倉(cāng)儲(chǔ)配銷(xiāo)決策案例分析

1、倉(cāng)儲(chǔ)配銷(xiāo)決策案例案例：BisBis 公司BisBis 是一家生產(chǎn)與配銷(xiāo)飲料的公司，目前有兩處生產(chǎn)工廠分不位于 AtlantaAtlanta 及 DenverDenver 供應(yīng)全美約 120000120000 個(gè)零售據(jù)點(diǎn)，目前之配銷(xiāo)系統(tǒng)需要將所有產(chǎn)品于交運(yùn)至各零售商前先運(yùn)送至位于Chiago,Dallas,SacrameChiago,Dallas,Sacrame ntonto三處倉(cāng)儲(chǔ)中心。BisBis 于 19641964 年以家族資金成立，7070 年代開(kāi)始成長(zhǎng)，8080 年代以十 分穩(wěn)定之速度持續(xù)成長(zhǎng)，目前BisBis 有 1212 個(gè)股東并由一新指定的CEOCEO 經(jīng)營(yíng)。飲料業(yè)的邊際收益大

2、約為 20%20%所有產(chǎn)品的每一 SKU(StockSKU(StockKeepiKeepi ngng UnUn it)it)為$1000$1000,雖有高的獲利率，新的 CEOCEO 仍對(duì)此配銷(xiāo) 網(wǎng)路非為十分有效率表示關(guān)切，在最近的股東會(huì)議中，CEOCEO 指出目前之配銷(xiāo)策略為 1515 年前設(shè)計(jì)且從無(wú)修改過(guò)，它包括下列步驟： 于生產(chǎn)工廠制造與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至倉(cāng)庫(kù)或配銷(xiāo)中心于倉(cāng)庫(kù)卸貨與儲(chǔ)存 撿貨、裝載及運(yùn)送至零售店因此股東決定去尋求不處協(xié)助以修正他們的物流網(wǎng)路，以期修改其配銷(xiāo)網(wǎng)路，因?yàn)檫@是一個(gè)龐大的專(zhuān)案，吾人認(rèn)為寧可多收集資料而不求快，特不是在首要時(shí)期，吾人剛剛完成確認(rèn)約有 100001

3、0000 零售商應(yīng)能直 接從制造工廠交運(yùn)產(chǎn)品，這需依據(jù)下列因素：倉(cāng)庫(kù)貨品接收能力儲(chǔ)存能力貨品接收方法商品之廣告推銷(xiāo)需求訂單產(chǎn)生能力教運(yùn)時(shí)刻窗口限制目前訂價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)的配套方式現(xiàn)在該是重新設(shè)計(jì)配銷(xiāo)網(wǎng)路的時(shí)候，為達(dá)此目的，吾人將零售據(jù)點(diǎn)劃分成 250250 區(qū)，將產(chǎn)品區(qū)分為 5 5 大產(chǎn)品族。資料的收集包含下列：19971997 年每一顧客區(qū)之每一產(chǎn)品族之 SKUSKU 需求每一制造工廠之年生產(chǎn)能量（SKUSSKUS 每一倉(cāng)庫(kù)新的及現(xiàn)有的最大能量（SKUSSKUS每一產(chǎn)品族從制造工廠及從倉(cāng)庫(kù)之每一哩運(yùn)輸成本建立倉(cāng)庫(kù)之設(shè)置成本由于在市場(chǎng)上有許多競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，故對(duì) BisBis 而言，特不關(guān)注于顧客服務(wù)，

4、盡管并無(wú)特定服務(wù)水準(zhǔn)有關(guān)之?dāng)?shù)字，但 CEOCEO 堅(jiān)持維持競(jìng)爭(zhēng)性的運(yùn)輸時(shí)刻不超過(guò) 4848 小時(shí)，這意謂著倉(cāng)庫(kù)與顧客區(qū)之距離 不應(yīng)超過(guò)900900 哩。BisBis 公司剛好完成一個(gè)廣泛的市場(chǎng)研究， 此研究顯示市場(chǎng)規(guī)模有 重大成長(zhǎng)，此成長(zhǎng)被預(yù)估一致性橫跨每一不同區(qū)，僅于產(chǎn)品間變化。19981998 及 19991999 年預(yù)估的年成長(zhǎng)被提供在下表中：EstimatedEstimated YearlyYearly GrowthGrowthFamilyFamily 1 12 23 34 45 5MultiplierMultiplier 1.071.07 1.031.03 1.061.06 1.05

