沃爾瑪?shù)某杀究刂凭x文檔

1、（可以直接使用，可編輯 精選文檔，歡迎下載）沃爾瑪?shù)某杀究刂凭x文檔奢侈的沃爾瑪 編者按】隨著對外資零售的全面解禁，我們第一次有機(jī)會如 此近距離地研究一個(gè)同樣以勞動密集型和低成本取勝的超 級跨國企業(yè)隨著對外資零售的全面解禁，我們第一次有機(jī)會如此近距離 地研究一個(gè)同樣以勞動密集型和低成本取勝的超級跨國企 業(yè)。對沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威來說，近期繁忙的日常工作又加 了一項(xiàng)更重要的內(nèi)容，他頻繁地飛到中國各地去“看二級城 市”，為沃爾瑪?shù)男碌赀M(jìn)行選址。根據(jù) 2004 年 4 月 16 日商務(wù)部頒布的外商投資商業(yè)領(lǐng)域 管理辦法第二十二條規(guī)定： “從事零售的外商投資商業(yè)企 業(yè)及其店鋪的設(shè)立領(lǐng)域在 2004

2、年 12 月 11 日前，限于省 會城市、自治區(qū)首府、直轄市、計(jì)劃單列市和經(jīng)濟(jì)特區(qū)。自 2004 年 12 月 11 日以后，取消地域限制。 ”因此，這一個(gè) 普通的日子對于那些一直對中國市場虎視眈眈的跨國零售 巨頭們來說，無疑于一聲發(fā)令槍。事實(shí)上，在現(xiàn)階段，不僅是沃爾瑪，包括家樂福在內(nèi)的跨國 零售大鱷們和本土的零售巨頭都紛紛啟動了“看二級城市” 的運(yùn)動，二級城市市場無疑將成為爭奪的重點(diǎn)。這看上去像 是一場轟轟烈烈的“圈地運(yùn)動” 。對于零售行業(yè)來說，中國的市場環(huán)境兼具美國市場的廣闊和 歐洲市場的多樣性。所以對于中國市場，來自美國的沃爾瑪 和來自歐洲的家樂福都認(rèn)為自己充滿了機(jī)會，而中國的零售 企業(yè)

3、則滿懷惴惴的感覺，一邊眼角盯著這些巨頭，一邊拼命 地工作。這是一個(gè)非常有意思的畫卷，所有的人都在盯著沃爾瑪?shù)凝?大，沃爾瑪?shù)?IT ，沃爾瑪對供應(yīng)商的強(qiáng)勢，仿佛它是一只怪 獸哥斯拉。 但卻少有人有心思注意到， 沃爾瑪作為一個(gè)企業(yè)， 其實(shí)和中國本土的企業(yè)有太多的共性都是出身草根，都 是白手起家，都是勞動密集型，都沒有高科技外衣，都追求 低成本，等等。研究一下沃爾瑪?shù)牡统杀具\(yùn)作，可否為中國 的企業(yè)提供一些成功的借鑒？的確，短時(shí)期內(nèi)，中國的企業(yè)不可能像沃爾瑪那樣發(fā)射自己 的通信衛(wèi)星。但是，除了衛(wèi)星以外，沃爾瑪依然擁有很多中 國企業(yè)可以學(xué)習(xí)的東西，例如利用培訓(xùn)灌輸企業(yè)文化，維持 人力成本和生產(chǎn)率之間的

4、平衡。出租車拐進(jìn)了一條雜亂的狹窄的巷子，然后停了下來，街口 豎著的路牌上寫著“洪湖二街” ，下了車是一個(gè)下坡路， 10 米左右處并排立著兩個(gè)牌子，一個(gè)牌子標(biāo)示著沃爾瑪公司中 國總部，另一個(gè)上面寫著停車收費(fèi)的告示，兩旁是陳舊雜亂 的住宅樓。電梯直接到四樓沃爾瑪前臺，右邊的半層是洽談室，外面是 供應(yīng)商等候區(qū)，很多供應(yīng)商在忙著打 或者填寫表格。往 里面去則被分成面積相等的格子間，是沃爾瑪公司的采購經(jīng) 理們接見供應(yīng)商的地方，走道內(nèi)堆著供應(yīng)商帶來的各種商 品。格子間的一面擋板上張貼著沃爾瑪公司的 10 大原則以 及提醒員工不要收受賄賂的告示。沃爾瑪有實(shí)權(quán)的采購經(jīng)理 們?nèi)考性?5 樓辦公，6 樓則是公

5、司各種運(yùn)營部門所在地。 樓道內(nèi)、電梯中、員工格子間的外面擋板上到處張貼著沃爾 瑪各種各樣的標(biāo)語。 5、 6 層的裝修異常簡單，粗粗細(xì)細(xì)的 管道都露在外面。所有員工的辦公桌，都是電腦城里最常見 的那種最廉價(jià)的電腦桌，連老板也不例外。有的連桌子邊上 包的塑料條都掉了，露出了里面劣質(zhì)的刨花板。雖然你可能對沃爾瑪?shù)墓?jié)儉有所耳聞，但是你所見到的絕對 會超乎你的想象。已經(jīng) 59 歲的沃爾瑪亞洲區(qū)總裁鐘浩威每次出差只乘坐經(jīng)濟(jì) 艙，并購買打折的機(jī)票。他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡在乘機(jī)時(shí)問鄰 座乘客的機(jī)票價(jià)格，如果發(fā)現(xiàn)比他購買的機(jī)票便宜，公司的 相關(guān)人員就肯定會因此受到質(zhì)詢。沃爾瑪?shù)馁I手們和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)，他們被認(rèn)為是最

6、精明、 最難纏的一批家伙，但他們出差卻只能住便宜的招待所。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理去美國總部開會，被安排住在一所大學(xué)因 暑期而空置起來的學(xué)生宿舍里。這是沃爾瑪吝嗇的一面，它絕不會因?yàn)槟愕霓k公桌上有幾個(gè) 坑而為你換一張新的， “反正也硌不死人” ，但在他們認(rèn)為該 花的錢上，沃爾瑪表現(xiàn)極為慷慨，有些做派甚至有點(diǎn)兒讓人 難以置信。沃爾瑪在 IT 上的大手大腳是有名的，號稱擁有僅次于美國 國防部的復(fù)雜信息系統(tǒng)。最奢侈的舉動就是 1986 年，委托 美國休斯公司發(fā)射了一顆價(jià)值 4 億美元的通信衛(wèi)星。美國人愛打官司，所以對于律師費(fèi)也不吝惜。沃爾瑪剛進(jìn)中 國的時(shí)候，以每年 10 萬元人民幣的價(jià)格請了深圳一家法律 事

7、務(wù)所作為常年法律顧問。第二年，他們就解雇了這家律師 事務(wù)所，主動提出用每年 200 萬人民幣聘請中國目前最大的 律師事務(wù)所金杜律師事務(wù)所。這家律師事務(wù)所的一個(gè)合 伙人說：“沃爾瑪在中國大陸的運(yùn)作是國際化的，它愿意花 更多的錢聘請法律顧問， 甚至愿意花 2 萬塊錢打一個(gè)可能只 涉及 2 塊錢的官司。 ”零售業(yè)的法律顧問異常忙碌，他們需 要為零售企業(yè)解決各種各樣讓人頭痛的問題，諸如價(jià)格欺 詐、產(chǎn)品質(zhì)量問題、侵權(quán)甚至內(nèi)部員工福利等問題。但有的事情還是讓人有些意外。8 月 26 日，沃爾瑪中國在深圳山姆會員店的培訓(xùn)中心舉行 了“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃” 高峰會 TMAP(Targeted Manage

