案例：職務(wù)分析不明崗位責(zé)權(quán)不清

1、案例：職務(wù)分析不明崗位責(zé)權(quán)不清開篇案例：究竟是誰的錯(cuò)A公司是一個(gè)生產(chǎn)汽車零配件的中型公司，大學(xué)剛畢業(yè)的小楊到該公司從事人力資源管理工作。在工作的過程中，他發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源工作存在著一些弊端。比如，工作崗位職責(zé)和要求很不明確，沒有詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文的典章制度，員工們的職責(zé)幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。這樣他們之間經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事、糾纏扯皮現(xiàn)象。特別讓他吃驚的是，有一次，他到車間去察看員工的工作情況時(shí)意外地發(fā)現(xiàn)位于甲乙兩個(gè)車間的通道里堆滿了雜物和廢品，很影響工作人員的行走，也有礙于觀瞻，于是他讓車間的小王負(fù)責(zé)清理時(shí)

2、，小王卻聲稱那不是他們車間的事，不應(yīng)該讓他去負(fù)責(zé)，他只管屬于他們車間內(nèi)部的衛(wèi)生。他還說要清理也可以，但提出若增加工作量就應(yīng)增加工資待遇。小楊聽后心里很生氣，但又覺得小王提出的問題似乎也有些道理。于是他就又跑到乙車間去了解情況，誰知乙車間的人卻說那兒堆的東西幾乎都是甲車間人干的，應(yīng)該由他們處理。這樣“公說公有理，婆說婆有理”，結(jié)果是他們互相推諉，“垃圾事件”一拖就是兩個(gè)星期，兩個(gè)車間的員工竟然都熟視無睹、無人問津。此情此景，小楊看在眼里，急在心里，他意識(shí)到這個(gè)小事情反映了大問題，他還仔細(xì)觀察了該公司的許多其他崗位，都存在類似的問題。所以從整個(gè)公司來看，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責(zé)權(quán)劃分不到位、

3、不清晰。出了問題，他們互相推卸，有了好事，卻爭(zhēng)相邀功，因此公司的士氣低落，效率低下?？傊摴镜娜肆Y源管理還處在非常初級(jí)的階段。這不能不說是個(gè)失敗。誤區(qū)分析這個(gè)案例很有代表性，我國(guó)的很多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)都不同程度地存在類似的問題。部門員工一方面并沒有清楚地理解和把握自己的職權(quán)和責(zé)任，把有利于自己利益的事情劃歸到自己的工作范圍之內(nèi)，反之，則極力排斥和推卸責(zé)任；另一方面，他們就是知道自己的職責(zé)和權(quán)力，但因部門制度不夠完善，也謊稱不知道或者把它們當(dāng)成討價(jià)還價(jià)和加以利用的資本，將協(xié)助其他部門做好工作當(dāng)成一種“恩賜”，而不當(dāng)成是自己的職責(zé)。這樣部門之間相互推諉、協(xié)調(diào)困難，員工之間甚至互相埋怨、互相

4、對(duì)抗，結(jié)果出了問題誰也不管，最后大都就不了了之，或者問題的解決以付出代價(jià)為前提。有人把這種推諉扯皮現(xiàn)象稱為企業(yè)的“腸梗阻”。專家對(duì)企業(yè)管理“腸梗阻”的定義為“企業(yè)中層管理者在企業(yè)管理行為中不履行管理職責(zé)，互相推諉，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，甚至為了局部或本單位利益，在某些方面我行我素，抵銷企業(yè)管理效能，影響企業(yè)整體利益的癥狀”。那么到底是什么原因造成了這種現(xiàn)象?有人認(rèn)為是員工素質(zhì)低劣，中層干部任用不當(dāng)?shù)脑颉．?dāng)然我們不否認(rèn)這些原因，但最主要的原因有兩條：1企業(yè)基礎(chǔ)管理不到位、管理制度不健全。制度是法則，是基準(zhǔn)。一個(gè)好的企業(yè)就要有完善和明確的制度規(guī)定做依托，使得員工工作規(guī)范科學(xué)，所欲，無章可循，或