5、1.05 1.061.06在兩制造設(shè)備的可變生產(chǎn)成本為產(chǎn)品及制造工廠所改變，因?yàn)橥? 3 / / 2929入之成本與風(fēng)險(xiǎn)，CEOCEO 及公司股東反對(duì)建立新工廠，然而他們樂(lè) 意必要時(shí)擴(kuò)大現(xiàn)有工廠產(chǎn)能，他們可能為一產(chǎn)品族增加產(chǎn)能之成本為每 100SKU100SKU 為$2000$2000 左右。BisBis 情愿提出下列的問(wèn)題：被進(jìn)展的模式能真實(shí)表現(xiàn)該公司的物流網(wǎng)路嗎？ BisBis 如何能確認(rèn)此模式適當(dāng)？顧客與產(chǎn)品之總和對(duì)模式準(zhǔn)確性阻礙為何？應(yīng)有多少個(gè)配銷(xiāo)中心要設(shè)立？這些配銷(xiāo)中心應(yīng)設(shè)于何處？如何分配工廠每一產(chǎn)品至各倉(cāng)庫(kù)的生產(chǎn)量？產(chǎn)能應(yīng)被擴(kuò)大？在何時(shí)？在何處？在本章結(jié)束前，我們將建議一種方法去分

6、析那個(gè)案例。于本章結(jié)束前，你應(yīng)該了解下列的問(wèn)題：企業(yè)如何進(jìn)展一個(gè)可表現(xiàn)該企業(yè)物流網(wǎng)路的模式企業(yè)如何能確認(rèn)此模式適當(dāng)顧客與產(chǎn)品之總和如何阻礙此模式的準(zhǔn)確性企業(yè)如何明白需多少個(gè)配銷(xiāo)中心應(yīng)被設(shè)立企業(yè)如何明白這些配銷(xiāo)中心應(yīng)設(shè)于何處 企業(yè)如何分配工廠的每一產(chǎn)品至各配銷(xiāo)中心的生產(chǎn)量 企業(yè)如何明白是否要？何時(shí)要? ?在何處要去擴(kuò)大產(chǎn)能5 5 / / 29292.12.1 導(dǎo)論物流網(wǎng)路包括供應(yīng)商、 倉(cāng)庫(kù)、 配銷(xiāo)中心、 零售商及在其設(shè)施間流 淌的生料、在制品與最終產(chǎn)品，在本章中，我們提出某些涉及物 流網(wǎng)路設(shè)計(jì)與型態(tài)的問(wèn)題。物流網(wǎng)路型態(tài)或許涉及到工廠、倉(cāng)庫(kù)、配銷(xiāo)中心、零售商等位置 之相關(guān)問(wèn)題，如同第一章解釋?zhuān)@些

7、策略性決策對(duì)公司有長(zhǎng)期之 阻礙，在隨后的討論，我們集中于下列各項(xiàng)中重要的策略性決定： 決定適當(dāng)?shù)膫}(cāng)庫(kù)數(shù)量 決定每一倉(cāng)庫(kù)的位置決定每一倉(cāng)庫(kù)的大小分配產(chǎn)品于每一倉(cāng)庫(kù)的空間決定顧客從那一倉(cāng)庫(kù)接收貨品我們假設(shè)工廠與零售商位置不變，目標(biāo)在于設(shè)計(jì)及重新塑造物流網(wǎng)路使得包含生產(chǎn)及采購(gòu)成本、 存貨持有成本、設(shè)施成本（倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)及固定成本） 及運(yùn)輸成本在不同之服務(wù)水準(zhǔn)需求下之年度系 統(tǒng)成本最小化。 另一重要的決定為運(yùn)輸方式的選擇 （即卡車(chē)或火 車(chē)），此策略性決定將于第三章討論。 在此情況下，取舍是顯而易見(jiàn)的，增加倉(cāng)庫(kù)數(shù)目的典型結(jié)果為： 因減少平均到顧客的運(yùn)輸時(shí)刻所獲得服務(wù)水準(zhǔn)的改善 為防止每一倉(cāng)庫(kù)因不確定的顧客