8、ment Acceleration Program) 。來自公司各部門 和全國各地區(qū)的 41 名高級女性管理者參加了此次會議，沃 爾瑪國際部也派出了多名高層管理者參加， 有 5 名培訓(xùn)人員 專門從美國本頓維爾的總部飛了過來。中國的 TMAP 計(jì)劃是由沃爾瑪中國總裁張嘉聲直接領(lǐng)導(dǎo)， 為 沃爾瑪中國在未來三到五年時(shí)間內(nèi)有潛力及愿意成為公司 高級管理者的女性員工專門設(shè)立。該計(jì)劃的主要目標(biāo)是為女 性員工提供更多機(jī)會，發(fā)展更多的女性管理者隊(duì)伍，為女性 管理者提供特別發(fā)展機(jī)會，提升女性管理者的經(jīng)營及管理能 力、經(jīng)驗(yàn)和素養(yǎng)。 沃爾瑪中國 TMAP 計(jì)劃其實(shí)是沃爾瑪公司 全球“目標(biāo)管理層加速發(fā)展計(jì)劃”在中國的

9、延伸，從去年開 始實(shí)施。到目前為止，沃爾瑪中國共有 41 名女性員工加入 了該計(jì)劃，其中有 12 名還加入了沃爾瑪全球發(fā)展女性管理 者計(jì)劃，這意味著今后她們擁有在全球發(fā)展的更多機(jī)會。這種看似沒事找事的培訓(xùn)，在沃爾瑪卻好像是司空見慣。在沃爾瑪，一個(gè)經(jīng)理上任后，首先要脫產(chǎn)三天，參加“基礎(chǔ) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)” ，一段時(shí)間后，還將被送到沃爾頓學(xué)院進(jìn)行 學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)有上半年和下半年兩次課程，每次有為時(shí)一 星期的封閉式培訓(xùn)，地址設(shè)在北京和深圳。屆時(shí)，沃爾瑪在 中國各店的經(jīng)理們從各地奔赴到一起，這也是一筆不小的開 支。從沃爾頓學(xué)院出來后，他們還將有機(jī)會接受高級領(lǐng)導(dǎo)藝 術(shù)的培訓(xùn)，然后還會被送到卡內(nèi)基學(xué)院再進(jìn)一步

10、深造。這些，只是沃爾瑪龐大培訓(xùn)體系中的一部分。沃爾瑪中國公司的培訓(xùn)很完善，其在內(nèi)地完成新的店鋪的建 立最長需要三年的時(shí)間。從選址到與開發(fā)商合作到開業(yè)，如 果恰巧碰到一個(gè)現(xiàn)成的商業(yè)大樓能滿足要求，最短也需要一 年半的時(shí)間。在一家店鋪開業(yè)的前半年，沃爾瑪便已經(jīng)開始 招聘新員工，新的普通員工的培訓(xùn)時(shí)間要三到六個(gè)月，而管 理層的招聘和培訓(xùn)則開始的更早。沃爾瑪在深圳、長沙和大 連成立了沃爾瑪培訓(xùn)店，這些店面將用于承擔(dān)沃爾瑪新員工 的培訓(xùn)工作。當(dāng)沃爾瑪在武漢建立分店時(shí)，新員工會就近到 長沙店受訓(xùn)。在中國，沃爾瑪獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)新的培訓(xùn)項(xiàng)目，叫做“沃爾瑪鮮 食學(xué)院”，這個(gè)學(xué)院設(shè)置在沃爾瑪中國主要的店面中，針對 中

11、國人的文化和飲食習(xí)慣而創(chuàng)立，培訓(xùn)員工如何制作符合當(dāng) 地人口味的各種面點(diǎn)、菜肴和熟食等食品，以達(dá)到增加銷售 的最終目的。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。 英語培訓(xùn)、企業(yè)文化以及崗位技能的培訓(xùn)是重要的三個(gè)方 面。沃爾瑪華南區(qū)域總監(jiān)就因?yàn)橛⒄Z不太好，而被送到深圳 大學(xué)封閉學(xué)習(xí)英語三個(gè)月。 各分店的主管以上或是 C 級以上 的管理者需要進(jìn)行三天的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)封閉培訓(xùn)。沃爾瑪?shù)?一個(gè)經(jīng)理說： “人力密集型的企業(yè)，對每個(gè)管理者的要求都 很高，尤其對零售企業(yè)來說，很多細(xì)節(jié)都不能出錯(cuò)，因?yàn)槟?的每一個(gè)員工都要面對最終的顧客。所以在沃爾瑪，管 5 個(gè)人的員工都要接受管理培訓(xùn) 楊啟隆 1995

12、 年就進(jìn)入沃爾瑪，工號是“ 71 號”，是沃爾瑪 最早的一批采購經(jīng)理，我們通常稱他們?yōu)椤百I手” 。剛進(jìn)入 沃爾瑪，他就接受了一年的脫產(chǎn)培訓(xùn)， “過了一年多神仙般 的日子，好像又回到了大學(xué)校園。 ”這些采購經(jīng)理們系統(tǒng)地 接受了包括英語、企業(yè)文化，以及談判技巧、產(chǎn)品認(rèn)知和產(chǎn) 品促銷等內(nèi)容在內(nèi)的各種技能培訓(xùn)。 “當(dāng)時(shí)沃爾瑪招聘采購 經(jīng)理的要求并不高，并不需要大學(xué)畢業(yè)，不需要有太多零售 業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。相反，沃爾瑪更希望我們是一張白紙，可以把公 司的文化等東西灌輸?shù)轿覀冾^腦中去。 ”1996 年，沃爾瑪公司開始在深圳的山姆會員店賣 PC 和軟 件。楊啟隆負(fù)責(zé)軟件和辦公設(shè)備和產(chǎn)品的采購，他回憶說： “沃爾瑪剛

13、進(jìn)中國的時(shí)候知道的人少，很少廣告等宣傳，買 手開始時(shí)出去尋找供應(yīng)商，有時(shí)被別人認(rèn)為是騙子。 ”采購經(jīng)理的權(quán)限很大，和店長級別是平行的，但他要對店長 進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)， “一個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)銷存都由采購經(jīng)理負(fù)責(zé)， 我們需要和供應(yīng)商打交道，需要和公司內(nèi)部包括財(cái)務(wù)部門、 售后服務(wù)部門、出貨部門等各個(gè)部門打交道，我們真正了解 一個(gè)規(guī)范的跨國公司如何運(yùn)作，如何把高科技的方法實(shí)施到整個(gè)公司的運(yùn)作中去。從某種意義上講，沃爾瑪為中國培養(yǎng) 了一批真正意義上的產(chǎn)品經(jīng)理。 ”雖然已經(jīng)離開沃爾瑪多年， 但楊啟隆仍然很驕傲地指著自己的腦袋說： “買手才是沃爾 瑪?shù)拇竽X?！睏顔⒙∮?1998 年離開沃爾瑪，加盟到中國最大的 銷

14、售 公司天音公司，現(xiàn)在是深圳一家智能 公司的營銷總監(jiān)。1995 年的時(shí)候，沃爾瑪中國公司的買手也就二三十人，楊 啟隆離開的時(shí)候也只有五六十人，而如今，不包括全球采購 中心，沃爾瑪中國公司在內(nèi)地的買手已經(jīng)有五、六百人。沃爾瑪中國公司還經(jīng)常把有潛力的管理者送去總部或以其 他形式進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。 鐘世丹 8 年前加入沃爾瑪公司時(shí)只 是一名負(fù)責(zé)床上用品的普通員工，現(xiàn)在她已經(jīng)成為負(fù)責(zé)沃爾 瑪購物廣場深圳區(qū)域的營運(yùn)總經(jīng)理。徐飛 1999 年大學(xué)畢業(yè) 進(jìn)入沃爾瑪公司，僅用了四年就成為深圳圓嶺店的副總經(jīng) 理，后被沃爾瑪公司送去美國總部受訓(xùn)一年， 最近剛剛回國。 目前沃爾瑪在中國開了 39 家店鋪，其中只有一個(gè)

