駐外企業(yè)的人才激勵方法和方法

1、 駐外企業(yè)的人才激勵方法和方法1 駐外企業(yè)及企業(yè)人才管理的概況 上世紀(jì)80年代以來,國內(nèi)很多大型企業(yè)到各地設(shè)立駐外辦事處,比如到到北京、上海、深圳等地設(shè)地駐外機構(gòu);90年代以來、隨中國市場經(jīng)濟的確立與發(fā)展,海外跨國公司紛紛到中國以“占山為王、捷足先登”的方式設(shè)立辦事處或海外聯(lián)絡(luò)處(后形成各類以合作、合資或獨資等方式的合作組織),這就是駐外企業(yè)雛形。本文以本國企業(yè)尤其以國有公司的駐外企業(yè)為分析對象來淺析企業(yè)人才管理和激勵強化。 1.1 駐外企業(yè)的概況:駐外企業(yè)一般是在總部外其他重要城市設(shè)立的延伸機構(gòu),一般為了商業(yè)信息獲取和業(yè)務(wù)開拓或旅游接待等業(yè)務(wù)設(shè)立。隨我國經(jīng)濟發(fā)展和改革開放政策的漸進式發(fā)展,駐

2、外企業(yè)也遵循這樣的軌跡發(fā)展,起初辦事處的組織機構(gòu)和組成人員是與總部領(lǐng)導(dǎo)層非常接近或親近的人,隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,也陸續(xù)招聘總部的其他人員或現(xiàn)地化招錄人才。駐外企業(yè)一般規(guī)模不大,人數(shù)在300人以下(發(fā)展壯大的分公司或子公司除外),經(jīng)營范圍除總部的產(chǎn)品或服務(wù)或者為總公司及領(lǐng)導(dǎo)提供必要的會議接待等服務(wù)外,子創(chuàng)產(chǎn)品或服務(wù)非常有局限性,其業(yè)務(wù)發(fā)展空間有限。在總公司的資金扶持下公司基本都有保障,一旦總部“斷奶”,駐外公司一般是將處于入不敷出狀態(tài)。因此,其人才居圄狹小空間,不能“才美外現(xiàn)”,更談不上有飛躍的績效;另外一類駐外企業(yè)因總部提供優(yōu)越條件,比如符合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品特別暢銷,該類企業(yè)游歷于總部之外。拼命為利潤獲取

3、不擇手段工作,脫離總部的價值觀和企業(yè)文化,長此以往,坐井觀天和夜郎自大,要么隔絕現(xiàn)地化發(fā)展的美好空間外,要么被現(xiàn)地化文化排斥出局,最終退出市場。綜上述,駐外企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r堪憂,人才激勵是關(guān)鍵。為了駐外單位的設(shè)立初衷和經(jīng)營績效最大化,對其人才的激勵強化勢在必行。本文以頹廢的駐外企業(yè)為對象分析人才激勵。 1.2 駐外企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀:以下舉例雖不能代表所有全部企業(yè),筆者認(rèn)為是國有企業(yè)的一般縮影。通過下面的描述不能理解對駐外企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀的了解。    某特大型煤炭采選企業(yè)集團為采集信息、擴大業(yè)務(wù)窗口在20世紀(jì)90年代初設(shè)立青島辦事處,設(shè)立職能在于信息收集和會議、

4、職工旅游接待等“行政化”服務(wù)。辦事處領(lǐng)導(dǎo)不滿足現(xiàn)有功能,通過向總部項目游說,總部給予支持下。總部注冊成立現(xiàn)地公司發(fā)展房地產(chǎn)、賓館、餐飲等業(yè)務(wù),累計投資總額近2億元。在總部扶持下的前10年,駐外企業(yè)如魚得水,會議和旅游接待、房產(chǎn)租賃等業(yè)務(wù)收入以及總部的“扶持發(fā)展基金”不斷接濟,該駐外企業(yè)“利潤”非常好,職工收入很殷實,“美名”傳到總部。很多人走后門拖關(guān)系紛紛調(diào)職到該公司。由于人情、關(guān)系等,該公司職工人數(shù)滯漲,有關(guān)系者占70%以上,大部分人報到后沒有具體工作,會計專業(yè)的人占30%,實際崗位需要占10%,懂外語的技術(shù)類和經(jīng)管復(fù)合人才幾乎為零;另外報到者一般是夫妻兩人,比例占駐外公司近六層,且輸入的人