5、者有章難循，員工對(duì)工作職賈和任務(wù)沒有滑晰的概念，一切處于粗糙管理階段，人為因素上升為主要因素，那么這個(gè)企業(yè)就像一團(tuán)亂麻，更不要提什么創(chuàng)造好的效益。2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)。目前我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)是以職能型或其組合為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)形式，部門體系之間缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的統(tǒng)領(lǐng)全局的管理次序和管理程序，沒有有效的規(guī)范管理和協(xié)調(diào)的機(jī)制，造成相互扯皮，相互推卸責(zé)任的被動(dòng)局面。繼續(xù)深入分析這兩條重要的原因，我們很快會(huì)找到問題的根源，那就是“職務(wù)分析和崗位描述”這個(gè)重要環(huán)節(jié)沒把握好。也就是工作職責(zé)分配不合理、工作邊界不清晰，造成責(zé)權(quán)不清、職務(wù)分析不明。像上面的案例，我們?cè)诠ぷ髦腥绻麅H僅知道我們的企業(yè)需要大家來共同完

6、成工作任務(wù)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還應(yīng)該知道每一種工作崗位需要什么樣的知識(shí)、技能和能力，顯然，只有相應(yīng)的職務(wù)分析以及以職務(wù)分析為基礎(chǔ)的崗位規(guī)范才能告訴我們這些情況。我們僅僅在遇到問題和糾紛的時(shí)候才會(huì)想到尋找職務(wù)說明書之類的依據(jù)來解決問題，那說明企業(yè)已經(jīng)有很大的問題。這也是當(dāng)今企業(yè)存在的一個(gè)痼疾。記得蘇格拉底在描述“正義”國(guó)家時(shí)就曾經(jīng)指出過，一個(gè)正義的社會(huì)必須認(rèn)識(shí)清楚三件事情：第一件事情是，不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個(gè)體差異的；第二件事情是，不同的職業(yè)需要具備不同獨(dú)特資質(zhì)的人來完成；第三件事情是，一個(gè)社會(huì)要想取得高質(zhì)量的績(jī)效，就必須努力去把每一個(gè)人都安排到最適合他們的資質(zhì)發(fā)揮的職業(yè)上去。如

7、果我們從嚴(yán)格角度來理解的話就是說一個(gè)社會(huì)或一個(gè)組織要想取得成功，它就必須獲取與工作要求有關(guān)的詳細(xì)信息，而這些信息只有通過職務(wù)分析來實(shí)現(xiàn)，并且還必須保證這些工作要求與個(gè)人的資質(zhì)之間是相互匹配的。盡管蘇格拉底所關(guān)注的是范圍更大的整個(gè)社會(huì)，但是對(duì)于一個(gè)希望實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量績(jī)效的企業(yè)來說，通過職務(wù)分析獲取工作信息就顯得至關(guān)重要了：它不僅對(duì)于人力資源管理者有用，對(duì)于直線管理人員也是很有價(jià)值的。職務(wù)分析是一個(gè)不容忽視的重要過程。案例中的A公司就根本沒有職務(wù)分析，沒有職務(wù)分析的企業(yè)就像沒有航標(biāo)的輪船，早晚會(huì)遇上風(fēng)險(xiǎn)，特別是中型或大型的公司，沒有職務(wù)分析，就會(huì)混亂不堪，企業(yè)管理純粹就是空談。有的公司也可能有一些崗位

8、職責(zé)書之類的規(guī)定，但要么就是“拿來主義，消化不良”，借鑒其他廠家的樣本，照搬照抄；要么就是閉門造車，自我杜撰，根據(jù)個(gè)人主觀愿望編寫的；要么就是“明日黃花，西風(fēng)凋敝”，工作崗位書早已過時(shí)老化了，根本不符合現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)今的實(shí)情，造成工作崗位職責(zé)與實(shí)際工作內(nèi)容不符，所謂的職務(wù)分析就是徒有其表，形式主義，徹底遠(yuǎn)離職務(wù)分析的初衷了?？傊@些企業(yè)的職責(zé)書大都只具有象征意義，并非來源于切實(shí)的“職務(wù)分析”而得出的結(jié)論。充分做好職務(wù)分析的各種準(zhǔn)備，進(jìn)行良好的職務(wù)分析和設(shè)計(jì)，并在此基礎(chǔ)上對(duì)每一個(gè)崗位作具體化、明確化，以提高人力資源管理的水平，這既是現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，也是現(xiàn)代企業(yè)制度改革的需要。這樣，問題的癥結(jié)也

