人力資源管理復(fù)習(xí)ziliao

1、人力資源管理復(fù)習(xí)思考題第一講人力資源管理學(xué)導(dǎo)論1、根據(jù)人力資源管理體系演進(jìn)框架，分析人力資源在公司戰(zhàn)略管理過程中的地 位和作用。人力資源管理體系演進(jìn)框架：在戰(zhàn)略形成過程中，著重分析的是與人有關(guān)的機(jī)會和威脅，如勞動力市 場的變化、競爭對手薪酬水平、國家有關(guān)的法律法規(guī)、人力資源的數(shù)量和質(zhì) 量、員工掌握先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)的能力和水平等； 在戰(zhàn)略選擇過程中, 一是保證企業(yè)獲得符合其戰(zhàn)略發(fā)展要求、具備不同類型和不同層次技能的員 工；二是通過工作分析、薪酬、績效、員工關(guān)系等體系的建立和完善，確保 員工的行為方式有利于推動戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，有5個(gè)重要的變量對戰(zhàn)略的成功實(shí)施發(fā)揮關(guān)鍵作

2、用。在這5個(gè)變量中，除了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)外，均構(gòu)成人力資源的基本職能，其中激勵(lì)系統(tǒng)包括了薪酬、績 效和員工發(fā)展等內(nèi)容。因此，在戰(zhàn)略性人力資源管理中，一個(gè)關(guān)鍵變化就是人力資源管理從傳 統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)專業(yè)職能角色向戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的職能轉(zhuǎn)變。而要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，除 了要在理論、技術(shù)和方法上解決人力資源管理如何為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢外， 還需要對人力資源管理在企業(yè)中的角色重新進(jìn)行定位，在企業(yè)的日常經(jīng)營管 理中強(qiáng)化人力資源管理的戰(zhàn)略職能，提升人力資源管理在整個(gè)運(yùn)營體系中的 地位。第二講人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃1、談?wù)勅肆Y源業(yè)務(wù)如何支撐組織的戰(zhàn)略與核心競爭力？企業(yè)的核心能力是能給消費(fèi)者帶來特殊利益和價(jià)值的一系列知識、技術(shù) 和技

3、能的第一階段(1900-1930)科學(xué)管理階段第三階段(1960-1970) 系統(tǒng)管理階段第二階段(1930-1960) 人群關(guān)系管理階段第四階段(1970-)戰(zhàn)略管理階段封閉性-環(huán)境性-開發(fā)性經(jīng)濟(jì)人一人性觀一社會組合，因此，核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時(shí)提 高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力來實(shí)現(xiàn)。在次基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人 力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)，可以通過三種機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對企 業(yè)核心能力的支撐：通過形成人力資本、社會資本和組織資本的存量來支撐 企業(yè)的核心能力；通過促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的知識流動來促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的知識管理, 支撐企業(yè)的核心能力；通過戰(zhàn)略能力的變革來支撐企業(yè)的核

4、心能力。第三講工作分析和工作設(shè)計(jì)1、什么是工作分析和工作設(shè)計(jì)？工作設(shè)計(jì)的方法主要有哪些？工作分析是指采用一定的技術(shù)方法全面地調(diào)查和分析組織中各種工作的 任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任等情況，并在這一基礎(chǔ)上對工作的性質(zhì)及特征做出描述， 對擔(dān)任不同工作所需具備的資格條件作出規(guī)定。工作設(shè)計(jì)是確定企業(yè)職工工作的范疇、責(zé)任以及工作關(guān)系的管理活動， 目的在于更好地提高職工的工作效率與工作生活質(zhì)量，充分發(fā)揮每個(gè)人的工 作能力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。工作設(shè)計(jì)涉及工作系統(tǒng)的各個(gè)方面，內(nèi)容包括工作 任務(wù)、工作職能、工作關(guān)系、工作標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)績、人員特性、工作環(huán)境等。工作設(shè)計(jì)的方法主要有:社會技術(shù)系統(tǒng)模型、工作豐富化、工作擴(kuò)大化、 工作流程