5、才年齡趨向中、老年,人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層,內(nèi)部臃腫使外部人才進入難度加大,絕大多數(shù)人處于非充分就業(yè)狀態(tài)。近幾年,由于國家經(jīng)濟調(diào)整和總部“斷奶”,該駐外企業(yè)發(fā)展空間越益狹窄,甚至舉步為艱。 這類企業(yè)是代表駐外國企的常見現(xiàn)象,人才狀況不能適應(yīng)市場發(fā)展,人才激勵措施不能心服每位職工。由于國企人際關(guān)系的復(fù)雜、追求“一碗水端平”的大鍋飯管理理念、工作上求“穩(wěn)”的思想、脫離現(xiàn)地發(fā)展的實際,導(dǎo)致不能有效率做事和不能有效果成事的作風(fēng),欠缺企業(yè)價值觀,“誰干活誰吃虧;誰不撈誰冤頭”的扭曲觀念苗頭上揚,職工習(xí)慣了懶散,不求無功但求無過的“無為”意識氛圍沖擊每個職工等,遏止了駐外企業(yè)的發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)怪嘆沒有經(jīng)營謀略人才

6、;職工埋怨總部的不盡人情的剝離和領(lǐng)導(dǎo)“無能”,企業(yè)處于兩難境地。面對人才激勵現(xiàn)狀,這類企業(yè)的又如何采取措施呢? 2 駐外企業(yè)產(chǎn)生人才激勵弱化因素 以上分析了駐外企業(yè)由于脫離總部文化氛圍和價值觀的熏陶,人才認(rèn)同的缺欠和人才激勵的弱化,才使該類企業(yè)的經(jīng)營效果跟不上時代發(fā)展,公司發(fā)展績效果跟不上總部要求。其根本原因在于“人”,說到底是人才激勵的弱化造成的,那么什么原因?qū)е氯瞬殴芾砣趸? 2.1 總部公司的戰(zhàn)略調(diào)整會影響駐外企業(yè)的人才激勵:總部設(shè)立駐外公司一方面是為實現(xiàn)需要的功能,另一方面也是為國家市場經(jīng)濟的繁榮做了貢獻(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟的縱深發(fā)展,企業(yè)的競爭不僅在國內(nèi)同行業(yè),還有國外的同行業(yè)以及試圖進

7、入本行業(yè)的異質(zhì)企業(yè),競爭格局錯綜復(fù)雜競爭程度超越歷史的任何高度;總部為了適應(yīng)市場競爭延長其生命周期,必然會考慮到“舍卒保帥”的策略,做到“該出手時就出手”,以壯士斷臂的豪氣來保主業(yè),其輔業(yè)的投資與管理逐步松動甚至必要時刻會放棄。文中的煤業(yè)采選公司主業(yè)是什么就成為無庸質(zhì)疑的。盡管如此,總部做不到也無力迅速舍棄其駐外單位,這需要媒介和時間,形成過長的決策鏈,作為駐外企業(yè)就同坐蠟,不能制訂激勵政策,不能提出超越職權(quán)的用人策略,這必然影響駐外企業(yè)的人才激勵。 2.2 駐外企業(yè)缺乏前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃會影響其人才激勵措施的開展:剛才分析總部的戰(zhàn)略影響駐外單位的經(jīng)營和管理政策。說穿了,駐外公司沒有制訂長期發(fā)展

8、的前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃。因為駐外企業(yè)的總經(jīng)理和書記都需要總部任命,他們的思路必須與總部一直會有總部發(fā)展規(guī)劃的烙印。即便總部沒有對該駐外單位的“戰(zhàn)略”,其領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)職工也要“硬混”到底。其在現(xiàn)地化發(fā)展受到層層權(quán)限約束,沒有辦法以職業(yè)經(jīng)理人的“開放型”思維規(guī)劃目前的企業(yè)戰(zhàn)略,會無形中影響才激勵措施開展。 2.3 駐外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的“官本位”思想束縛其人才激勵政策的強化:駐外企業(yè)的總經(jīng)理和書記都有總部委任,因此負(fù)責(zé)人從心理上要感謝總部的任命必然會努力做上級欣賞的工作,以便從“欽差大人”發(fā)展到將來的“中央要員”。由于國企經(jīng)營主體與投資主體的“人格化”分離,對資源的投資關(guān)心度與資源對部門的回報關(guān)心度相比較而言,