15、店長是從 外部招聘進(jìn)來的，其余 38 個(gè)店長都是自己培養(yǎng)出來的。沃爾瑪總裁李斯閣曾說過：沃爾瑪在中國擴(kuò)張的速度取決于 本土管理人才的培養(yǎng)速度。沃爾瑪 2004 年的年報(bào)中特地談 到， 2003 年沃爾瑪加強(qiáng)了海外分店管理人員的培訓(xùn)，為 2004 年擴(kuò)張海外加盟店計(jì)劃儲備人才。所以，即使 12 月 11 日開始取消對外資零售企業(yè)的限制，沃爾瑪?shù)姆值暌膊?會一夜之間如雨后春筍般破土而出。這種不惜成本對員工進(jìn)行的培訓(xùn)，也是被認(rèn)為是灌輸沃爾瑪 文化的重要途徑。沃爾瑪任何一名新員工進(jìn)得門來， “首先不講規(guī)章制度，而 是要講企業(yè)文化” ，他們會首先得到一本沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山 姆沃爾頓的傳記，員工們要對自己的

16、企業(yè)如何成長起來的 歷史爛熟于心?，F(xiàn)在，因?yàn)閱T工太多，山姆的傳記已經(jīng)不能 人手一冊了。但新員工在入職的前兩天要接受企業(yè)文化的培 訓(xùn)，聽培訓(xùn)師講述沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建和發(fā)展歷史，包括中國公司 的創(chuàng)建和發(fā)展歷史，要知道如何和其他部門的員工進(jìn)行溝 通，要到各店面進(jìn)行參觀以熟悉公司如何運(yùn)營，讓低層主管 成為企業(yè)文化的代理人，言傳身帶，一直到高管都是如此。 他們需要崇敬他們的創(chuàng)建者，久而久之，在大大小小各式各 樣的場合，你都會不經(jīng)意地聽到這樣的口頭禪“山姆怎么說 怎么說”或是“如果是山姆，遇到這種事情，他會怎么辦” 沃爾瑪?shù)奈幕谕馊丝磥?，最先提到的往往是高呼口?Wal-mart Cheers ),這是山姆沃

17、爾頓 1977 年到韓國 訪問時(shí)學(xué)到的?，F(xiàn)在也成了中國零售企業(yè)的一堂必修課。沃爾瑪現(xiàn)任總裁李斯閣在 1979 年 8 月第一次參加沃爾瑪?shù)?會議時(shí)，也對高呼口號感到不自在。他說： “我只是跟著大 家做動作，反正是拿人家的薪水做事嘛！ ”但到了第二年， 他已經(jīng)開始投入，第三年已經(jīng)完全被這種狂熱所感染。沃爾瑪是一家零售企業(yè)，不能像制造企業(yè)一樣進(jìn)行半軍事管 理。但要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一和高效，他們必須堅(jiān)持沃爾瑪成立至今所 取得的經(jīng)驗(yàn)，明智地選擇把時(shí)間用在能夠加強(qiáng)落實(shí)文化的措 施上。這種企業(yè)文化的建立， 對于高效有序地管理一個(gè) 150 萬人的 公司至關(guān)重要。原沃爾瑪大連店的總經(jīng)理康炳華后來去了IBM 公司做了一名

18、咨詢顧問，他驚奇地發(fā)現(xiàn) IBM 的打印紙 從來只用一面，而且再不必為節(jié)省長途 費(fèi)而用 IP 卡，他 出差必須遵守 IBM 的住宿標(biāo)準(zhǔn)入住更高級別的酒店而且不 用和別人合住一個(gè)房間。一切都突然變得異常奢侈起來，這 讓他有點(diǎn)不習(xí)慣。他已經(jīng)在沃爾瑪養(yǎng)成了根深蒂固的成本意 識，很多時(shí)候都會下意識地按照這種原則去行事。 康炳華說： “很多東西是潛移默化逐漸形成的，進(jìn)去后你發(fā)現(xiàn)別人都在 這么做，所以你也不能例外。 ”這個(gè)企業(yè)就像一個(gè)按照自己 的方式正常運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大機(jī)器，你一進(jìn)去便被裹挾著和它一起 運(yùn)轉(zhuǎn)前進(jìn)，別無選擇。沃爾瑪?shù)牟少徳S亞青2002 年 2 月 1 日，沃爾瑪公司在深圳設(shè)立全球采購辦公室。 在此之

19、前，沃爾瑪自己并沒有從海外采購商品，所有海外商 品都由代理商代為采購。這個(gè)采購辦公室目前已經(jīng)有 1500 人分布在全球各地， 負(fù)責(zé)中國大陸地區(qū)的就有 500 多人。 這 個(gè)全球采購辦公室由沃爾瑪本部直接管轄。這里有一點(diǎn)需要 特別指出，這個(gè)部門根本沒有實(shí)際的購買行為發(fā)生，它所做 的主要工作是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的商品和 合適的供應(yīng)商，然后把搜尋到的商品和供應(yīng)商們集合起來， 召集分布在全球各個(gè)區(qū)域的買手們過來挑選采買，達(dá)成交 易。全球采購網(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，但 對店鋪買家來說， 他們只有一個(gè)供應(yīng)商， 就是全球采購網(wǎng)絡(luò)。 在沃爾瑪，全球采購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球

20、采 購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨 則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。舉個(gè)例子，沃爾 瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采 購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從 中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是 全球采購。沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印 度次大陸區(qū)、 美洲區(qū)、 歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi) 星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位，擁有工 廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸、以及人事、行政管理 等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)

21、商品采集量 的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。四大區(qū)域中，大 中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的 70% 多，其 中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分 公司， 2003 年從中國采購的數(shù)額就達(dá)到了 150 億美元。 將 來印度分公司可能會取代韓國分公司成為第二大采購分公 司。到目前為止，沃爾瑪中國公司在每一個(gè)城市都要設(shè)立一個(gè)采 購辦公室，而在美國這是多此一舉的。原因顯而易見，中國 市場情況復(fù)雜，一來人們生活習(xí)慣不同，譬如說北方的醬油 就無法得到南方消費(fèi)者的認(rèn)可，上海的牛奶在北京就銷售不 佳等等；二來中國供應(yīng)商的基礎(chǔ)薄弱，很多商品無法形成一 個(gè)全國統(tǒng)一的品牌，每個(gè)地域每

22、個(gè)城市都有它自己獨(dú)特的口 味。而且，中國的顧客更看重生鮮食品，這些商品也需要進(jìn) 行大量的本地采購。這一消費(fèi)習(xí)慣也影響到了沃爾瑪?shù)倪\(yùn) 營，所以很多沃爾瑪?shù)牡赇仌谇宄?7 點(diǎn)鐘率先開放生鮮部， 好讓老年人在晨煉結(jié)束后順便買菜回家。入圍沃爾瑪曹建偉躋身沃爾瑪全球十大供應(yīng)商之列，并非是一件容易的事情， 而像一場全球化的戰(zhàn)爭。所有蠟燭產(chǎn)品的樣本，終于從美國本頓維爾的沃爾瑪公司被 發(fā)到了金王工業(yè)園。時(shí)間已經(jīng)是六月底了，金王集團(tuán)管理層不禁犯難：其一，這 是金王集團(tuán)從沃爾瑪公司得到的最大一批蠟燭訂單( 200 多 個(gè)套裝和單品，金額接近 1 億元人民幣） ，也是中國蠟燭行 業(yè)歷史上最大的訂單，所以任務(wù)艱巨；

23、其二，沃爾瑪公司沒 有按照合約規(guī)定的時(shí)間， 即在 6 月初把所有蠟燭的產(chǎn)品樣本 發(fā)送給金王，理由是其中一名采購主管工作調(diào)整而且交接不 順暢，金王為了及時(shí)與沃爾瑪溝通催促樣本，還根據(jù)對方的 需要安裝了數(shù)十萬元的可視 會議系統(tǒng)。沃爾瑪雖然拖延 了樣本提交日期， 卻要求金王必須在約定時(shí)間內(nèi)出貨； 其三， 這批訂單的全部貨物都是最新產(chǎn)品，因此都需要新開模具。 任務(wù)十萬火急，一場“挑戰(zhàn)沃爾瑪大單”的戰(zhàn)斗在金王打響 了。所有的高層和所有的工人加辦加點(diǎn)，不分晝夜，青島每 周還要限電，因此就像是一場戰(zhàn)斗，每個(gè)人心里都想著“沃 爾瑪訂單”幾個(gè)字。金王集團(tuán)努力奮戰(zhàn)，部分產(chǎn)品終于開始 出貨了，不料沃爾瑪方面又出現(xiàn)了

