企業(yè)診斷簡綱

1、企業(yè)診斷簡綱一、前 言二、總 體 結(jié) 果三、部門診斷和建議 一、 前 言 20002000年4月，深圳智能達(dá)電子有限公司與深圳采納營銷策劃有限公司正式簽定了智能達(dá)復(fù)讀機營銷策劃服務(wù)合作協(xié)議。 為了對企業(yè)和產(chǎn)品有一個更深刻的了解和認(rèn)識，采納公司智能達(dá)項目組對智能達(dá)公司的相關(guān)人員進(jìn)行了訪談。 這次企業(yè)內(nèi)部訪談基本覆蓋了智能達(dá)企業(yè)內(nèi)部所有的部門，并與這些部門的經(jīng)理進(jìn)行了較為深入、廣泛的溝通和了解，由此獲得了一定的信息，最終形成此內(nèi)部診斷簡綱，希望能對下一步的工作有所幫助. 借此寄望智能達(dá)電子有限公司，這個迅速發(fā)展和成長的業(yè)界新秀，能成為中國電子產(chǎn)品行業(yè)的一個精英企業(yè)! 二、總體的問題 經(jīng)過對企業(yè)的觀

2、察、訪談，我們了解到智能達(dá)作為一家以電子產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的民營企業(yè)，從創(chuàng)建之初（1998年）發(fā)展到今天,期間所經(jīng)歷的艱難曲折、甜酸苦辣，相信智能達(dá)的創(chuàng)辦人和那些在默默工作的員工們自有更深切的感慨和體會! 正如任何一個事物都有其正反兩個方面一樣,智能達(dá)在飛速前進(jìn)的同時,也出現(xiàn)了許許多多與企業(yè)健康發(fā)展極其不相協(xié)調(diào)的負(fù)面因素。有些問題看似無足輕重實際卻隱藏著可怕的隱患，有些問題更是直接關(guān)系到智能達(dá)的進(jìn)一步發(fā)展、甚至未來企業(yè)的生死存亡。它們集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理體系的改革、企業(yè)文化的積累與沉淀、營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃等方面。 那么在企業(yè)出現(xiàn)這些不和諧的因素時，我們不禁要反思

3、：智能達(dá)經(jīng)過兩年的成長，都堆積了哪些問題呢？ 智能達(dá)的主要矛盾點：l我們感覺到，智能達(dá)公司的管理體系已完全無法滿足企業(yè)在高速發(fā)展中的需求，這就引發(fā)了企業(yè)一系列的管理弊病。l我們同時還應(yīng)該警醒，公司領(lǐng)導(dǎo)層受個人因素的制約，在面對講求團(tuán)隊企業(yè)的管理時感到一定的局限性，以至于企業(yè)所有的問題總是在繞彎。l企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利不清晰：l 由于領(lǐng)導(dǎo)層屬于技術(shù)型人才，憑著自身的創(chuàng)業(yè)激情；對電子行業(yè)駕輕就熟的操作能力；憑著對市場的貼切把握；利用小快靈的經(jīng)營手段實現(xiàn)了迅速的積累。l 可是隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)的駕馭能力受到了極大的挑戰(zhàn)。特別是公司在處理部門以及人員的責(zé)權(quán)利問題時，顯得猶豫不決，過分強調(diào)權(quán)

4、力的集中，使很多員工失去工作積極性，工作效率每況愈下，嚴(yán)重制約了智能達(dá)的前進(jìn)速度。l內(nèi)部監(jiān)督考核與激勵機制流于形式：l智能達(dá)在的經(jīng)營過程中，沒有建立和形成相應(yīng)的監(jiān)督管理和考核機制，也沒有建立起一套行之有效的激勵機制。人力資源的無序性：l在我們所接觸的電子行業(yè)的公司中，智能達(dá)公司整體的人員的素質(zhì)和能力相對于國內(nèi)同業(yè)來講，有著較大的優(yōu)勢。并且，這些較高質(zhì)素人員為公司的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。l遺憾的是，智能達(dá)在具有良好的人才資源背景下。卻沒有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度去規(guī)劃人力資源，使得公司中、高層管理人員相互排斥、各自為政。同時也造成現(xiàn)有員工對公司及自己的未來產(chǎn)生疑惑。l公司在人力資源的儲備；人力資源的

