薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第六章 薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)引薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第五個(gè)操作步驟，也是薪酬設(shè)計(jì)七步法中最重要的操作環(huán)節(jié)之一。在本章中我們將首先向你介紹薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)相關(guān)的基礎(chǔ)概念，即什么是中位值級差和帶寬、薪資重合度；隨后我們將闡述薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)的操作步驟；最后我們還將闡述寬帶薪酬設(shè)計(jì)操作的技巧。完成薪資數(shù)據(jù)的收集與深度分析后，你就可以著手設(shè)計(jì)你公司的薪資架構(gòu)了，該步驟是薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中一個(gè)極其重要的步驟。下面我們分三個(gè)部分來具體闡述其操作的步驟與方法。6.1薪資架構(gòu)基礎(chǔ)概念在向你介紹薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)的方法之前，我們首先需要澄清兩個(gè)重要的概念，這也是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)知識： 中位值級差&#

2、252;所謂中位值是指對應(yīng)薪資等級中處于中間位的薪資值，而中位值的級差就是指：兩個(gè)職等對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比。中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時(shí)有兩個(gè)考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的付薪成本較高Ø 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)激勵Ø中位值級差的計(jì)算公式為：中位值級差=（較高職等的薪資中位值/較低職等的薪資中位值）-1×100%假設(shè)你公司16等薪資中位值為28萬/年，而15等薪資中位值為19萬/年，那么16等與15等的薪資中位值級差為：（20萬/18萬）-1×100%=1111% 帶寬ü

3、事實(shí)上你在設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)時(shí)候，一個(gè)職等所對應(yīng)的薪資應(yīng)當(dāng)是一個(gè)區(qū)間值，用句通俗的話來說就是“同崗可以不同酬”。在初步設(shè)計(jì)時(shí)，這個(gè)每個(gè)職等對應(yīng)的薪值區(qū)間主要由三個(gè)薪資值組成： 職等對應(yīng)薪資的最小值（最小值）Ø 職等對應(yīng)薪資的最大值（最大值）Ø 職等對應(yīng)薪資的中位值（中位值）Ø所謂的帶寬就是指各等級薪資的最大值與最小值之差，我們又將其稱為薪值的分布區(qū)間。一般而言由于職等高低的不同，職位或職層所涉及技能與職責(zé)的復(fù)雜程度也就會有所不同，因此各職等的薪資帶寬也就應(yīng)當(dāng)有所不同（薪資帶寬應(yīng)當(dāng)能反映一個(gè)職位或職層的任職者們，由一個(gè)初入門者到能力與業(yè)績十分突出者所需要的難度大?。?。如果

4、職位或職層所涉及的技能與職責(zé)能在較短時(shí)間得以掌握，則此等級薪資的帶寬較窄；而如果職位或職層所需學(xué)習(xí)時(shí)間較長，繼續(xù)提升的機(jī)會也較小，所以其相應(yīng)的帶寬較大。根據(jù)這個(gè)這個(gè)理論，你在設(shè)計(jì)職等帶寬應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則是：職等越高其帶寬就應(yīng)越大，因?yàn)槁毜仍礁呷温氄邉偃蔚乃俣染驮铰?。下面的三個(gè)計(jì)算公式反應(yīng)了中位值、帶寬、最小值與最大值與之間的關(guān)系： 帶寬 = （最大值/最小值）-1×100%Ø 最小值 = （2×中位值）/（2+帶寬）Ø 最大值 = (1+帶寬) ×最小值Ø 薪資重合度ü薪資重合度實(shí)際上就是指上一級薪資與下一級薪資重復(fù)的比例，例