24、“意外” ，即發(fā)給金王的 全部產(chǎn)品的條形碼組合錯(cuò)誤，因此所有產(chǎn)品的包裝和彩盒都 要重新做。被金王稱為“生死挑戰(zhàn)”的時(shí)刻就這樣因?yàn)槲譅?瑪?shù)膸状巍耙馔狻蓖蝗粊砼R了，可是金王總不能放棄沃爾瑪 的訂單吧？金王集團(tuán)管理層快速地決斷以后，決定迅速從社會上招聘工 人替工廠救急。于是，青島各所高校應(yīng)急招聘來的 1200 多 名大學(xué)生，金王工業(yè)園的周邊農(nóng)村的老年人，都紛紛投入到金王“挑戰(zhàn)沃爾瑪”的戰(zhàn)斗中。期間，青島當(dāng)?shù)匚渚俦?在周末軍企共健，幫助金王包裝蠟燭。一個(gè)月以后，金王如期交付了全部貨物。即便金王多少體味了來自沃爾瑪?shù)闹貕海墒墙鹜跻哺嗟?品嘗到了甜蜜的滋味。今年一月初，金王集團(tuán)成為沃爾瑪全 球最

25、大的工藝蠟燭供應(yīng)商，因此沃爾瑪公司決定在全球 4000 多家連鎖商店里，為金王集團(tuán)專門設(shè)立 5 米寬、 2 米 高的專用貨柜，在這些貨柜上擺放的產(chǎn)品不僅是金王為沃爾 瑪代工的產(chǎn)品， 超過 60% 的產(chǎn)品都是金王獨(dú)立品牌的蠟燭， 通過沃爾瑪?shù)那冷N往全世界。三月初，金王美國分公司銷 售人員從本頓維爾帶來好消息，在剛剛結(jié)束的沃爾瑪 17 部 秋季蠟燭項(xiàng)目全球采購中，金王所獲的訂單居全球第一名。4 月初，沃爾瑪公司全球副總裁 Mike Mcfadden 向金王發(fā) 來書面賀電： “根據(jù)我們測試中心的季度報(bào)告，在我們?nèi)?供應(yīng)體系中，有幾家供應(yīng)商在產(chǎn)品適應(yīng)性方面表現(xiàn)突出，達(dá) 到零缺陷，貴公司被列為前十名

26、之一。祝賀你們！我們向你 們做出的努力表示感謝！ ”在沃爾瑪公司剛?cè)岵?jì)的措施下，被業(yè)內(nèi)稱為“霸王條款” 的一些規(guī)則也讓中國供應(yīng)商偶爾感覺壓力。比如，沃爾瑪公 司隨時(shí)可能在某一天推出大幅折扣活動，因?yàn)檎劭鄱鴵p失的 利潤要由供應(yīng)商分擔(dān)，如果供應(yīng)商的貨款已經(jīng)清算，那么供 應(yīng)商必須在下一批貨物中打出折扣。沃爾瑪公司也偶爾會找 出一些不合中國國情的理由提出甩貨（已經(jīng)出貨卻決定放 棄）或者丟單（放棄定單） ，比如人權(quán)問題、勞工問題、童 工問題、美國商務(wù)部貿(mào)易壁壘新條款等等。而且，在整個(gè)合 作過程中（從發(fā)出訂單到貨物抵達(dá)美國） ，一切都要按照紙 上的要求進(jìn)行，無論遇到什么非人為的變故，也不能當(dāng)場變 通，而

27、且是需要逐步請示，卻無視效率和成本。更讓金王感覺到為難的是，沃爾瑪公司計(jì)劃逐步在全球推行 它的 RFID 新技術(shù)，就是以新型的高科技芯片逐步取代傳統(tǒng) 的條形碼，芯片的價(jià)格可能高達(dá) 2 美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出條形 碼的價(jià)格。 RFID 芯片技術(shù)使這家早在 1986 年就擁有通訊 衛(wèi)星的零售商，可以充分地把 GPS （全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)）和 GIS （地理信息系統(tǒng)）運(yùn)用到物流供應(yīng)鏈中。但是，利潤本 來就已經(jīng)很微薄的金王集團(tuán)能否承受價(jià)格昂貴的芯片呢？不管怎樣，金王都已經(jīng)孜孜不倦地入圍了沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng) 鏈的圈子。而且，入圍沃爾瑪本身就一場艱苦的戰(zhàn)役。驗(yàn)廠是沃爾瑪公司的首要考核步驟。沃爾瑪公司并不信賴任 何

28、其他認(rèn)證體系（尤其是中國的認(rèn)證體系），而只是信賴他們自己的眼睛和大腦。所有的驗(yàn)廠行動都是突然襲擊，隨機(jī) 抽查，根本不會為供應(yīng)商留下作弊的空子，而且檢驗(yàn)的過程 也是讓供應(yīng)商措手不及。例如，沃爾瑪?shù)尿?yàn)廠人員先要看看 工廠里的消防資格證明的原件，然后親自到車間，把消防用 的警鈴?fù)庹执蛩?，觀察警鈴是否會響。警鈴響了以后，檢驗(yàn) 人員還要觀察工人是否有反應(yīng)。然后，他們還要看工人們是 否按照科學(xué)的程序關(guān)機(jī)器、拉電閘、排隊(duì)列、逃離車間等等C沃爾瑪公司就是要確認(rèn)供應(yīng)商的消防設(shè)備是否真的能消防， 事實(shí)上許多中國供應(yīng)商破綻百出。勞工考核也是嚴(yán)格的工序，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)員會突然來到車間 里隨便找到一個(gè)工人，詢問工人的詳細(xì)

29、個(gè)人情況和福利待 遇，然后要求對方出示身份證，并且拿工人的身份證到政府 的勞工機(jī)關(guān)去核對。檢驗(yàn)員還會親自到工人食堂里，抽查廚 師的健康免疫證、就業(yè)資格證等等各種證明，再去職工宿舍 去抽檢，驗(yàn)證職工宿舍人均居住面積是否超過兩平方米。另 外，沃爾瑪?shù)臋z驗(yàn)員還要仔細(xì)地檢驗(yàn)工廠的污水處理程序， 檢驗(yàn)污水和固體廢料的排放地點(diǎn)，并且嚴(yán)格地審查廢料和污 水處理機(jī)構(gòu)的資格證明。驗(yàn)貨更是一道艱難的關(guān)卡，沃爾瑪公司也同樣只是認(rèn)可自己的檢驗(yàn)，而不是信賴任何其他的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪?shù)馁I手們（采購經(jīng)理）會在供應(yīng)商把產(chǎn)品生產(chǎn)完以后，親自到工 廠里抽檢，如果抽查的不合格產(chǎn)品超出了沃爾瑪規(guī)定的比例 （而不是其他任何機(jī)構(gòu)規(guī)定

30、的比例） ，全部的產(chǎn)品都要返工， 而且買手們當(dāng)場就可以做出這種返工的決定。即便是所有的貨物都已經(jīng)合格了，沃爾瑪還要做物流測試， 以確保物流環(huán)節(jié)中不能出現(xiàn)任何紕漏。比如說，其中一項(xiàng)物 流測試叫做“摔箱實(shí)驗(yàn)” ，就是按照沃爾瑪公司的規(guī)定，將 裝滿貨物的箱子離地 50 厘米以后，突然丟到地面上，觀察 貨物箱是否會被摔破。倘若產(chǎn)品完好無缺，物流檢驗(yàn)出現(xiàn)問 題，供應(yīng)商也要承擔(dān)全部責(zé)任。眼下，金王集團(tuán)憑借著毅力和扎實(shí)的業(yè)務(wù)實(shí)力，贏得了沃爾 瑪公司的信賴，而且已經(jīng)告別了最初的代工制造商的名分， 開始為沃爾瑪公司提供金王獨(dú)立品牌的蠟燭產(chǎn)品，并且自有 品牌產(chǎn)品的比例逐漸攀升到 60% 以上。當(dāng)然，為了爭取到 獨(dú)