5、開發(fā)、培訓(xùn)方面的投入力度雖然也在加強，但是由于工作目標(biāo)不明確，各部門之間配合較差以及本位主義、個人英雄主義的盛行。使員工無法規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，短期行為于工作中無處不在。公司整體實力在無形中受到侵蝕，逐漸已影響到企業(yè)形象和品牌的延伸。l公司企業(yè)文化和理念的匱乏：l智能達(dá)經(jīng)過兩年的發(fā)展歷程，應(yīng)該說其間的創(chuàng)業(yè)辛酸和積累，可以為后來者提供一種可以被感知的內(nèi)涵和動力。但是，在我們與所有被訪談的智能達(dá)員工進(jìn)行溝通時，卻吃驚地發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展到現(xiàn)在，企業(yè)文化體現(xiàn)得非常的薄弱。在智能達(dá)工作和生活的員工，普遍對企業(yè)沒有什么歸宿感；公司整體的凝聚力非常缺乏；員工多是出于對個別領(lǐng)導(dǎo)的欽佩才在智能達(dá)工作的。l企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)

6、景規(guī)劃的意識淡?。簂作為一個處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，應(yīng)該對自身的發(fā)展作出明確的規(guī)劃，但由于智能達(dá)對自身事業(yè)領(lǐng)域界定不清，搖擺不定，無法作出長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而也導(dǎo)致企業(yè)理念的不確定，使企業(yè)仍處在低水平擴張狀態(tài)。缺乏核心競爭力，而且企業(yè)的短期規(guī)劃、中長期規(guī)劃沒有得到重視，這些都會成為企業(yè)發(fā)展的障礙，增加企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險和不確定性。l企業(yè)內(nèi)部溝通與交流的阻梗：l 由于智能達(dá)的用人政策，吸引了來自五湖四海的人才，為企業(yè)注入了活力，但同時也為彼此的溝通與交流帶來了一些客觀的阻礙，而且由于企業(yè)文化薄弱以及企業(yè)管理機制的不健全，使公司員工身上保留了過多原屬企業(yè)的習(xí)慣和理念。造成了公司內(nèi)部的不良溝通，嚴(yán)重影響了

7、工作的有效開展。l水桶理論 水桶理論向我們揭示的事實是：水桶所能盛水的容量并不是由組成水桶的最長的木板長度決定的，而是由其中最短的那塊木板的長度決定的。 因此，找到我們組織中最短的那塊“木板”并加高“它”，這樣我們的組織才能前進(jìn)！l我們最大的優(yōu)勢l對市場變化快速應(yīng)以及產(chǎn)品研究與開發(fā)能力。特別提示特別提示.l有一個事業(yè)心強、眼光長遠(yuǎn)、勇于接受新事物、極具魄力的領(lǐng)導(dǎo)核心；l有一批優(yōu)于其他 國內(nèi)競爭對手的開發(fā)隊伍。 l作為民營企業(yè)，具有符合市場競爭需要的和較靈活的經(jīng)營體制。l我們最大的劣勢l最大的劣勢在于管理觀念和管理模式上的落后。l公司內(nèi)部行政管理較為混亂，在對不同部門、不同崗位的管理上，存在著責(zé)

8、、權(quán)、利劃分不明確的現(xiàn)象，從而造成互相扯皮、推逶的現(xiàn)象。l營銷管理缺乏系統(tǒng)性，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道管理有待加強。l公司的所有工作都缺乏理性的計劃，造成企業(yè)無序地發(fā)展。l公司產(chǎn)品與國內(nèi)同業(yè)相比技術(shù)差別不大，產(chǎn)品研發(fā)一直受銷售和歷史因素的束縛，難以實現(xiàn)業(yè)界領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。l企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)模糊，流動資金狀況較為緊張。l公司內(nèi)部缺乏溝通和交流，特別是缺乏信息在各層面之間的平行流動。l對員工的激勵機制和培養(yǎng)規(guī)劃存在很大不足，影響了員工工作的積極性和主觀能動性.l過于強調(diào)降低成本,造成采購的原材料質(zhì)量低劣,導(dǎo)致生產(chǎn)成本居高不下，產(chǎn)品缺乏市場競爭力。l我們最大的機遇l 電子產(chǎn)品行業(yè)的巨大市場,給企業(yè)的發(fā)展提供