9、就解開了，隨之而來的其他問題也會(huì)迎刃而解的。良好的職務(wù)分析是醫(yī)治好人員管理混亂、互相推諉責(zé)任的“良藥”。管理者應(yīng)針對(duì)公司的實(shí)情，制訂出切實(shí)有效的職務(wù)說明書，并根據(jù)外界環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略的變化而靈活變通。我們相信，只要公司的每個(gè)崗位不是根據(jù)那些雇員自己報(bào)告說他們的工作職責(zé)有哪些，也不是根據(jù)含糊不清的規(guī)定或口頭命令來實(shí)施的，而是根據(jù)詳細(xì)的職務(wù)描述來確保每個(gè)人的職責(zé)，確保所有的工作職責(zé)都落實(shí)到人頭，做到有據(jù)可依、有據(jù)必依，使公司的職務(wù)分析做扎實(shí)、做到位，真正為以后的各項(xiàng)工作打下良好的基礎(chǔ)，就能夠做到杜魯門總統(tǒng)在政府辦公時(shí)所立下的一個(gè)口號(hào)：“扯皮到此為止?！甭殑?wù)分析是人力資源管理工作中其他所有工作的

10、基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個(gè)：第一，弄清楚企業(yè)中每個(gè)職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對(duì)員工有什么具體的從業(yè)要求。說得專業(yè)一些，就是要通過職務(wù)分析，產(chǎn)生出職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。如果一個(gè)企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動(dòng)只可能是空中樓閣。在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，職務(wù)分析應(yīng)該說是一個(gè)比較有難度的工作：首先，它對(duì)職務(wù)分析的實(shí)施者(人力資源部門)有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。如果實(shí)施者缺乏必要的專業(yè)常識(shí)和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，很可能需要多次的反復(fù)。其次，職務(wù)分析不是一項(xiàng)立桿見影的工作。雖然它對(duì)人力資源管理的后續(xù)職務(wù)影響是巨大的，但它很難

11、為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。這種特點(diǎn)可能會(huì)使人事經(jīng)理將職務(wù)分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程”。再次，職務(wù)分析工作不是人力資源部門單獨(dú)可以完成的，它需要企業(yè)每個(gè)部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時(shí)可能會(huì)不可避免的影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解“職務(wù)分析”的作用和意義，認(rèn)為職務(wù)分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會(huì)影響職務(wù)分析工作的開展。最后，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應(yīng)地變化。職務(wù)分析是一個(gè)連續(xù)的工作，當(dāng)企業(yè)任何一個(gè)職位發(fā)生變化時(shí)，就要對(duì)這個(gè)職位重新進(jìn)行職務(wù)分析，調(diào)整該職位的職務(wù)描述和職務(wù)資格要求，否則，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求就會(huì)成為一紙

12、空文，發(fā)揮不了任何作用。有些人事經(jīng)理在進(jìn)行完一次職務(wù)分析后，就將分析的成果束之高閣，使職務(wù)分析成為形式。總之，只有認(rèn)真、扎實(shí)、連續(xù)地做好職務(wù)分析工作，才能真正的發(fā)揮職務(wù)分析的作用。A公司（房地產(chǎn)）工作分析案例（分析得好有加分）A公司是我國(guó)中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門

13、之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有

14、才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍?duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對(duì)這樣嚴(yán)重的形勢(shì)，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源治理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始。職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過程中的要害點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國(guó)內(nèi)目前流行的基本職

15、位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。 據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語(yǔ)

16、，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)椋谌肆Y源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，

17、能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不輕易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。 人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概13的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段撰寫職位說明書。 可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中

18、，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。 在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到

19、了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門的治理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。

20、后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國(guó)家那些治理先進(jìn)的大公司，拿到中國(guó)的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢？問題的提出：1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正