31、立的自有品牌，金王在利潤比例上折讓了許多。作為一家按訂單生產(chǎn)（基本上沒有庫存） ，并且是以海外市 場為主導(dǎo)的中國公司，金王的核心原則是不能被任何一家獨(dú)立客戶所壟斷和控制。因此，金王在享受入圍沃爾瑪?shù)目煲庵畷r(shí)，也在謹(jǐn)防被沃爾瑪?shù)凝嫶笄浪s束。按照金王集團(tuán) 目前的原則，沃爾瑪公司的訂單不能超過金王集團(tuán)整體業(yè)務(wù) 的 30% ，因此，金王也陸續(xù)與家樂福、麥德隆、宜家等跨 國零售商展開了合作，并且和全球許多中小型零售商合作緊 密，這些國際中小型零售商雖然訂單較小，但是合作靈活而 且條件寬松。沃爾瑪?shù)闹袊窂疥悩?biāo)杰8 月份，遍布中國多達(dá) 39 家的沃爾瑪連鎖店員工慶祝著沃 爾瑪進(jìn)入中國市場 8 周年。該

32、月的最后一天是美國人 Joseph Paul Hatfield Jr 的 59 歲生日。這個(gè)英文名不太為人所熟 悉，然而他的中文名可能為國內(nèi)零售業(yè)人士耳熟能詳：鐘浩 威。鐘浩威是美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)膩喼迏^(qū)總裁，也是一 手締造沃爾瑪中國業(yè)務(wù)的操刀者。在 1995 年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業(yè)一樣，因?yàn)?政策限制而難以進(jìn)入中國市場，只是通過間接的方式在中國 大陸進(jìn)行采購。面對中國這個(gè)龐大的市場，沃爾瑪唯有等待 時(shí)機(jī)。機(jī)會終于在 1995 年 6 月降臨，國家相關(guān)部委發(fā)布了 指導(dǎo)外商投資方向暫行規(guī)定和外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目 錄。在指導(dǎo)目錄中，把商業(yè)零售、批發(fā)和物資供銷列 入“限制外商投資產(chǎn)業(yè)目錄

33、”中的（乙）類項(xiàng)目，允許有限 度地吸收外商投資。沃爾瑪行動可謂迅速，兩個(gè)月后即在深 圳申辦控股的合資公司，由此正式打開中國業(yè)務(wù)的序幕。這家合資公司名為“深圳沃爾瑪易初珠江配售” ，是沃爾瑪 在中國內(nèi)地最早設(shè)立的公司，注冊于香港的沃爾瑪易初中 國、香港珠江投資和深圳國際信托投資是其股東，分別持股 80% 、10% 、 10% 。當(dāng)時(shí)，外商合資零售企業(yè)原則上不能 由外資方控股，但是沃爾瑪易初中國不但突破這一限制，而 且發(fā)揮到極致， 持股達(dá) 80% 。鐘浩威時(shí)值 50 歲， 正踏入中 國人所說的“知天命”之年，擔(dān)任沃爾瑪易初中國的法人代 表和總裁，也被推舉為合資公司的董事長。由于投資三方直 到第二年

34、 6 月并未出資， 而且隨著香港珠江投資轉(zhuǎn)而退出投 資，深圳國投接收其投資權(quán)，加上接收沃爾瑪易初中國轉(zhuǎn)讓 的 10% 投資權(quán)，這樣，截至 1996 年 6 月，在注冊資金 800 萬美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國擁有投資權(quán) 70% ， 深圳國投擁有投資權(quán) 30% 。1996 年 7 月 9 日，合資公司 改名“深圳沃爾瑪珠江百貨” 。第二天，沃爾瑪易初中國把 全部的合資公司權(quán)益以 1 元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給沃爾瑪中國。 沃爾 瑪中國設(shè)立于英屬維爾京群島（ BVI ），業(yè)務(wù) 仍然在香 港，鐘浩威任法人代表。這一年，隨著沃爾瑪?shù)拈_店，深圳 本地的零售業(yè)驚呼“狼來了” 。隨著深圳沃爾瑪珠江百貨業(yè)務(wù)的壯大，

35、投資雙方也不斷增 資，截至 2003 年 12 月，沃爾瑪中國的投資將近 4500 萬 美元，股權(quán)變更為 65% ，而深圳國投相應(yīng)地更改為 35% 。 這一年，沃爾瑪在關(guān)聯(lián)公司方面又有新動作，于 2003 年 4 月在深圳成立由沃爾瑪中國獨(dú)資的沃爾瑪（中國）投資，注 冊資本 3000 萬美元。隨后于 12 月，沃爾瑪（中國）投資 全部接受沃爾瑪中國所持有的深圳沃爾瑪珠江百貨的權(quán)益。 通過這一步，沃爾瑪進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了公司本地化。沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)還有一個(gè)重要的組成部分，那就是沃爾 瑪商業(yè)咨詢（深圳） 。這家公司成立于 1996 年 11 月，是由 沃爾瑪中國獨(dú)資擁有，注冊資金只有 12 萬美元。不

36、過，它 的收入能力不容小覷，它成立當(dāng)年就預(yù)計(jì)第一年總收入 4100 萬元人民幣左右。它何以能如此盈利？且看其經(jīng)營范 圍：從事商業(yè)零售、商業(yè)管理的信息咨詢業(yè)務(wù)。深圳某零售 集團(tuán)老總認(rèn)為，沃爾瑪商業(yè)咨詢（深圳）是做關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè) 務(wù)的， 從而實(shí)現(xiàn)高盈利。 這僅僅是一種假設(shè)， 目前無法求證， 不過， 它在成立章程里就明確預(yù)見到 5 年內(nèi)的每一年的總收入，這是頗為果敢的判斷 令人眼花繚亂的關(guān)聯(lián)企業(yè)的新近一次改名是在 2004 年 6 月 15 日，深圳沃爾瑪珠江百貨改名為沃爾瑪深國投百貨。鐘 浩威在董事會上提出，原來的名字帶有地域色彩，已經(jīng)不能 適應(yīng)全國業(yè)務(wù)發(fā)展的需要了。此時(shí)的沃爾瑪深國投百貨，注 冊資

37、本已經(jīng)增加至 7828 萬美元，投資總額增至 1.85 億美 元。今年上半年，沃爾瑪（中國）投資零售總額 37 億元，排在 中國連鎖企業(yè)的第 17 位。很多人把這個(gè)收入等同于沃爾瑪 在中國業(yè)務(wù)的收入。事實(shí)上，沃爾瑪（中國）投資、沃爾瑪 商業(yè)咨詢（深圳） 、沃爾瑪深國投百貨的每一家都是有收入 的公司。 沃爾瑪商業(yè)咨詢 （深圳） 的收入是不算進(jìn)沃爾瑪 （中 國）投資的，而這部分并不菲薄。目前無從知悉它的具體數(shù) 目，但是在它于 1996 年成立的時(shí)候，就已經(jīng)預(yù)測第五年總 收入能夠達(dá)到將近 1 億元人民幣的水平， 而現(xiàn)在已經(jīng)是第八 年了。一位深圳本地的零售業(yè)老板認(rèn)為，前幾年總有人籠統(tǒng) 地說沃爾瑪虧損，