9、負(fù)責(zé)人更加重視后者,駐外領(lǐng)導(dǎo)要考慮業(yè)績必然請求總部追加投資擴大地盤,以便工作業(yè)績突出后調(diào)任到重要崗位。因此,對總部調(diào)派的職工不是嚴(yán)格要求而是百般呵護,可要顧及方方面面的關(guān)系。所以人才激勵的強化思想自然受到束縛。 2.4 駐外公司缺乏人才激勵的氛圍:由于國企一直是作為共和國的長子倍受寵愛,其職工也理所當(dāng)然地自認(rèn)為是“國家的人,吃國家的飯”,“大鍋飯”的思想和做法在市場經(jīng)濟深化的今天依然在不少單位效法。駐外公司是總部的延伸部分,從總部派遣、遠(yuǎn)離他鄉(xiāng)的職工追求“有飯同吃有活同干”的境界會自然排斥“超越自我”的人才激勵機制。因此駐外公司缺乏人才激勵的氛圍,認(rèn)為“一碗水端平”是“合理”的思想,這阻礙了公

10、司出臺有效的人才激勵制度。2.5 職工的“灶臺”效應(yīng)抑制了激勵制度的創(chuàng)新:剛才講到,駐外企業(yè)享受到總部的陽光,把目前公司作為家把崗位作為親近的“灶臺”,擔(dān)心“走出去”會黯然失色。對激勵政策也沒有追求,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)交給的工作完成了,有工資有退休的養(yǎng)老就湊乎過日子了。沒有職工的共鳴和響應(yīng),企業(yè)的激勵制度也就沒有市場,很難有其創(chuàng)新。 2.6 駐外單位缺乏走出去的遠(yuǎn)慮影響人才激勵的適度規(guī)劃:從駐外企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)與職工等角度分析了人才激勵難以形成的因素,這些基本上企業(yè)內(nèi)生問題。另外就是駐外企業(yè)缺乏走出去的信息也影響其人才激勵的適度規(guī)劃。由于駐外企業(yè)要看上照下,思前顧后,缺少人才激勵的外生因素刺激,

11、負(fù)責(zé)人沒有心思想著人才興企。凡事則預(yù),不預(yù)則廢。駐外企業(yè)只有在總部的總體經(jīng)營戰(zhàn)略指引下,采取適合現(xiàn)地化發(fā)展,謀求事和人的“預(yù)”,著眼將來,對人才激勵適度規(guī)劃才會不致于被淘汰。 3 駐外企業(yè)實施人才激勵策略的必要性 激勵機制對企業(yè)發(fā)展有無庸質(zhì)疑的重要意義,包括以下的方面: 3.1 人才激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一,是確保企業(yè)核心競爭力的前提,是招納賢才的必要手段,是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。激勵一詞,辭海解釋為“激發(fā)使振作”,即激發(fā)人的動機,誘導(dǎo)人的行為,使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力,朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。 3.2 激勵可以形成企業(yè)核心競爭力,壯大企業(yè)發(fā)展:駐外企業(yè)只有破除陋習(xí),革除用

12、人制度上的條條框框,讓能人支撐業(yè)績發(fā)展,以市場的開拓為準(zhǔn)繩、以收益最大化為目標(biāo)、以為企業(yè)創(chuàng)造利潤為根本,“能人當(dāng)權(quán)”帶領(lǐng)職工走向富裕。職工腰包鼓了,企業(yè)凝聚力和核心競爭力自然會提高,企業(yè)肯定會發(fā)展壯大。企業(yè)實行激勵機制的根本目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動機,使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。 3.3 激勵能夠滿足人性的自我需求:駐外職工因工作時間和家庭背景等差異,其個性和需求會多樣化。企業(yè)制訂各方面的激勵措施,來滿足各類職工不同程度的需求,讓職工有奔頭,最終滿足職工“人性

13、”的全面自我實現(xiàn)需要。那樣,企業(yè)上下才會減少內(nèi)耗,齊心協(xié)力謀發(fā)展,真誠地干事創(chuàng)業(yè),擴大蛋糕的邊界。 3.4 激勵可以刺激員工的素質(zhì)發(fā)展:良好的激勵會促使職工充分發(fā)揮思維的能動性和各個方面的才能,保持工作的有效性和高效率,而不是小和尚撞鐘得過且過,提高了員工的素質(zhì)。管理心理學(xué)家指出同樣一個人在得到充分激勵后的能動性會提高原來的3-4倍。 3.5 激勵可以促進良好企業(yè)文化的形成:激勵導(dǎo)致員工群體素質(zhì)提高,會有共同的信念和價值觀,會為了統(tǒng)一的目標(biāo)奮發(fā)前進,對不良文化和陋習(xí)也會擯棄,為培養(yǎng)良好的企業(yè)文化奠定基礎(chǔ)。 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素,以上分析人才激勵的作用。駐外