5、設(shè)計(jì)、工作輪換。2、為什么說工作分析是人力資源管理的基石？有人認(rèn)為，勝任力模型可以取代工作分析成為人力資源管理的基礎(chǔ)。工作分析是現(xiàn)代人力資源科學(xué)管理的基礎(chǔ)?，F(xiàn)代人力資源管理過程中， 許多環(huán)節(jié)的實(shí)際管理活動都離不開工作分析。具體地說，工作分析中所作出 的工作描述、工作規(guī)范以及工作評價(jià)，為人力資源計(jì)劃、招聘人用、培訓(xùn)發(fā) 展、考核測評、工資報(bào)酬等環(huán)節(jié)的人事決策，提供了客觀依據(jù)，進(jìn)而為這些 環(huán)節(jié)的科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。工作分析的作用具體體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面。一、工作分析有助于科學(xué)的人力資源規(guī)劃的制訂二、工作分析有助于選拔和任用合格人員三、工作分析有助于有效地開展培訓(xùn)活動四、工作分析有助于實(shí)行科學(xué)的績效考核

6、五、工作分析有助于合理的薪酬制度設(shè)計(jì)六、工作分析有助于更好地進(jìn)行工作設(shè)計(jì)活動七、工作分析有助于工作活動水平的改進(jìn)與提高八、勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色，所需要具備的勝任力的總 和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要求結(jié)合起來的勝任力結(jié)構(gòu)。它包括勝任力名 稱、勝任力定義（描述）和行為指標(biāo)等級等三要素。勝任力模型的基本步驟 包括定義績效標(biāo)準(zhǔn)、確定效樣標(biāo)本、獲取數(shù)據(jù)資料、編碼和分析數(shù)據(jù)、建立 勝任力模型、驗(yàn)證勝任力模型等。1）第四講員工的招聘、選拔與錄用1、什么是勝任力模型？簡述構(gòu)建勝任力模型的一般程序與方法。勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色, 所需要具備的勝任力的總和， 即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異要

7、求結(jié)合起來的勝任力結(jié)構(gòu)。它包括勝任力名稱、 勝任力定義（描述）和行為指標(biāo)等級等三要素。勝任力模型的基本步驟包括 定義績效標(biāo)準(zhǔn)、確定效樣標(biāo)本、獲取數(shù)據(jù)資料、編碼和分析數(shù)據(jù)、建立勝任 力模型、驗(yàn)證勝任力模型等。構(gòu)建勝任力模型的一般程序與方法：一、企業(yè)資源與環(huán)境調(diào)查為主進(jìn)行行業(yè)研究以及文化戰(zhàn)略梳理。從企業(yè) 核心價(jià)值觀出發(fā)，考量企業(yè)發(fā)展所面臨的環(huán)境及資源情況，考慮深層次的戰(zhàn) 略因素以明晰建模要求；二、 素質(zhì)建模工作流程。統(tǒng)合綜效進(jìn)行材料分析，選取樣本并進(jìn)行BEI訪談，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)問卷，通過專家主題討論并進(jìn)行材料分析匯總，為素質(zhì)編碼 及建模做準(zhǔn)備，最終形成初步的素質(zhì)模型；三、調(diào)校、驗(yàn)證。主要是進(jìn)行編碼和驗(yàn)證

8、，通過訪談、調(diào)查問卷等形式 進(jìn)一步完善提升勝任素質(zhì)模型。在經(jīng)過這一工作流程之后最終確立勝任力模型，使其能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展 的特征。第五講人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)1、如何做好培訓(xùn)需求分析？培訓(xùn)需求分析的方法有哪些？培訓(xùn)需求分析是整項(xiàng)培訓(xùn)活動的基礎(chǔ)。培訓(xùn)工作應(yīng)該而且必須準(zhǔn)確掌握 組織中不同培訓(xùn)需求，確保培訓(xùn)的針對性、時(shí)效性與及時(shí)性。培訓(xùn)需求一般 可以從組織需求、任務(wù)需求和人員需求三個(gè)層面進(jìn)行分析。隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織中個(gè)人成長的需要，有前瞻性的培訓(xùn) 需求分析業(yè)已成為培訓(xùn)需求分析的重要內(nèi)容。培訓(xùn)部門在培訓(xùn)需求分析中更 關(guān)注重要的培訓(xùn)發(fā)生點(diǎn)：需要提高改進(jìn)職工工作產(chǎn)量、質(zhì)量與工作行為態(tài) 度時(shí)；需要改