38、實(shí)際上怎么會呢？他說，沃爾瑪有可能通 過商業(yè)咨詢（深圳）的咨詢服務(wù)費(fèi)用，向沃爾瑪（中國）投 資和沃爾瑪深國投收取不菲的費(fèi)用，而像沃爾瑪（中國）投 資的單個(gè)公司收入是不能指代整個(gè)沃爾瑪在中國的業(yè)務(wù)收 入的。相對于沃爾瑪（中國）投資每年幾十億元人民幣的銷 售額來說，沃爾瑪去年在中國的采購額達(dá)到驚人的 150 億美 元。因?yàn)橹袊牡统杀镜闹圃鞓I(yè)優(yōu)勢，沃爾瑪?shù)倪@些采購產(chǎn) 品在全球銷售獲得的可觀利潤，恐怕不是中國市場的銷售額 利潤可以望其項(xiàng)背的。 今年 3 月份沃爾瑪全球總裁來到深圳， 首先贊賞其中國業(yè)務(wù)的不是零售，而是采購。也許，這才是 沃爾瑪?shù)倪\(yùn)用之妙。（備注：涉及多家關(guān)聯(lián)公司的股權(quán)安排，都整理自這

39、些公司 的工商局注冊登記資料。 ）換個(gè)角度看沃爾瑪劉湘明中國企業(yè)和沃爾瑪?shù)牟罹?，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的 差別。隨著 12 月 11 日零售放開的最后期限的臨近，沃爾瑪?shù)男?象似乎已經(jīng)等同于洪水猛獸，沃爾瑪在中國的每一家分店的 開業(yè)，都可以成為當(dāng)?shù)貓?bào)紙重點(diǎn)報(bào)道的新聞。沃爾瑪與家樂 福在中國開店的數(shù)量和銷售額，也成了很多媒體津津樂道的 談資。而關(guān)于“沃爾瑪全球采購補(bǔ)貼中國零售虧損” 、“沃爾 瑪壓榨供應(yīng)商” 、“沃爾瑪霸王條款”這樣的話題，也讓這家 世界上最大的公司有些百口難辯。沃爾瑪?shù)拇_很可怕，以至于它在美國老家開設(shè)新店都可能引 起當(dāng)?shù)鼐用竦目棺h。但是，如果暫時(shí)拋開競爭的角度去看這 家公司

40、，我們會發(fā)現(xiàn)這也是一家勞動密集型的企業(yè)（全球有 超過 150 萬名員工），也是一家無限追求低成本的公司。當(dāng) 中國的企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了以低成本去應(yīng)對微軟、英特爾、摩托 羅拉、索尼這樣有技術(shù)優(yōu)勢的跨國公司的時(shí)候，一個(gè)披著高 科技外衣的低成本戴爾，就已經(jīng)攪和得中國 PC 市場天下大 亂。而比戴爾更樸實(shí)、更直接的沃爾瑪，會給中國的企業(yè)帶 來什么樣的影響？國內(nèi)很多做零售的公司，都以沃爾瑪為榜樣，都看到了沃爾 瑪?shù)墓?jié)儉精神。因此很多老板的辦公室裝修也極簡陋，也要 求員工的打印紙要雙面使用，也在與供貨商談判時(shí)為了一分 一厘的價(jià)格糾纏不休。甚至，為了降低人力成本，很多零售 企業(yè)會在每年民工返城的時(shí)候，利用人力資源

41、豐富、價(jià)格低 廉的時(shí)機(jī)，大批更換導(dǎo)購員、收銀員和保安。很多老板都以 為，自己的毛巾可以比沃爾瑪擰出更多的水來。但是如此費(fèi) 盡心機(jī)的降低成本，結(jié)果如何呢？我們不妨看一組數(shù)字： 2003 年華聯(lián)超市國內(nèi)加盟店總數(shù)達(dá) 到 1100 家，是沃爾瑪?shù)?24% 左右。但是，華聯(lián)超市的銷 售收入、凈利潤和每股收益分別僅為沃爾瑪?shù)?0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。 2003 年沃爾瑪?shù)拿蕿?21.55% ， 比華聯(lián)超市 15.53% 的毛利率高出 6 個(gè)百分點(diǎn)。 2003 年沃 爾瑪?shù)膬糍Y產(chǎn)是華聯(lián)超市的 881 倍，但是，其凈資產(chǎn)增長速 度仍然超過 12% 。這是為什么？沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)經(jīng)理一語道

42、破了其中的天機(jī)，她說其實(shí)采購、 辦公、差旅、人力資源省下的成本永遠(yuǎn)只是小頭，而運(yùn)營和 物流費(fèi)用才是最大的一塊。中國的企業(yè)，一直以自己的成本控制能力自豪。這也是“中 國制造”目前能夠無敵于天下的主要原因。但是這種成本控 制能力，更多地屬于 “毛巾擰水” 攤開公司的財(cái)務(wù)報(bào)表， 逐項(xiàng)地看能再從哪里面榨出些錢來。某種意義上看，這頗有 些自虐的含義。這種低成本基本上不需投入，效果直接，稱 之為“簡單低成本” 毫不為過。 而那種通過對業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、 流程優(yōu)化、提高員工技能和能動性而達(dá)到的低成本，需要持續(xù)的投入和改進(jìn)，是系統(tǒng)性的低成本。而中國企業(yè)和沃爾瑪 的最大分別，就是簡單低成本和系統(tǒng)低成本的分別。沃爾瑪

43、現(xiàn)任 CEO 李斯閣，并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理 層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副 總裁，直至 2000 年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。 這本身就說明物流對沃爾瑪?shù)闹匾?。麥肯錫咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)， 1987 年，沃爾瑪僅擁有美國 大賣場和百貨零售業(yè) 9% 的市場份額，但如果以每個(gè)員工的 實(shí)際銷售額計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競爭對手高 40% 。沃爾瑪 一系列大大小小的創(chuàng)新，現(xiàn)在都已經(jīng)成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。沃爾瑪 創(chuàng)造了倉儲式購物業(yè)態(tài)、 “天天低價(jià)” 、與供應(yīng)商的電子數(shù)據(jù) 交換系統(tǒng) （ EDI ）。這些創(chuàng)新使沃爾瑪可以把節(jié)約的成本讓利 給顧客。到 1995 年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已達(dá)

44、到 27% ，并 把生產(chǎn)率的領(lǐng)先程度提高到 48% 。20 世紀(jì) 90 年代中期， 競爭對手也開始認(rèn)真效法沃爾瑪?shù)膭?chuàng) 新舉措。西爾斯于 1994 年推出了扭虧為盈的重大舉措。 Target 的副董事長 Gerald Storch 在接受經(jīng)濟(jì)學(xué)家的 采訪時(shí)說，他的公司是“沃爾瑪在世界上主要的學(xué)生” 。結(jié) 果，在 1995-1999 年期間，競爭對手把他們的生產(chǎn)率提高 了 28% 。同一時(shí)期，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率又提高了 22% 。在其中， IT 是沃爾瑪成功的必要條件之一。 沃爾瑪在每輪零 售 IT 系統(tǒng)的投資中，都比競爭對手下手更早，力度更大。 沃爾瑪是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一（ 196

45、9 年），也是最早使用條形碼（ 1980 年）、利用 EDI 與供貨商 進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)（ 1985 年）、發(fā)射自己的通信衛(wèi)星（ 1986 年）和使用無線掃描槍（ 20 世紀(jì) 80 年代末）的零售企業(yè)之 一?，F(xiàn)在，沃爾瑪又是全世界最不遺余力推行 RFID 技術(shù)的 公司。但沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢，也有很多與 IT 毫不相干， 例如對員工的培訓(xùn)。經(jīng)過跨崗培訓(xùn)的員工，可以同時(shí)勝任多 個(gè)部門的工作；而改進(jìn)對收銀員的培訓(xùn)以及利用率的監(jiān)督， 能使收款處的效率提高 10%20%。沃爾瑪只要是管理 5 個(gè)人以上的員工，都要接受管理技巧的培訓(xùn)，同時(shí)，這種培 訓(xùn)對于灌輸自己的企業(yè)文化，作用也非常之大。試想，一家