5、如職位7等薪資范圍是RMB1000-2000，而8等薪資范圍是RMB1500-3000，那么7等薪資最大值與8等薪資最小值就有一部分重合的薪資。薪資重合度存在假設(shè)的前提是：優(yōu)秀的低職等的任職者有可能比高職等的新進(jìn)者或不甚稱職者的對企業(yè)的貢獻(xiàn)還大。設(shè)計(jì)薪資重合度的意義在于：如果沒有重疊度的話,就造成低一級的干的再好也不如上一級干的不好的。薪資重合度可通過計(jì)算獲得，以7等與8等為例其薪資重合度的計(jì)算公式是：薪資重合度=（7等薪資最大值8等薪資的最小值）/（7等薪資的最大值7等薪資的最小值）在現(xiàn)實(shí)的薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)中，薪資重合度有三種可選擇的類別：一是無重合；二是中重合（或稱適度重合）；三是大部分重合。

6、薪資重合度大小的選擇往往需要考慮以下幾個(gè)方面的因素： 企業(yè)類別：如果你公司屬于在勞動密集型企業(yè)，其薪資結(jié)構(gòu)的重合度應(yīng)該比較小，甚至沒有重復(fù)；而創(chuàng)新型、或技術(shù)密集型的企業(yè)其重合度很大；Ø 薪資等級：一般說來，低等級之間重合度較高，等級越高重疊度越低；Ø 企業(yè)薪資成本：估算公司全部薪資成本。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)增加重疊度以扁平化薪資水平Ø62薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟我們澄清了上述理念后就可以討論如何設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)了。我們將薪資架構(gòu)的設(shè)計(jì)分為五個(gè)步驟：621第一步 確定標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金總收入中位值基準(zhǔn)點(diǎn)所謂的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金總收入是假設(shè)企業(yè)完成財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)并且個(gè)人業(yè)績達(dá)到合格狀態(tài)下應(yīng)當(dāng)獲得固

7、定與變動收入的總和。你設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)的第一步就是：選擇某一個(gè)薪資等級的中位值（標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金總收入）作為薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)的調(diào)整點(diǎn)。例如，你公司職位評估后共有18個(gè)薪資等級，你可以選擇10等薪資的中位值作為調(diào)整點(diǎn)，也可以選擇9等薪資的中位值作為調(diào)整點(diǎn)。那么到底應(yīng)當(dāng)如何選擇哪個(gè)等級的薪資中位值作為基準(zhǔn)調(diào)整點(diǎn)呢？這就要看你公司的薪酬理念了：我們建議主要看多少職等以上的員工是公司重點(diǎn)要保留與激勵的人才，如果你發(fā)現(xiàn)你公司10等以上的員工都是核心人才，那么你就可以選擇10等作為薪資調(diào)整的基準(zhǔn)點(diǎn)；如果你發(fā)現(xiàn)8等以上員工是未來人力資源戰(zhàn)略所需要重點(diǎn)關(guān)注的員工，那么8等薪資中位值可以選擇作為調(diào)整的基準(zhǔn)點(diǎn)。622第二步 確定

8、標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金總收入薪資結(jié)構(gòu)的級差如前所述，中位值級差是指兩個(gè)職等對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比。在設(shè)計(jì)級差所需要遵循的原則是職等越高級差也就越大，我們在這里給出市場薪資級差的一般原則，你可以在設(shè)計(jì)級差時(shí)，將其作為參考的標(biāo)準(zhǔn)：序號 類別 級差建議1 一般員工 10-15%2 專業(yè)人員及一般管理人員 20-25%3 高級管理層 30-50%應(yīng)當(dāng)指出的是：近年來隨著薪資管理技術(shù)的不斷發(fā)展，寬帶薪酬開始被部分企業(yè)所接受，在壓縮薪資等級后級差的設(shè)計(jì)原則也受到了很大影響并發(fā)生了變化。關(guān)于寬帶薪酬的設(shè)計(jì)，我們將在本章單獨(dú)作為一節(jié)與你共同探討。下面是一個(gè)級差設(shè)計(jì)的例子：623第三步 確定各薪等標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金總收入薪資的帶