9、進(jìn)員工的工作指標(biāo)時(shí)；員工工作調(diào)動、提升或接受新的業(yè) 務(wù)時(shí)；工作活動中的工具、設(shè)備、技術(shù)、程序、方法變更時(shí)；新員工進(jìn) 入時(shí)減少員工的個(gè)別差異時(shí)；需要改進(jìn)員工的觀念時(shí)。培訓(xùn)需求分析的方法有文件資料法、意見征詢法、問卷調(diào)杳法、現(xiàn)場觀 察法、技藝測驗(yàn)法、任職者面談法、團(tuán)體討論法、評價(jià)中心法、績效考核法 等。【補(bǔ)充】培訓(xùn)需求分析的方法：(1)基于意圖的培訓(xùn)需求分析（2）組織氣氛的培訓(xùn)需求分析M訓(xùn)評一欝聲本瞬一吃任素質(zhì)覽茅與行-動考襪嵐逋定稿一數(shù)詹分祈與B&佛1：揄II俸殺跌丨;W B1 0 V !W H.-!=評tn需系II* - - L E ”人才輻隊(duì)童議I- l n - = n r r 4-

10、員二詁放度型調(diào)夜和邦肚任素質(zhì)樣極建標(biāo)推化流程旳評二冥八選人力資源管理復(fù)習(xí)材料5（3）勝任力模型（competency model）:確定完成每項(xiàng)工作所需的素質(zhì) 及與之相應(yīng)的知識、技能、行為方式和個(gè)體特征。（4）知識、技能的培訓(xùn)需求分析（5）觀察法（6）問卷法（7）訪問專門項(xiàng)目專家（SME subject matter experts）（8）閱讀技術(shù)手冊和記錄2、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的因素有哪些？如何評價(jià)培訓(xùn)效果？影響培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)換的因素有：1受訓(xùn)者特點(diǎn)（1）動機(jī)（2）能力2、培訓(xùn)設(shè)計(jì)（1）營造學(xué)習(xí)環(huán)境（學(xué)習(xí)型組織）（2）培訓(xùn)轉(zhuǎn)換理論的應(yīng)用（同因素理論、激勵(lì)推廣理論、認(rèn)知轉(zhuǎn)換 理論）（3）自我管理戰(zhàn)略

11、3、影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的工作環(huán)境特征（1）轉(zhuǎn)換氣氛（2）管理者和同事支持（3）應(yīng)用所學(xué)技能機(jī)會柯克帕特里克四層次評估標(biāo)準(zhǔn)框架：-反應(yīng)標(biāo)準(zhǔn) 受訓(xùn)者滿意程度-學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)知識、技能、態(tài)度、行為方式方面的收獲-行為標(biāo)準(zhǔn)一一工作中行為的改進(jìn)-結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)一一受訓(xùn)者獲得的經(jīng)營業(yè)績培訓(xùn)成果：-認(rèn)知成果一一學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)一一筆試/工作樣本-技能成果一一學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)一一觀察/工作樣本/評分-情感成果一一反應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)一一訪談/態(tài)度調(diào)查-業(yè)績成果一一結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)一一觀察/業(yè)績數(shù)據(jù)收集-投資回報(bào)率 成本效益分析 U = TXNXdtx sDyNXCT二培訓(xùn)付績效產(chǎn)生持續(xù)影響的時(shí)間（年）；”=受訓(xùn)人數(shù)；C二每個(gè) 人的培訓(xùn)費(fèi)用dt=受訓(xùn)