46、擁有 150 萬名員工， 而且店鋪分散在全球各地的企業(yè)， 如果 沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，企業(yè)根本無法維系，更談不上發(fā)展。 沃爾瑪推行的“ 3 米微笑”原則（沃爾瑪要求店員對距離自 己 3 米以內(nèi)的所有顧客露齒微笑） ，如果不是成為一種習(xí)慣， 沃爾瑪需要雇用多少經(jīng)理去監(jiān)督這一原則的實(shí)施？有一次我在沃爾瑪北京的山姆會員店買完東西，下午突然接 到了一個(gè)店員打來的 ，告訴我多收了一條褲子的錢，請 我方便的時(shí)候回來取。在路上，我還在想，沃爾瑪?shù)男畔⑾?統(tǒng)不會如此發(fā)達(dá)，這么快就能結(jié)算出來吧？到了會員店，我 才知道，只是因?yàn)槭浙y員在掃描條碼的時(shí)候，手指多按了一 下掃描槍。他隨后就意識到了這個(gè)錯(cuò)誤，但我已經(jīng)消失在

47、了 茫茫人海中，于是趕快上報(bào)主管。退錢的過程很愉快，因?yàn)?畢竟不是我先發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤而打上門去。而且和我打交道的員 工看上去都充滿自信和活力，不像很多商店里的導(dǎo)購總是蔫 蔫的。這里面的很多東西，其實(shí)已經(jīng)超過了價(jià)格能夠影響顧 客的范圍。在人力密集型的企業(yè)里，往往因?yàn)閱T工太多，反而忽略了人 本身的重要性。但這恰恰是最不該忽視的。早在 1987 年，時(shí)代周刊的報(bào)道中就談到，山姆沃爾頓善待員工和削 減成本的本領(lǐng)，使得沃爾瑪成為零售業(yè)成長最快、影響力最 大的一股力量。沃爾瑪?shù)摹叭蠡拘叛觥弊鹬貍€(gè)人、 服務(wù)顧客和追求卓越，把個(gè)人放在了首位。山姆沃爾頓的 邏輯很簡單，如果你想要店里的員工照顧好顧客，你要先確

48、保照顧好店里的員工?，F(xiàn)在，中國的很多企業(yè)已經(jīng)看到了 IT 對成本控制的優(yōu)勢， 也有很多企業(yè)開始注重企業(yè)文化的建設(shè)，在每天早晨組織員 工列隊(duì)升國旗、做體操，標(biāo)語口號貼得到處都是。但是操作 性很強(qiáng)、并且只觸及流程的企業(yè)信息化尚且在很多企業(yè)里步 履維艱，企業(yè)文化的建設(shè)就更不是讓員工都趴在大街上做俯 臥撐那么簡單了。淺談儲蓄成本控制任何經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，都以一定的投入為必要條件，如果沒有投入，就不會有相應(yīng)的產(chǎn)出。儲蓄作為經(jīng)濟(jì) 的一種表現(xiàn)形式也不例外，它既需要必要的成本投入，更有超出儲蓄本身的產(chǎn)出，如何正確理解和科 學(xué)控制儲蓄成本，以最少或相同的投入取得不僅最多的而且是多層次、全方位、綜合性的經(jīng)濟(jì)效益， 并且

49、有積極的擴(kuò)展效果與延伸效應(yīng)，是儲蓄工作實(shí)踐中的重要課題。一、儲蓄成本的構(gòu)成儲蓄工作的投入包括人力、物力、財(cái)力，它們有機(jī)組合構(gòu)成儲蓄成本，在實(shí)踐中，儲蓄成本主要 由以下幾方面組成：1 儲蓄利息成本。它是指儲蓄部門在一定時(shí)期內(nèi)支付給儲戶的利息費(fèi)用，包括各儲種的利息支 出，儲蓄事業(yè)的發(fā)展使儲蓄利息支出向多幣種，多形式方向發(fā)展，儲蓄利息成本是儲蓄成本中的重要 組成部分，無論在份額上還是在比例上均較大。2 儲蓄網(wǎng)點(diǎn)成本。儲蓄工作的完成依靠眾多網(wǎng)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)，儲蓄網(wǎng)點(diǎn)的購買、租借、裝修、維護(hù) 支出一般數(shù)額較大，但相對具有穩(wěn)定性，一經(jīng)投入可維持多年。3 儲蓄業(yè)務(wù)成本。它是儲蓄成本中經(jīng)常發(fā)生的基礎(chǔ)性成本，它包括儲

50、蓄業(yè)務(wù)用憑證、報(bào)表、賬 簿、印鑒、文具、機(jī)具、運(yùn)輸工具等支出。由于高科技手段在儲蓄領(lǐng)域的運(yùn)用，儲蓄用網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī) 設(shè)備、通訊設(shè)備、POS機(jī)、ATM機(jī)等支出，包括租用、購置、開發(fā)維護(hù)等各個(gè)方面在儲蓄成本中占4 儲蓄管理成本。它在儲蓄成本中較為常見，一般包括儲蓄計(jì)劃、調(diào)研、預(yù)測、宣傳、應(yīng)攤租 金、獎(jiǎng)勵(lì)資金、安全保衛(wèi)支出、人員培訓(xùn)費(fèi)、水電費(fèi)、報(bào)刊費(fèi)、通訊費(fèi)等。其中宣傳費(fèi)和調(diào)研費(fèi)隨著 業(yè)務(wù)發(fā)展將在總量上有較明顯的增長。5 儲蓄人員工資、福利成本。它是儲蓄成本中的必然支出，一般包括工資、獎(jiǎng)金、福利、補(bǔ)貼6 儲蓄風(fēng)險(xiǎn)損失成本，它是儲蓄經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)成本，也是異常性的儲蓄成本，一般包括決策失誤，管理不善，差錯(cuò)

51、事故、盜竊搶劫、高科技犯罪等其它意外事件引發(fā)的損失，這部分損失具有不可預(yù)見性，隨著高科技手段在儲蓄業(yè)務(wù)中的不斷運(yùn)用，一旦發(fā)生惡性高科技犯罪，銀行的損失將不可估量。儲蓄成本還有與儲蓄投入有關(guān)的一切人力、物力、財(cái)務(wù)支出。二、儲蓄成本形成因素儲蓄成本的大小、成因、變化特點(diǎn)受眾多因素影響和制約，一般說來主要有以下六個(gè)方面：1 儲蓄規(guī)模。在一定利率條件下，儲蓄規(guī)模越大，儲蓄成本總量支出就越多，否則反之，它主要表現(xiàn)在儲蓄規(guī)模越大， 儲蓄利息成本，相關(guān)的儲蓄網(wǎng)點(diǎn)，儲蓄業(yè)務(wù)、儲蓄管理成本，必然相應(yīng)增多。2 儲蓄種類結(jié)構(gòu)。它主要影響儲蓄利息成本的檔次和構(gòu)成。一般來說，儲蓄本幣、外幣包括定期、活期諸多儲種，它們之

52、間因種類、檔次不同，其利率和支付額不同。在儲蓄規(guī)模一致條件下，檔它資產(chǎn)，又保持儲蓄負(fù)債成本較小，合理干預(yù)儲蓄存款結(jié)構(gòu)，是提高科學(xué)化管理水平的重要問題。3 儲蓄業(yè)務(wù)規(guī)模，它是影響儲蓄成本大小的又一基礎(chǔ)性因素，一般說來，儲蓄網(wǎng)點(diǎn)越多，分布 越散，儲蓄業(yè)務(wù)量越大，儲蓄服務(wù)品種越多，其成本也就相對增大，否則反之。4 儲蓄技術(shù)設(shè)施水平。儲蓄業(yè)務(wù)用憑證、報(bào)表、賬簿、文具等支出相對穩(wěn)定，成本總量相對較小，由于儲蓄業(yè)務(wù)不可逆轉(zhuǎn)地向自動化、電子化、網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展，購置和開發(fā)、使用、維護(hù)這些高 技術(shù)設(shè)備的成本是相當(dāng)高的，間接來講，儲蓄技術(shù)設(shè)施水平上去了，服務(wù)的質(zhì)和量都將有所增強(qiáng)，又 促進(jìn)了儲蓄的整體效益。5 儲蓄