9、了廣闊的空間和舞臺. 特別提示特別提示.l中國具有龐大的消費市場，眾多的消費群體對電子產(chǎn)品的需求量極其宏大。l智能達(dá)特有的行業(yè)和技術(shù)優(yōu)勢，可以吸引大批的專業(yè)人才前來公司，進(jìn)一步增強企業(yè)實力。l目前國內(nèi)電子行業(yè)的經(jīng)營管理水平普遍偏低，智能達(dá)完全有機會，以系統(tǒng)管理，科學(xué)的規(guī)劃，取得行業(yè)的競爭優(yōu)勢，并在行業(yè)中占有更大的市場份額，成為行業(yè)的領(lǐng)先者。l我們最大的威脅l主要來自于國內(nèi)競爭對手，由于各電子產(chǎn)品廠家在經(jīng)營管理、市場網(wǎng)絡(luò)的強化以及推陳出新的技術(shù)創(chuàng)新不斷加強，使該行業(yè)的競爭越來越激烈。l由于企業(yè)文化的薄弱，員工沒有歸宿感，忠誠度低。使企業(yè)發(fā)展的根基不牢，機體不健全。l公司快速發(fā)展和擴張后，管理和資

10、源無法與之配套，而導(dǎo)致的嚴(yán)重的發(fā)展障礙。l目前國內(nèi)電子產(chǎn)品因技術(shù)含量不高，產(chǎn)品的同質(zhì)化很高，公司產(chǎn)品難以在市場中對同業(yè)形成威脅。l公司的迅速成長，已成為同業(yè)競爭對手爭相追趕和打擊的對象。而且其使用的競爭手段層出不窮，讓企業(yè)難以防范，疲于應(yīng)付。l當(dāng)企業(yè)發(fā)展為強勢的品牌時，公司周邊的公共關(guān)系將影響到企業(yè)成長。 綜合上述的判斷和事實，我們可以得出，智能達(dá)作為行業(yè)內(nèi)新崛起的企業(yè)。已經(jīng)初步形成了集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的經(jīng)營模式。而公司在以生產(chǎn)為導(dǎo)向向以市場為的轉(zhuǎn)變過程中存在著許多問題與障礙。 由于智能達(dá)近幾年發(fā)展迅速，整個公司的運營機制明顯跟不上來。使所有的問題焦點都集中在領(lǐng)導(dǎo)層上，在這樣的時候，我們

11、感到智能達(dá)應(yīng)該盡快進(jìn)入企業(yè)的調(diào)整期。 經(jīng)過朱總和項目組成員的反復(fù)思辯、論證和碰撞，我們盡可能謹(jǐn)慎和客觀地拿出這份診斷簡綱。 有一句話說“如君飲水，冷暖自知”，賀總和智能達(dá)的各位領(lǐng)導(dǎo)做為智能達(dá)的締造者和決策者，對企業(yè)的情況比我們短期的調(diào)研一定有更真實、貼切和深刻的了解。 但我們也相信，做為一個“旁觀者”，我們的觀點會為您提供一種驗證和反驗證，據(jù)此您可以做出更科學(xué)和客觀的思考、衡量、調(diào)整和決策，我想這應(yīng)該就是本次內(nèi)部診斷的最大意義之所在。 三、部 門 診 斷 目目 錄錄 1、 研 發(fā) 部 5、人 力 資 源 部2、品 質(zhì) 部 6、 財 務(wù) 部 3、營 銷 部 7、生產(chǎn)（工程）部 4、采 購 部 （