9、寬在完成中位值級差的設(shè)計(jì)后，你實(shí)際上已經(jīng)得到了你公司各薪等的薪資中位值了。現(xiàn)在你要做的就是設(shè)計(jì)出各個(gè)等級薪資的帶寬，經(jīng)過帶寬的設(shè)計(jì)后，你就可以獲得每個(gè)薪資等級的薪資幅度范圍，即每個(gè)薪資等級的最小值、中位值、最大值。一般說來隨著等級的不斷提升，由于企業(yè)同等級職位之間的價(jià)值差異會愈發(fā)明顯，可支付的薪酬變化范圍也就隨之?dāng)U大。反映到薪酬體系中，帶寬也隨著層級的提高而增加：等級越高，在同一薪酬等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大。原則上帶寬應(yīng)該根據(jù)市場數(shù)據(jù)取值而來，并結(jié)合設(shè)計(jì)的中位值推算出最小值、最大值。寬帶薪酬在壓縮薪資等級后，強(qiáng)調(diào)拉寬帶寬。寬帶薪資模式將原來20%-50%的帶寬拉大到100%或100%以上。在

10、完成你公司中位值級差與帶寬的設(shè)計(jì)后，你實(shí)際上已經(jīng)得到了標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)金總收入的薪資架構(gòu)了，下面是一個(gè)實(shí)例：624第四步 確定變動收入在現(xiàn)金總收入中的比例接下來你要做的就是確定標(biāo)準(zhǔn)變動收入在現(xiàn)金總收入的比例。確定變動收入比例實(shí)際上也是設(shè)計(jì)固定薪資的架構(gòu)。設(shè)計(jì)變動收入比例的意義在于：變動收入實(shí)際的發(fā)放是按照其與公司利潤（或產(chǎn)量）等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)掛鉤、以考核期內(nèi)員工個(gè)人業(yè)績及所在部門業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，在標(biāo)準(zhǔn)的變動收入基礎(chǔ)之上進(jìn)行發(fā)放的。在設(shè)計(jì)方案時(shí)，變動收入比例應(yīng)當(dāng)能體現(xiàn)市場上不同層級員工的整體薪酬分配結(jié)構(gòu)。一般來說，在設(shè)計(jì)變動收入占現(xiàn)金總收入的比重時(shí)盡量要考慮以下幾個(gè)方面的因素：一、薪酬戰(zhàn)略定位薪酬戰(zhàn)略定位為薪酬結(jié)構(gòu)

11、設(shè)計(jì)提供指導(dǎo)性的意見，這是在具體設(shè)計(jì)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)考慮的一個(gè)主要因素。一般而言，如果你公司的薪酬目標(biāo)主要是為了吸引人才的話，那么固定收入比重應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮，因?yàn)槿绻潭ㄊ杖氡戎剡^小，則你公司的薪資結(jié)構(gòu)就會缺乏吸引力。在實(shí)際操作中，你甚至可以根據(jù)未來人力資源戰(zhàn)略的吸引或是保留人才的需要，進(jìn)行特定職位群體薪資結(jié)構(gòu)的差異化設(shè)計(jì)。二、職位等級按照佐佳管理進(jìn)行市場調(diào)查及國際趨勢，隨著員工層級的不斷提高，其變動收入部分占現(xiàn)金總收入的比例是不斷增加的。造成這個(gè)趨勢原因是：高薪資等級的員工在企業(yè)中的價(jià)值創(chuàng)造相比低薪資等級員工要大，因?yàn)榫蛻?yīng)當(dāng)加大其變動收入的比重以加大對其激勵的力度。因此在設(shè)計(jì)方案時(shí)，在確定整體比例趨