53、管理水平。它是影響儲蓄成本的主觀性因素，作用于其它一切儲蓄成本，彈性最大，如果計(jì)劃穩(wěn)妥、宣傳得當(dāng)、預(yù)測準(zhǔn)確、決策科學(xué)、管理有序，人、財(cái)、物就能充分利用，就能以較小或 相同的成本，做相同或更多的儲蓄工作；如果人、財(cái)、物得不到合理配置，不但會造成成本增加，效 益減少，更有可能造成無形的風(fēng)險(xiǎn)損失。6 不可預(yù)見的因素。如計(jì)算機(jī)病毒、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)癱瘓、自動柜員機(jī)破損、貪污盜竊搶劫以及其他 意外事故發(fā)生，均會給儲蓄造成損失，從而增大儲蓄成本。三、當(dāng)前儲蓄成本走向了解儲蓄成本走向，明確為了取得儲蓄工作的最大效益應(yīng)該如何順應(yīng)儲蓄成本走向而采取最為合 理的投入搭配，在儲蓄工作的各個(gè)方面動用科學(xué)手段實(shí)行集約化管理，在

54、日益變化的經(jīng)濟(jì)形勢下，從 理論上徹底放棄粗放經(jīng)營的陳舊觀念，對儲蓄工作水平的提高大有裨益。1 儲蓄利息成本的走向。改革的層層深入，使得宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變化相當(dāng)迅速，隨著我國經(jīng)濟(jì)成功實(shí)現(xiàn)軟著陸，經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)一步調(diào)整，整體儲蓄利率水平已進(jìn)入相對下滑階段，由于利率多次下調(diào)，儲蓄利息成本已有較大幅度的下 降。2 儲蓄電子化建設(shè)成本的走向。隨著時(shí)代的發(fā)展和科技的進(jìn)步，人類已進(jìn)入信息社會，電子計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代信息技術(shù)設(shè)施已成為銀行保持儲蓄工作競爭力的重要手段，絕大多數(shù)儲蓄業(yè)務(wù)最終由電子計(jì)算機(jī)及其他高技術(shù)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)，而這些高技術(shù)運(yùn)用無論是硬件還是軟件更新速度都相當(dāng)快，四五年就有一代產(chǎn)品被淘汰或落伍，所以需要加強(qiáng)這方面

55、的成本支出，進(jìn)而推動儲蓄電子化建設(shè)成本的上升。3 儲蓄管理成本的走向。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，儲蓄環(huán)境更加復(fù)雜，競爭日益激烈，儲蓄計(jì)劃、預(yù)算、調(diào)研、分析、決策、宣傳、信息功能必須加強(qiáng)，這樣就需加大人力、物力、財(cái)力的投入，進(jìn)行人員培訓(xùn)，提高管理水平，在提高管理水平與效益的同時(shí)，又需要增加管理成本，同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)成本也有 上升趨勢。4 儲蓄網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)成本走向。儲蓄網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)一次性投入較大，應(yīng)該慎之又慎，儲蓄競爭的各個(gè)前沿陣地就是儲蓄網(wǎng)點(diǎn)，儲蓄網(wǎng)點(diǎn)向“鬧市區(qū)、大門面”的方向發(fā)展，為儲蓄服務(wù)提供優(yōu)良的硬環(huán)境， 表現(xiàn)銀行信譽(yù)和實(shí)力，突出企業(yè)形象，這就要求在儲蓄網(wǎng)點(diǎn)的購租、裝修方面會有大量支出，且呈上 升趨勢。5 儲蓄人

56、員工資成本走向。工資和社會保障體制改革已運(yùn)作多年，一段時(shí)間內(nèi)儲蓄員工工資水平恐難上升，但由于銀行經(jīng)營儲蓄業(yè)務(wù)大多與儲蓄工作實(shí)效掛鉤，故儲蓄員工其他收入方面會隨著經(jīng)濟(jì)刺激程度的加大有所上升，所以這部分成本會有變化，但變化不會很大。需要說明的是，儲蓄成本 總量的上升之勢是可以控制的，而且由于技術(shù)設(shè)施的現(xiàn)代化、人員素質(zhì)和管理水平的提高，儲蓄效率四、從合理控制成本的角度談儲蓄工作方針銀行走商業(yè)化道路，以追求最大盈利為目標(biāo)，盈利靠壓縮成本和提高收益兩大方面工作來實(shí)現(xiàn)， 只把眼光注視于提高收益而忽視成本的控制，最終難以實(shí)現(xiàn)盡可能大的盈利，肯定地講，這兩方面的 工作同樣重要， 以當(dāng)今儲蓄工作如能全部走向科學(xué)

57、的集約化管理的形勢上看， 矯枉必須過正， 側(cè)重地、 聯(lián)系地分析儲蓄成本問題，控制儲蓄成本支出，有助于提高儲蓄工作整體水平。1. 盡早在各儲蓄網(wǎng)點(diǎn)推行多功能柜員制。在儲蓄業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大的情況下，應(yīng)科學(xué)分析網(wǎng)點(diǎn)實(shí) 際工作量，包括日均業(yè)務(wù)筆數(shù)，日均現(xiàn)金收付量，各種業(yè)務(wù)平均處理時(shí)間，勞動間歇時(shí)間等，通過這 些測算確定網(wǎng)點(diǎn)理想狀態(tài)人員配置數(shù)量還要考慮內(nèi)部控制和制約機(jī)制的問題， 同時(shí)加大人員培訓(xùn)和調(diào) 配力度， 堅(jiān)決走一專多能復(fù)合型人才的道路， 引導(dǎo)和教育儲蓄員工隊(duì)伍素質(zhì)的提高通過集約化勞動組 合使儲蓄網(wǎng)點(diǎn)由單一儲蓄功能向具有“存、貸、結(jié)、匯”多功能的儲蓄網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展，真正體現(xiàn)銀行的服 務(wù)水平和社會聲譽(yù)，減少

58、儲蓄人員工資福利成本支出，提高單人工作效率，進(jìn)而提高儲蓄工作效率。2. 儲蓄電子化建設(shè)必須用全局性、戰(zhàn)略性眼光來看待和處理。儲蓄工作運(yùn)用高技術(shù)設(shè)備，走自動 化、網(wǎng)絡(luò)化、電子化之路已不可逆轉(zhuǎn)，但儲蓄高技術(shù)設(shè)備一般價(jià)格昂貴，更新很快，一旦選型不當(dāng)， 就面臨大批淘汰或低效運(yùn)行之窘境， 而且有些投入象網(wǎng)絡(luò)的模式的確定一經(jīng)成型很難改變， 再如自動 柜員制在城市內(nèi)多少為宜， 是穿墻式要多些還是大堂式要多些， 這些都需要業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門共同 研究，反復(fù)論證，對設(shè)備的數(shù)量、型號、性能價(jià)格、服務(wù)期限、售后服務(wù)、技術(shù)缺陷等等都要加以比 較，最終還要考慮銀行本身的發(fā)展方向如聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一機(jī)型等問題，為保證這方面工作管理有序、富有成3. 網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)要科學(xué)處理。儲蓄網(wǎng)點(diǎn)不是建得越多就越有效益，儲蓄網(wǎng)點(diǎn)的選址要考慮到當(dāng)?shù)貎υ辞闆r，當(dāng)?shù)馗偁帬顩r、網(wǎng)點(diǎn)幅射能力，距庫房遠(yuǎn)近、交通狀況、安全狀況等因素，對在用網(wǎng)點(diǎn)考慮裝修的投入多少為宜。對全部網(wǎng)點(diǎn)重新進(jìn)行盈虧分析，根據(jù)各項(xiàng)支出和各項(xiàng)收益作數(shù)學(xué)分析，確定近似 的盈虧平衡點(diǎn)， 對存款不足盈虧平衡點(diǎn)又無多大吸儲潛力的網(wǎng)點(diǎn)堅(jiān)決進(jìn)行撤、并、 轉(zhuǎn)、停、遷等處理，降低儲蓄網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)成本，提高網(wǎng)點(diǎn)單產(chǎn)、 ，最終擴(kuò)大儲蓄收益。4. 發(fā)掘新儲源、改善存款結(jié)構(gòu)。儲蓄存款利率下調(diào)并不絕對是壞事，它促