12、一） 研發(fā)部診斷 從智能達(dá)研發(fā)部門人員構(gòu)成中，我們可以了解到。智能達(dá)具有一流的研發(fā)隊伍，其研發(fā)實力是較強的。 但是，由于智能達(dá)是TCL的OEM廠,研發(fā)部開發(fā)的新產(chǎn)品中,好的方案都被TCL挑走了,只剩一些不很理想的方案留給自己。 而且更重要的是，研發(fā)過分依賴于市場的短期利益，而不重視前瞻技術(shù)的利用和開發(fā)，沒有形成技術(shù)創(chuàng)新的良好氛圍。而研發(fā)能力卻是智能達(dá)強項，是企業(yè)重要競爭力之一，其發(fā)揮的好壞直接關(guān)系到智能達(dá)能否能在電子行業(yè)里占據(jù)優(yōu)勢，所以研發(fā)部門能否發(fā)揮其職能是智能達(dá)發(fā)展中的重要一環(huán)。 值得重視 的問題： 研發(fā)部門雖然屬于技術(shù)部門，其創(chuàng)造的價值難以象一線銷售那樣直接用數(shù)字來衡量業(yè)績。但是沒有一定

13、的激勵機制與考核體系，就無法體現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的價值和激勵有能力的研發(fā)人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。我們的建議： 研發(fā)部應(yīng)結(jié)合國際、國內(nèi)電子技術(shù)最新方向，通過對市場需求的精確分析。為智能達(dá)研制和開發(fā)出具有領(lǐng)先地位、前瞻性強、技術(shù)含量較高的核心產(chǎn)品。 （二）人力資源部診斷 人力資源部成了垃圾回收站，完全背離了該部門的應(yīng)有職責(zé)和工作范圍。 公司一直較為重視引進(jìn)人才的工作，但是對人力資源部工作的含義應(yīng)該說理解得不夠透徹。因此人力資源部門本身的建設(shè)就有問題，首先，部門從業(yè)人員的專業(yè)技能不夠；部門職能設(shè)置不全；工作職責(zé)太過單一，沒有起到人力資源部應(yīng)有的作用。 值得深思的問題： 從訪談中我們得知，許多即將被公司解聘的員工都

14、被安排到人力資源部過渡，這的確讓人覺得驚訝，但驚訝之余我們認(rèn)為人力資源部必須有所改變。我們的建議： 著手引進(jìn)經(jīng)驗豐富的人力資源管理人才，重組部門職能結(jié)構(gòu)，強化人力資源對于企業(yè)的重要作用，建立良好的人才機制，使人力資源部真正能為公司實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)提供充足的后備力量。 （三）品質(zhì)部診斷 應(yīng)該說品質(zhì)部現(xiàn)有的部門職能沒有充分發(fā)揮，實際工作中出現(xiàn)的一些狀況也不盡人意。 其部門性質(zhì)決定了它是一個關(guān)鍵單位，但由于企業(yè)內(nèi)部機制不健全，品質(zhì)部往往成了一個流于形式的部門。采購部購進(jìn)的原材料可以不通過品質(zhì)部簽字直接入庫，造成低質(zhì)原材料進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，增加了生產(chǎn)成本。 值得關(guān)注的問題： 作為公司內(nèi)主要的質(zhì)量監(jiān)控部門，如果

15、沒有被賦予相應(yīng)的部門職能，或不能履行其部門職能，其存在的意義又何在呢？我們的建議： 賦予品質(zhì)部以準(zhǔn)確的職能定位和工作權(quán)限，加強部門人員的職業(yè)素質(zhì)，提高部門的協(xié)調(diào)與服務(wù)水平。為智能達(dá)提供強有力的質(zhì)量保證； （四）財務(wù)部診斷 財務(wù)部是公司發(fā)展不可缺少，是公司重要部門。它保證了企業(yè)的資金正常運作、有效的流動、合理的分配。為企業(yè)的發(fā)展提供了資金保障，同時也是企業(yè)經(jīng)營狀況的晴雨表。智能達(dá)經(jīng)營兩年來，基本沒有出現(xiàn)過財務(wù)危機以及沉重的呆死帳包袱，但財務(wù)部門作為公司資金運作及經(jīng)營狀況反饋的功能并未得到體現(xiàn)。 可是隨著公司業(yè)務(wù)的迅猛增長，物流、資金流也迅速擴大，財務(wù)部在財務(wù)預(yù)算、核算方面開始顯得比較無序。從財務(wù)