12、人員與未受訓(xùn)人員平均的工作績效之間的差別（按標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分 數(shù)計(jì)算）SD尸未受訓(xùn)人員工作績效的變異性（標(biāo)準(zhǔn)離差，以元計(jì)算）【補(bǔ)充】培訓(xùn)的根本目的是為了提高工作人員的工作素質(zhì)，促進(jìn)工作和生產(chǎn)。組織培訓(xùn)是一件十分費(fèi)時(shí)費(fèi)力，耗資巨大的工作。有那次，必須對培訓(xùn)的效果作出 中肯的評價(jià)，通過全面的、客觀的、定量化的評價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的評價(jià)大致可分為兩種：一是培訓(xùn)活動結(jié)束時(shí)的學(xué)業(yè)評價(jià)，另一個(gè)是培訓(xùn)后在工作崗位上的實(shí)績評價(jià)。培訓(xùn)效果的量化評價(jià)：TE=（EEi）*TS*T-CTE=W訓(xùn)效益；日=培訓(xùn)前每個(gè)受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益；E2=培訓(xùn)后每個(gè)受訓(xùn)者 一年產(chǎn)生的效益；TS=W訓(xùn)的人數(shù)；丁=培訓(xùn)效益可持續(xù)

13、的年限；C=W訓(xùn)成本 第六講績效管理1、為什么說績效是一個(gè)多維結(jié)構(gòu)？如何體現(xiàn)績效的導(dǎo)向作用？在績效管理研究的歷史上， 許多研究者一直對績效的概念和模型進(jìn)行著 深入研究，他們試圖研究績效的一般模型和它的關(guān)鍵部分，并取得了一些卓 有成效的研究成果。績效模型存在一般性的結(jié)構(gòu)，也存在重要的子因素，包 括特定任務(wù)和責(zé)任導(dǎo)向的因素。這些模型都非常有效，因此可以認(rèn)為績效應(yīng) 該具有多維結(jié)構(gòu)，這樣對理解員工的工作行為和工作結(jié)果才具有指導(dǎo)意義。工作績效模型是一個(gè)多維結(jié)構(gòu)模型，從工作行為的角度進(jìn)行分析，績效 模型由兩大維度構(gòu)成：與直接工作任務(wù)效率有關(guān)的行為和與工作任務(wù)間接相 關(guān)的工作行為。由此延伸出兩類績效，任務(wù)績

14、效和周邊績效。任務(wù)績效是直 接產(chǎn)品生產(chǎn)和技術(shù)維持活動，它的主要成分是工作效率和結(jié)果。周邊績效是 那些支持組織、社會和心理環(huán)境的活動，包括支持完成組織工作的社會與激 勵(lì)情景的人際關(guān)系行為和自主性行為。很多研究者把周邊績效再的分解成五 個(gè)子維度。績效評估制度的設(shè)計(jì)反映了組織目標(biāo)和管理原則， 反映了組織對員工行 為的期望，是組織干預(yù)的重要手段，因此，績效評估可以把組織目標(biāo)、管理 制度、組織文化等組織信息傳遞給員工，從而達(dá)到正面引導(dǎo)員工心理和行為 的作用。例如，一些企業(yè)在績效評估的內(nèi)容設(shè)計(jì)上，把組織的管理理念以一 定的方式結(jié)合在員工行為評估表上，并設(shè)計(jì)出復(fù)雜的評估表格，以此來規(guī)范 員工的行為，告訴他們

15、神門是值得鼓勵(lì)的行為，什么行為會得到懲罰，以此 促進(jìn)組織文化的形成。2、什么是績效評估的信度和效度？影響績效考評的主要因素有哪些？評估的信度指績效聘雇的一致性和穩(wěn)定性，評估結(jié)果不隨評估方法、評 估者、評估時(shí)間的變化而產(chǎn)生波動。參見的信度指標(biāo)有，評估者間信度（不 同評估人之間的一致性）和重測信度（兩次不同時(shí)間點(diǎn)上的評估一致性） 等。 影響評估的新都有很多，主要有評估方法、評估情景和評估者等因素。一般 認(rèn)為，設(shè)計(jì)良好的評估體系，科學(xué)地安排評估時(shí)間和評估程序，對評估者進(jìn) 行評估訓(xùn)練可以打一大大提高評估的信度。評估效度，簡單的說就是評估結(jié)果的有效性，評估結(jié)果有沒有真是反映 被評估者的駕校內(nèi)容和和績效水