14、企業(yè)為擺脫目前經(jīng)營窘境,必須人才先行,必須制定正確的人才激勵的政策。 4 駐外企業(yè)人才激勵的理論依據(jù)與激勵方式探討 4.1 企業(yè)制訂激勵措施的理論參考:理論界關(guān)于激勵理論包括以下三類:即需要型激勵理論、過程型激勵理論和狀態(tài)型激勵理論。 (1)需要型激勵理論以馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的“雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論為代表,從行為動機分析人對于激勵的需求。馬斯洛的需求層次理論說明人有生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)的需求,在低層次的需求沒有滿足前不會對高一級需求有過多的奢望。比如給一個孩子多的貧困職工每月多發(fā)他1千元比讓他當(dāng)一個科長卻不增加收入的需要動機更為強烈。赫茲伯格通過對職工的多

15、年研究認(rèn)為改善造成職工不滿意的因素,只能消除職工的不滿,不能使職工感到滿意,也不能有效發(fā)揮職工的工作參與熱情。即成為“保健因素”?？梢岳斫怦v外企業(yè)盡管有優(yōu)美的工作環(huán)境,但是公司沒有發(fā)展愿景和競爭力資酬同樣不能扭轉(zhuǎn)職工的不滿和低落情緒。麥克利蘭認(rèn)為人有追求情誼、權(quán)利和成就的需要,企業(yè)需要對工作充滿憧憬并為之努力的職工,通過學(xué)習(xí)可以改變。但駐外企業(yè)沒有昂揚的斗志,只有井底之蛙的自滿,怎么會愿意學(xué)習(xí)變成渴望成就的職工呢? (2)過程型激勵理論側(cè)重對激勵過程的重視,最有代表是弗魯姆的期望理論。他提出的一般公式:激勵水平=期望值×效價。即職工對于未來工作崗位或個人升遷等目標(biāo)預(yù)期越高,他就對此追

16、求的效價在心目中增加分量,從而增加其努力的程度,自然成為工作上的激勵。 (3)狀態(tài)型激勵理論在于激勵的結(jié)果與他人比較而形成的感受激勵是否存在和存在分量的程度,其中以亞當(dāng)斯的公平理論來分析。公平理論認(rèn)為公平感是人類的一種基本需要。當(dāng)一個人完成成績獲得激勵后,通過與他人比較后,他關(guān)心是激勵的絕對量和報酬在組織中的分量。在國企由于過去追求“大鍋飯”的報酬均等化,大家對干活的努力程度比睜眼看自己碗里的果實的努力程度要小的多,形成組織的低效率運行,駐外企業(yè)也不例外。 4.2 駐外企業(yè)激勵方式探討 4.2.1 激勵實施的原則 (1)追求效率下的公平。任何人和事的問題只有在公平條件下才能順利推進。計劃經(jīng)濟時

17、代的國企以追求純粹的“公平”為優(yōu)先條件,使社會主義的生產(chǎn)力發(fā)展受到抑制,導(dǎo)致職工積極性減退。在知識經(jīng)濟的時代對職工或者人才的激勵必須堅持效率下的公平,才不至于本末倒置。 (2)確保制度的一致性和穩(wěn)定性。駐外企業(yè)為人才激勵的有效性,必須保證制度的一致性,如同企業(yè)的“憲法”,不管負(fù)責(zé)人如何調(diào)換也要確保制度一致,讓員工對未來有所預(yù)期。制度穩(wěn)定性對于人才激勵同樣重要,可以使職工保持共同價值取向,鞏固人心。 (3)制度面前人人平等。人才激勵若要保持良好功效,必須在一個組織內(nèi)保持制度的平等,任何激勵措施要在公開公平公正的氛圍中落實,才能達(dá)到好的效果,才能心服于每個職工。 (4)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合。

18、人是社會的動物,在滿足基本的物質(zhì)需求后必然向精神需求層面追求,即對公司發(fā)展的事業(yè)高度關(guān)注,急需得到領(lǐng)導(dǎo)與同事的認(rèn)可,需要在眾人面前的活的“有面子”,因此一個企業(yè)除物質(zhì)刺激的需求外,還要與精神的激勵相結(jié)合,培養(yǎng)職工的核心價值觀和忠誠度,精神激勵就有重要作用。 4.2.2 激勵的方式: “朝三暮四”的故事告訴我們,飼養(yǎng)員對猴子的口糧刺激在于轉(zhuǎn)換角度,在總成本不變條件下保證物質(zhì)的必要需求激勵,才會穩(wěn)定團隊向心力。駐外企業(yè)為達(dá)到激勵效果,深刻思考“朝三暮四”辦法并加以思路擴充,確保人才的激勵。傳統(tǒng)的國企激勵就是工資、獎金、各項法定的福利、無期限的聘用合同以及“政治地位的變遷”。隨著市場經(jīng)濟深化和企業(yè)競