16、管理角度來看，財務(wù)控制力度不夠，資金運用缺乏計劃性，無法未公司的決策提供有力的依據(jù)。 值得警醒的問題： 在訪談中我們發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部門身為公司的結(jié)算中心，財務(wù)人員對本公司的財務(wù)狀況了解的層面相當(dāng)?shù)停瑢σ恍┕镜暮诵呢攧?wù)情況毫不知情。也就談不上對智能達(dá)未來的資金運作做未雨惆繆的安排，且對企業(yè)資本運作的概念也較模糊我們的建議： 加強統(tǒng)計分析及預(yù)核算的規(guī)劃工作和監(jiān)控能力，適度調(diào)整部門人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)，財務(wù)權(quán)力適度下放。有計劃的與政府職能部門及財經(jīng)部門搞好公共關(guān)系，從企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想，實現(xiàn)資金與資本的良性結(jié)合。 （五）營銷部診斷 智能達(dá)的營銷部是整個公司架構(gòu)中最具生命力，也是問題最集中的部門。 從為TCL協(xié)

17、作生產(chǎn)到自行組建銷售隊伍，公司逐漸采取了以銷售為主導(dǎo)進(jìn)行整體運作的方式。這為智能達(dá)帶來了豐厚的市場回報，初具規(guī)模且基本覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。 由于智能達(dá)的市場銷售組織架構(gòu)不完善，沒有營銷中心的概念。長期以來市場決策都由總經(jīng)理個人，憑著對市場的經(jīng)驗判斷來實現(xiàn)。這種做法曾經(jīng)很管用，但是現(xiàn)在公司做大了，市場競爭加劇，企業(yè)內(nèi)外部不可知的因素越來越多。企業(yè)急需完善信息管理系統(tǒng)，加強組織決策建立。 營銷部門診斷 因為沒有進(jìn)行宏觀管理的人或部門進(jìn)行市場管理，導(dǎo)致公司營銷戰(zhàn)略管理，甚至內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作都只能由賀總自己來做，這就必然產(chǎn)生信息溝通不全面，老總在各種事務(wù)性工作中疲于應(yīng)付，所產(chǎn)生的決定或決策的隨意性很大，

18、而且人員在執(zhí)行過程中對決策貫徹不力，事后又沒有反思與檢討。 公司對市場營銷戰(zhàn)略的意義有藐視的趨向，雖然營銷戰(zhàn)術(shù)靈活多變，富有創(chuàng)新，但是對營銷資源的整合明顯缺乏，甚至造成浪費。 營銷部門診斷 市場信息資源管理以及整體營銷計劃的制定都顯示出實效性不高的問題，由于缺少一個對營銷總體負(fù)責(zé)的部門，所以導(dǎo)致對一線銷售人員以及經(jīng)銷商的支持和援助系統(tǒng)明顯乏力。使市場反應(yīng)的速度減慢。 營銷部門診斷 銷售隊伍的建設(shè)和管理上，存在很大漏洞。銷售部人員之間矛盾重重，彼此之間缺乏溝通和合作，相互排擠，極大地影響了銷售隊伍的整體實力，沒有發(fā)揮出團(tuán)隊作用。隨著彼此矛盾的進(jìn)一步激化，必將從企業(yè)內(nèi)部瓦解銷售隊伍，給公司帶來重大損失。公司領(lǐng)導(dǎo)層要認(rèn)真看待這個問題，防患于未然。 營銷部診斷 由于過多的放縱對經(jīng)銷商的制約與管理，造成了許多經(jīng)銷商對智能達(dá)的制約和不配合。 再則，公司對業(yè)務(wù)人員的激勵機制彈性過大，責(zé)、權(quán)、利不明確；銷售隊伍不穩(wěn)定；沒有歸宿感；銷售培訓(xùn)