12、勢的前提下，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對變動收入的比例進(jìn)行調(diào)整，以保證變動收入的比例隨級別的升高而升高。三、企業(yè)類別一般而言歐美的跨國企業(yè)不提倡變動收入比重過大，所以員工薪資變動收入的比重相對于國內(nèi)企業(yè)來說要低的多；而國內(nèi)企業(yè)一方面是出于固定薪資成本角度，另外一方面出于激勵的角度，員工變動收入在現(xiàn)金總收入中的比重具有相當(dāng)?shù)拇蟮谋壤Ｋ?、職位特點(diǎn)就中國目前狀況而言，國內(nèi)企業(yè)銷售人員薪資結(jié)構(gòu)中變動收入的比重較大，而一般管理職位的變動收入比重則比較??；而外資企業(yè)銷售人員薪資結(jié)構(gòu)變動收入比重相對較小。值得我們注意的是：受外資企業(yè)的影響，目前部分國內(nèi)大型企業(yè)銷售人員變動收入比重逐漸開始減少，固定收入比重有所增加。

13、五、未來發(fā)展趨勢市場薪資結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢也會影響到具體設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)，還要考慮適應(yīng)未來薪資結(jié)構(gòu)的變化：近年來薪資結(jié)構(gòu)中變動收入的比重有不斷加大的趨勢。這一點(diǎn)也是值得關(guān)注的。625第五步 薪資總額概算與架構(gòu)調(diào)整企業(yè)的薪資管理永遠(yuǎn)都需要在市場競爭力與財(cái)務(wù)的承受力之間作平衡。因此在完成薪資架構(gòu)的初稿設(shè)計(jì)后，你還需要進(jìn)行薪資的概算，計(jì)算可能的標(biāo)準(zhǔn)薪資總額。一般來說，薪資的概算可以分為固定薪資總額的概算和標(biāo)準(zhǔn)年度現(xiàn)金總收入的概算。在實(shí)際操作中，你可以以薪資中位值為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行計(jì)算，計(jì)算公式為：薪資總額（概算）=（某薪資等級人數(shù)×該等級的中位值）在完成概算后，你不要忘記將薪資概算的總額與

14、財(cái)務(wù)主管進(jìn)行溝通，以澄清你公司財(cái)務(wù)是否能夠承受。如果有問題，你就需要對這個(gè)薪資架構(gòu)進(jìn)行再次調(diào)整。如果預(yù)算總額過高，在調(diào)整薪資架構(gòu)時(shí)候有一個(gè)操作技巧值得你借鑒：你可以和你公司的高層共同商討分年度的實(shí)施規(guī)劃，例如，如果覺得設(shè)計(jì)出的方案在當(dāng)年難以實(shí)施，但可能是公司三年后才可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，你可以將設(shè)計(jì)出的方案確定為三年后的目標(biāo)薪資架構(gòu)。隨后，你可以再設(shè)計(jì)三年內(nèi)的薪資調(diào)整計(jì)劃。附：基于職等的薪資架構(gòu)設(shè)計(jì)案例（含數(shù)據(jù)深度分析）6.3寬帶薪酬設(shè)計(jì)所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設(shè)計(jì)方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個(gè)薪資等級被壓縮成少量幾個(gè)級別，而同一薪資等級的帶寬

15、被拉大。與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設(shè)而提出的：ü 低職等員工的創(chuàng)新與貢獻(xiàn)有可能比高職等員工要高。基于這種假設(shè)，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應(yīng)這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因?yàn)榧词故切劫Y的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個(gè)薪資等級中，依據(jù)他們的能力與貢獻(xiàn)來確定其薪資在帶寬中的位置。ü 適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應(yīng)由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機(jī)構(gòu)的扁平化，壓縮管理的層級，強(qiáng)調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應(yīng)方面更加具有優(yōu)勢。ü 薪資政策

16、應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工重視個(gè)人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個(gè)甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關(guān)注職位晉升問題。ü 薪資應(yīng)當(dāng)鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對復(fù)合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機(jī)會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強(qiáng)。1. 傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作