8、需求而增加安全存量造成存貨 成本增加營(yíng)運(yùn)及設(shè)置成本增加從倉(cāng)庫(kù)到顧客的外部運(yùn)輸成本降低 從供應(yīng)商或制造商到倉(cāng)庫(kù)的內(nèi)部運(yùn)輸成本增加 差不多上，企業(yè)必須在新增倉(cāng)庫(kù)或接近顧客的利益間取得平衡，如此，倉(cāng)庫(kù)位置的決定即為產(chǎn)品配銷(xiāo)之供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駷橐挥行Ч艿?的決定性因素。以下我們將講明一些與模式最佳化有關(guān)的資料收集與成本計(jì)算 的問(wèn)題，其中某些資料是依據(jù)物流的教科書(shū)而來(lái)。圖 2.12.1 及 2.22.2 表示兩個(gè)決策支援系統(tǒng)（DDSDDS 的畫(huà)面，使用者將可看到最佳化 的不同時(shí)期， 一個(gè)表示最佳化前的畫(huà)面， 第二個(gè)表示最佳化的網(wǎng)2.22.2 資料收集一個(gè)典型的網(wǎng)路型態(tài)問(wèn)題牽涉到大量的資料，這些資料包含下列各項(xiàng)

9、：顧客、零售商、現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)及配銷(xiāo)中心、制造工廠及供應(yīng)商位置所有產(chǎn)品，包括體積，專(zhuān)門(mén)的運(yùn)送模式（如冷藏）每一產(chǎn)品顧客之年需求量不同運(yùn)輸模式的費(fèi)率倉(cāng)儲(chǔ)成本（包含人工、存貨搬運(yùn)費(fèi)用及固定作業(yè)成本）為顧客交運(yùn)之運(yùn)送量及頻率訂單處理成本顧客服務(wù)需求與目標(biāo)7 7 / / 2929221221 資料的總和乍看來(lái)，上面列舉涉及到模式最佳化的大量資料將令人感到困惑，譬如一個(gè)含有 1000010000 到 120000120000 個(gè)零售商的典型飲料配銷(xiāo)系統(tǒng)，類(lèi)似情況如 WalMartWalMart 或 J.C.PennyJ.C.Penny 在其零售物流網(wǎng)路中流通 的不同產(chǎn)品數(shù)目數(shù)以千計(jì)甚至數(shù)十萬(wàn)計(jì)，基于此理由，首要步驟即為資料之總和，下列準(zhǔn)則被應(yīng)用去完成此項(xiàng)工作：彼此特不接近的顧客被以網(wǎng)狀網(wǎng)路或其他群組技術(shù)總合在一起，所有位于此單一細(xì)胞或單一群組的顧客被位于該細(xì)胞或群組中 心的單一顧客取代， 此細(xì)胞或群組被視作一個(gè)顧客區(qū)， 應(yīng)用 5 5 碼 或 3 3 碼之郵遞區(qū)號(hào)來(lái)總合顧客為一特不有效的技巧。 假如顧客被 依據(jù)交運(yùn)的頻率與服務(wù)水準(zhǔn)來(lái)加上分級(jí)， 則他們將依此分級(jí)來(lái)被 統(tǒng)合在一起。 如此， 在同一級(jí)不的所有顧客的統(tǒng)計(jì)將與其他級(jí)不 的相互獨(dú)立。依據(jù)下列因素將產(chǎn)品項(xiàng)目統(tǒng)合為合理數(shù)目的產(chǎn)品組配銷(xiāo)型式；所有在相同來(lái)