21、確嗎？為什么？2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題？3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？ 4、如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負(fù)責(zé)該公司的職位分析，你要如何去開展？一、我們認(rèn)為這個(gè)決定是對(duì)的。原因：（一）職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，是人力資源管理的基石是對(duì)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與提前，起到優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益的作用。（二）當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)如組織在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化，晉升制度和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問題，需要以職位分析為基礎(chǔ)建立并完善相關(guān)制度時(shí)，我們就有必要進(jìn)行職位分析。A公司就存在著

22、以下問題1、隨著A公司的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷的發(fā)展，公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充形成，工作的內(nèi)容和性質(zhì)必然發(fā)生變化。在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。2、工作職責(zé)邊界不明。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。3、人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。4、缺少合理的晉升機(jī)制、人員招聘和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在招聘過程中，用人標(biāo)準(zhǔn)含糊；在激勵(lì)機(jī)

23、制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力。（三）職位分析可以明確各個(gè)職位的職責(zé)，避免因職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定出現(xiàn)的吃扯皮推諉的現(xiàn)象，其次，崗位分析后形成的崗位說明書能成為員工的工作指南，也可以成為企業(yè)確定人力資源規(guī)劃，員工能力，考核薪酬，培訓(xùn)開發(fā)等人力資源只能管理參考依據(jù)。所以我們認(rèn)為這樣的決定是對(duì)的。該公司有必要進(jìn)行職位分析來實(shí)施變革。二、職位分析在組織與實(shí)施過程中存在的問題職位分析的程序主要有準(zhǔn)備階段，計(jì)劃階段，調(diào)查階段，分析階段，描述階段和運(yùn)用階段。而該公司在職位分析的組織與實(shí)施過程中存在著以下問題：（一）該公司在進(jìn)行職位分析時(shí)并沒有進(jìn)行充分的準(zhǔn)備和計(jì)劃，

24、直接進(jìn)入調(diào)查。1、沒有制定職位分析計(jì)劃，明確職位分析的目的，就直接尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。2、沒有讓企業(yè)了解工作分析的意義目的方法和步驟，也沒有讓涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳解釋工作分析的作用意義。導(dǎo)致在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，參與人員的忽視，對(duì)該工作不了解，草率了事。（二）職位分析是對(duì)職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性的過程，在這過程中存在著以下問題1、該公司信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗(yàn)證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。2、問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確，又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，所

25、以這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。（三）在運(yùn)行階段，該公司在還沒有形成確實(shí)有效的說明書就要求各部門按新的職位說明書界定工作范圍，遭到各部門的強(qiáng)烈反對(duì)。三、采用的職位分析工具和方法存在的問題該公司所采用的職位分析法主要是問卷調(diào)查法和訪談法。（一）問卷調(diào)查法1、在問卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該事先征得樣本員工的直接主管的同意，盡量獲取直接主管的支持。而這次的問卷調(diào)查事先并沒有得到部門經(jīng)理的支持，而是直接將問卷發(fā)到各部門。2、在問卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該問樣本員工提供安靜的場(chǎng)所和充裕的時(shí)間。該公司的問卷一直擱在經(jīng)理的手中，很多部門是到催收時(shí)才把問卷發(fā)下去

26、，由于大家都很忙，很多人在那到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)的考慮，草草填寫完事。有些員工因自己無法填寫叫同事代寫，這樣一來就是得問卷調(diào)查沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。3、在做問卷調(diào)查時(shí)，應(yīng)該向樣本員工講解崗位分析的意義，說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項(xiàng)。而據(jù)反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中生疏的治理術(shù)語(yǔ)。人力部門沒有做好事先的工作準(zhǔn)備，不僅沒有向樣本員工講解崗位分析的意義，也沒有說明填寫問卷調(diào)查的注意事項(xiàng)4、分析人員應(yīng)該隨時(shí)解答樣本員工填寫的問卷時(shí)提出的問題。而該公司的人力資源部人員并沒有做到這點(diǎn)。以至于，很多人想就疑難問題想人力資源部進(jìn)行序文是，也不知道具體找誰。5、樣本員工填寫完畢后查

