使重慶分行的網(wǎng)點結(jié)構(gòu)更為優(yōu)化和高效使重慶分行的非利息支出降低10%，產(chǎn)生4-5000萬元左右的效益51國外銀行優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)的短期舉措國外銀行優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)的短期舉措撤并網(wǎng)點撤并網(wǎng)點百分比，百萬美元客戶覆蓋率客戶覆蓋率%網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)本錢網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)本錢百萬美元百萬美元0102030405060708000.511.522.533.544.55合并后(19個網(wǎng)點)競爭對手1(20 個網(wǎng)點)競爭對手2(12 個網(wǎng)點)競爭對手3(12 個網(wǎng)點)合并前銀行A(8個網(wǎng)點)合并前銀行B(11個網(wǎng)點)合并后過渡期(14個網(wǎng)點)短期建議完全保留并整修5個網(wǎng)點在過渡階段保留9個網(wǎng)點關(guān)閉5個網(wǎng)點國外銀行實例52進

56、一步優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)的長期舉措進一步優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)的長期舉措整修并增設(shè)網(wǎng)整修并增設(shè)網(wǎng)點點0102030405060708000.511.522.533.544.55客戶覆蓋率客戶覆蓋率%長期建議保留4家經(jīng)全面整修的網(wǎng)點關(guān)閉10個過渡網(wǎng)點在新地點建立9個新網(wǎng)點擴展ATM網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，合并后(13個網(wǎng)點)合并后過渡期(14個網(wǎng)點)合并后(19個網(wǎng)點)合并前銀行A(8個網(wǎng)點)合并前銀行B(11個網(wǎng)點)分行網(wǎng)絡(luò)本錢分行網(wǎng)絡(luò)本錢百萬美元百萬美元53銀行零售渠道的開展趨勢銀行零售渠道的開展趨勢適應性低中高非網(wǎng)點渠非網(wǎng)點渠道道第三方代理特點特點量少/偏遠地區(qū)簡單交易適宜的代理商較少ATM根本的交易能力是個本錢中心，而

57、不贏利市場已飽和綜合性ATM 根本的零售能力只在有限地區(qū)具吸引力 銀行/電子營銷功能與效勞能力有限無鎖定目標的銷售方式互聯(lián)網(wǎng)銀行受技術(shù)和平安因素局限客戶接受度正在增加客戶現(xiàn)場營銷還未經(jīng)實踐證明利用業(yè)務關(guān)系有新穎的價值定位本錢有本錢有效性效性銷售適銷售適應性應性競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢客戶接受度客戶接受度/熟悉度熟悉度54x應首先從短期舉措著手應首先從短期舉措著手撤并網(wǎng)點撤并網(wǎng)點主要工作主要工作1.1 決定試點 支行1.2 成立試點小組1.3 試點啟動1.4 試點小組成員培訓2.1 初步確定撤并網(wǎng)點名單*2.2 對初步?jīng)Q定撤并的網(wǎng)點作顧客調(diào)查，進一步確定名單2.3 制定網(wǎng)點撤并順序和時間表1. 準備工作

58、準備工作2. 決定撤并網(wǎng)決定撤并網(wǎng)點名單點名單3. 決定撤并方?jīng)Q定撤并方案案4. 實施撤并方實施撤并方案案5. 評估、總結(jié)、調(diào)評估、總結(jié)、調(diào)整整3.1 根據(jù)試點支行的情況最后決定撤并方案3.2 決定對內(nèi)對外溝通方案3.3 公布網(wǎng)點撤并方案4.1 按方案實施撤并方案和其它配套方案5.1 在每個網(wǎng)點撤并后評估實施效果，總結(jié)經(jīng)驗5.2 調(diào)整下一步實施方案6. 推廣推廣6.1 將試點工作總結(jié)成文6.2 在其它支行進行推廣最終成果最終成果決定試點支行試點小組成員名單培訓和正式啟動撤并網(wǎng)點名單網(wǎng)點撤并次序和時間表網(wǎng)點撤并方案溝通方案撤并及配套方案順利實施修改好的實施方案實施下一個網(wǎng)點撤并實施下一個網(wǎng)點撤并

59、*詳見診斷手冊“2.1網(wǎng)點撤并在其它支行在其它支行的成功推廣的成功推廣55篩選撤并網(wǎng)點的分析過程篩選撤并網(wǎng)點的分析過程第一輪選擇標準第一輪選擇標準營運利潤最大化分析客戶群質(zhì)量、業(yè)務量和競爭對手分析初選可被撤并網(wǎng)點第二輪選擇標準第二輪選擇標準顧客調(diào)查：是否愿意去附近x網(wǎng)點？復選可被撤并網(wǎng)點某一區(qū)域所有網(wǎng)點最終可被撤并網(wǎng)點第三輪選擇標準第三輪選擇標準保存滿足營運利潤最大化的網(wǎng)點保存客戶群質(zhì)量好的網(wǎng)點顧客如不愿去附近網(wǎng)點，那么保存56篩選撤并網(wǎng)點流程篩選撤并網(wǎng)點流程1. 收集網(wǎng)點資料收集網(wǎng)點資料2. 估算各網(wǎng)點潛在業(yè)估算各網(wǎng)點潛在業(yè)務量和本錢務量和本錢3. 初選可被撤初選可被撤并網(wǎng)點并網(wǎng)點4. 復選

60、可被撤并復選可被撤并網(wǎng)點網(wǎng)點5. 最終確認可被最終確認可被撤并網(wǎng)點撤并網(wǎng)點6. 評估網(wǎng)點撤并評估網(wǎng)點撤并后的影響后的影響7. 制訂撤并與制訂撤并與實施方案實施方案主要活主要活動動1.1 在地圖上標明各網(wǎng)點和競爭對手所在位置1.2 收集各網(wǎng)點業(yè)務量及財務資料2.1 根據(jù)客戶步行距離調(diào)查結(jié)果畫出該網(wǎng)點覆蓋區(qū)域2.2 計算網(wǎng)點潛在存款余額及其本錢2.3 選取該區(qū)域內(nèi)與已標明點相距最遠、且存款余額量最大的點重復上述活動3.1 建立各網(wǎng)點潛在業(yè)務量與本錢關(guān)系模型3.2 根據(jù)利潤最大化確定區(qū)域內(nèi)可被關(guān)閉的網(wǎng)點4.1 根據(jù)決策樹模型對初選網(wǎng)點進行分析4.2 列出復選后可被撤并網(wǎng)點5.1 到復選出的可撤并網(wǎng)點