16、平是評估績效的主要考察內(nèi)容。評估績效指標(biāo)主要有內(nèi)容效度（聘雇的內(nèi)容能否反映真正的績效內(nèi)容）和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度 （評估的指標(biāo)沒有包含無關(guān)緊要的內(nèi)容， 評估結(jié)果對員工的將來的績效具有 加好的預(yù)測力）。為了提高評估的效度，必須在設(shè)計(jì)是對評估的指標(biāo)體系進(jìn) 行嚴(yán)格認(rèn)真的分析，梳理出工作中的關(guān)鍵績效成分，然后使其成為一個(gè)指標(biāo) 體系。影響績效評估的主要因素主要有三類:一、評估系統(tǒng)主要是評估的指標(biāo)體系，評估方法，評估程序等方面因素的影響。二、人的因素人的因素包括評估者和被評估者的因素。評估者的個(gè)性特點(diǎn)，評估 態(tài)度，價(jià)值觀念，內(nèi)隱地評估指標(biāo)體系，以及與被評估者之間關(guān)系（如 喜歡某個(gè)特定的下級）等都會對評估產(chǎn)生影響。

17、人力資源管理復(fù)習(xí)材料7評估者常見的心理偏差有以下幾種：1）暈輪效應(yīng)2）刻板效應(yīng)3）寬大誤差4）趨中效應(yīng)5）第一印象6）近因誤差還有其它一些評估中的心理效應(yīng)，如感情效應(yīng)、暗示效應(yīng)、偏見誤三、評估環(huán)境評估環(huán)境主要包括組織的配套制度是否健全， 組織的民主參與程度, 管理的形式化程度高不高，有沒有一個(gè)積極向上的文化特征等的環(huán)境因 素，對評估也存在較大的影響作用。第七講薪酬管理1、什么是職務(wù)評價(jià)或工作評價(jià)？什么是寬帶薪酬和彈性福利計(jì)劃？職務(wù)評價(jià)是一個(gè)系統(tǒng)化的過程，主要是找出企業(yè)內(nèi)各種職務(wù)的共同付酬 因素，根據(jù)的一定的評價(jià)方法，按每項(xiàng)職務(wù)對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，公平地確定 每項(xiàng)職務(wù)的相對價(jià)值，以此作為制定薪酬體

18、系的依據(jù)，其目的是保證各類工 作職務(wù)的報(bào)酬之間在一些因素上有合理、公平、適當(dāng)?shù)膬?nèi)部關(guān)系。寬帶薪酬就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級壓縮成幾 個(gè)級別，但同時(shí)將每個(gè)薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，即工資的等級 減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉，從而形成一種新的薪酬管理系 統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)：績效比崗位更重要，有利于提高良好的工 作績效；能引導(dǎo)員工重視技能的增長和能力的提升；有利于企業(yè)內(nèi)部職位的 輪換；能密切配合市場供求變化。寬帶薪酬的弊端升困難；穩(wěn)定感差； 績效要求高；人工成本難以控制。寬帶薪酬的適用范圍：技術(shù)性、創(chuàng)新型企 業(yè)。如IT高科技企業(yè)等。由此可見，寬帶薪酬實(shí)際上是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破 了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的等級制度，以利于企業(yè)引導(dǎo)員工將注意力從職位晉 升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高方面，給予了績效優(yōu)秀者 比較大的薪酬上升空間。彈性福利計(jì)劃是指企業(yè)為了滿足員工的需求多樣化，提供列有各種福利 項(xiàng)目的“菜單”， 員工可以從中自由選擇其所需要的福利， 組合自己“專屬” 的福利“套餐”，使福利效用達(dá)到最大化。這種設(shè)計(jì)的原則是把員工作為客戶， 讓員工自由選擇對自己能產(chǎn)生