19、爭的加劇,結(jié)合駐外企業(yè)的環(huán)境,激勵的方式應(yīng)該更加靈活有效地適應(yīng)市場條件,堅持以人為本,突出公司對人才的需求,在方法上要靈活多樣在內(nèi)容上豐富多彩,確保對企業(yè)的各類人才激活效應(yīng)。 (1) 對駐外公司高級管理層激勵: 既然駐外企業(yè)與總部在業(yè)務(wù)上沒有很強緊密程度或從事沒有關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品或服務(wù)。建議對高層的激勵措施: 其一,“充分授權(quán)”激勵?？偛科髽I(yè)就要充分授權(quán),在整個公司組織架構(gòu)和層級上進行調(diào)整,對駐外企業(yè)采取控股派駐執(zhí)行懂事監(jiān)控,經(jīng)營權(quán)完全放給駐外企業(yè)的高級經(jīng)營層。 其二,實行事業(yè)部制激勵。總部調(diào)整組織格局,對于不符合總部發(fā)展戰(zhàn)略的駐外企業(yè)實行事業(yè)部制。 總部派出高管,簽定經(jīng)營委任狀,規(guī)定好經(jīng)營目標(biāo),

20、讓其帶領(lǐng)團隊圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展工作,對于駐外企業(yè)的各種現(xiàn)有生產(chǎn)要素有完全處置權(quán),對人才制度完全放開,只要對組織目標(biāo)有用的人才可以引進,對不利于組織發(fā)展的職工有采取措施的權(quán)利。 其三,人才激勵的“無為而治”?？偛繉τ隈v外企業(yè)采取“無為而治”,確保國有資產(chǎn)保值增值唯一約束線下,給駐外企業(yè)經(jīng)管層充分的權(quán)利,任其發(fā)展,來適合現(xiàn)地化經(jīng)營環(huán)境,確保經(jīng)營目標(biāo)。 索然駐外企業(yè)經(jīng)營好壞和人才激勵的狀況在于總部的“調(diào)控”,但是關(guān)鍵還在于駐外企業(yè)“一把手”的運營能力。因此總部提供激勵措施給駐外單位,首先激勵好“一把手”為首的高管層,通過待遇豐富、層級提升、股權(quán)參與和期權(quán)分享等正向激勵和對不為者撤職、調(diào)離、貶

21、職等負(fù)向激勵措施兼顧,把控好駐外公司“一、二把手”的激勵,讓他們放心經(jīng)營,駐外企業(yè)才能有經(jīng)濟活力和確?？沙掷m(xù)發(fā)展。 在駐外高管得到正確激勵后,其負(fù)責(zé)人才能全心身地維護所控企業(yè)和職工,才能施展其全方位運營能力,才會給職工一個發(fā)展空間、調(diào)動人才積極性,圍繞組織經(jīng)營目標(biāo)齊心努力。對企業(yè)中間和業(yè)務(wù)層的激勵在于“一把手”的“用人執(zhí)政偏好”。在國內(nèi)大凡業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)總是在“事業(yè)留人、感情留人、職務(wù)留人、待遇留人、環(huán)境養(yǎng)人”等方面創(chuàng)造和諧的氛圍。 (2)對駐外公司中間管理層激勵:對中間層的管理者激勵措施應(yīng)重點在精神層面兼顧更有吸引力的薪資,即團隊塑造、價值觀凝合、增加“層級晉升”空間、對中層工作的崗位平調(diào)、輪崗使其內(nèi)容豐富化,股權(quán)激勵和期權(quán)捆綁的年薪制,增加培訓(xùn)和學(xué)習(xí),職業(yè)生涯階段深化、末位淘汰制等辦法實施。限于文章篇幅不再一一詳述。 (3)對駐外企業(yè)作業(yè)層激勵:對基層員工的激勵措施重點在物質(zhì)層面兼顧忠誠度培養(yǎng),即有競爭力的工資、結(jié)構(gòu)合理的福利保障、工作環(huán)境的優(yōu)化、內(nèi)部提升的可行性、企業(yè)經(jīng)營上參與權(quán)、企業(yè)文化和技能的培訓(xùn)、年工序列工資的薪資層級的透明度、能者多撈的機制、員工適度流