17、步驟。第一步運(yùn)用佐佳七因素分析法，進(jìn)行職位評估該薪酬模式操作的第一步仍舊是進(jìn)行職位評估，運(yùn)用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等第二步 根據(jù)你公司組織層級的特點(diǎn)，自然切割出寬幅的職等第二步設(shè)計(jì)寬幅薪資架構(gòu)在該步驟需要你根據(jù)基準(zhǔn)職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評價(jià)結(jié)果，確定每一個(gè)寬幅職等的帶寬與級差。 第三步，對每個(gè)薪資帶寬進(jìn)行分割，并對每個(gè)分割出的等級對能力與貢獻(xiàn)要求進(jìn)行描述。第三步開展任職資格認(rèn)證與績效考核寬帶薪酬十分強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻(xiàn)確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導(dǎo)致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構(gòu)建規(guī)范的任職資格認(rèn)證及績效考核制度，嚴(yán)格根據(jù)明確的薪資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，進(jìn)行

18、任職資格認(rèn)證與考核實(shí)施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。 第四步，薪資切換實(shí)施薪資切換實(shí)施實(shí)際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個(gè)員工的薪資都切換至寬帶薪酬。2. 不要為了趕時(shí)髦而盲目引進(jìn)寬帶薪酬我曾經(jīng)接觸過一個(gè)民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進(jìn)寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對寬帶薪酬操作的適應(yīng)范圍根本就不了解，甚至對寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進(jìn)這個(gè)比較先進(jìn)的東西呢？”任何一個(gè)管理的方法或工具都有其適應(yīng)的范圍和優(yōu)缺點(diǎn)。在中國，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“

19、廣泛運(yùn)用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實(shí)并不是真正的寬帶薪酬操作設(shè)計(jì)，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進(jìn)行了沒有多少價(jià)值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。事實(shí)上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國內(nèi)還沒有對寬帶薪酬認(rèn)識的“統(tǒng)一權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)“寬帶薪酬”是有一定的應(yīng)用前提條件的： 薪酬文化能適應(yīng)變革ü我們在前面章節(jié)中就提起過：薪酬的變革會牽動企業(yè)每一個(gè)人的神經(jīng)，企業(yè)在薪酬決策時(shí)必須要考慮薪酬文化能否匹配。做企業(yè)絕對不是“做學(xué)問或趕時(shí)髦”，否則如果操作上稍有不慎而引發(fā)大面積的人事危機(jī)，豈不是成了企業(yè)的悲哀？從目前應(yīng)用的范圍上來看，

20、寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對應(yīng)用的比較廣泛，而國內(nèi)企業(yè)運(yùn)用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進(jìn)行決策的一個(gè)重要考慮因素：歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景，中國企業(yè)員工承認(rèn)薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距，因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。 企業(yè)屬于技術(shù)密集型與創(chuàng)新型ü目前國際上并沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的寬帶薪酬操作方法，在實(shí)際操作中每個(gè)企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有

21、權(quán)威的定論。依我們的經(jīng)驗(yàn)來看，實(shí)施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看，技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)實(shí)施成功的概率高，而勞動密集型企業(yè)實(shí)施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術(shù)密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)非等級的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動密集型企業(yè)則傾向于等級式的組織管理模式，文化導(dǎo)向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運(yùn)用。由此可見，你公司是否需要實(shí)施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點(diǎn)有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。 人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持ü寬帶薪酬的實(shí)施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設(shè)計(jì)與實(shí)施時(shí)，有一個(gè)不容忽視的

22、技術(shù)問題在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標(biāo)準(zhǔn)是什么？。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價(jià)值、個(gè)人能力、個(gè)人歷史業(yè)績等方面進(jìn)行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個(gè)人上述要素的認(rèn)定上來不得半點(diǎn)馬虎，這就需要與薪酬相關(guān)的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時(shí)寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權(quán)力與空間，你公司薪酬預(yù)算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。 人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)ü實(shí)施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗(yàn)提出很高的要求，你公司必須擁有支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊(duì)伍。因?yàn)橥菩袑拵匠晷枰肆Y源部薪酬管理人員與各部門進(jìn)行更加密切的合作，他們更多地?fù)?dān)當(dāng)了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息