27、看是否有漏寫，誤填的現(xiàn)象。而且如果對(duì)樣本員工的作答有疑問要立即向樣本員工進(jìn)行提問，問卷填寫無誤后，完成信息收集任務(wù)向樣本員工致謝。而該公司是在問卷收上來之后發(fā)現(xiàn)問卷的填寫效果不太理想，有部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本就沒有收上來。（二）訪談法1、進(jìn)行訪談之前需要先進(jìn)行溝通，做好時(shí)間安排。人力資源部沒有事先準(zhǔn)備，兩個(gè)星期過去了才訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。2、需事先制定好訪談提綱，按提綱的順序，由淺至深的進(jìn)行提問，并且把握面談內(nèi)容，防止樣本員工離題太遠(yuǎn)。而不是像該公司人力部在訪談過程中大多在聽員工的抱怨，沒有得到有用的信息。四、對(duì)該公司職位分析方案如果我們是人力資源部新任的主管

28、，我們會(huì)從以下幾方面開展職位分析。（一）首先要重新了解公司的文化，對(duì)各崗位進(jìn)行初步的了解。弄清公司的大致情況，與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行必要的溝通，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。（二）在對(duì)公司文化及各崗位有了更深的了解，并得到高層管理者的支持后，對(duì)人力資源部進(jìn)行人員分配，組成工作小組，分工負(fù)責(zé)與協(xié)作。（三）進(jìn)入職位分析的準(zhǔn)備和計(jì)劃階段。在該階段，主要完成以下任務(wù)。1、制定職位分析計(jì)劃，明確職位分析目的，著力于解決該公司面臨的各種困難。如晉升，薪酬管理問題等。2、向涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用和意義。讓企業(yè)員工明白崗位分析的重要性，使其接受并配合工作。3、確定調(diào)查和分析對(duì)象樣本，

29、同樣考慮樣本的代表性。這可以使信息的收集更全面，更詳細(xì)。（四）進(jìn)行職位分析要對(duì)職位信息進(jìn)行收集，整理，分析。因此，在準(zhǔn)備好相關(guān)事項(xiàng)后，帶領(lǐng)本部門收集崗位分析的資料即調(diào)查，分析。1、確定職位分析方法，如工作實(shí)踐法、工作日志法、觀察法、訪談法、典型事例法、問卷調(diào)查法等。2、根據(jù)公司具體情況，制定出符合該公司具體情況，針對(duì)性強(qiáng)的調(diào)查問卷和提綱。3、對(duì)具體對(duì)象進(jìn)行調(diào)查。在調(diào)查過程中應(yīng)注意以下問題：（1）在使用職位分析工具和方法時(shí)，應(yīng)該把握其要點(diǎn)及注意事項(xiàng)，正確使用。（2）小組成員要有針對(duì)性的對(duì)指定對(duì)象進(jìn)行疑難解答，幫助樣本員工準(zhǔn)確，有效的完成調(diào)查4、結(jié)束調(diào)查后，仔細(xì)審核已收集到的各種信息，避免再發(fā)生信

30、息不全。使得辛勞調(diào)查的結(jié)果沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。5、歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素。（五）在對(duì)公司進(jìn)行調(diào)查，得到有效，準(zhǔn)確的信息后，就要將信息應(yīng)用到職位說明書的編寫中。最終形成確實(shí)有效的職位說明書。在職位說明書的編寫過程中要注意1、根據(jù)工作分規(guī)范和經(jīng)過處理的信息，草擬職位說明書。2、將草擬的說明書與實(shí)際工作進(jìn)行對(duì)比，在決定是否需要進(jìn)行調(diào)查研究。3、根據(jù)公司具體情況修正職位說明書4、最終形成職位說明書。回答：1、該公司從職位分析入手來實(shí)施變革，是正確的，對(duì)崗位具有清晰的認(rèn)知，是業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源管理的基石，每個(gè)公司都有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式，并有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來支撐這一戰(zhàn)略或模式，組織結(jié)構(gòu)

31、的框架決定了崗位的需求和設(shè)置，崗位決定了人員的需求，才能招到合適的人員到崗，并進(jìn)一步將各個(gè)部門、職位之間的職責(zé)權(quán)限明確界定，也可以解決招聘標(biāo)準(zhǔn)不明確的問題；2、進(jìn)行崗位分析時(shí)要注重對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，了解他對(duì)崗位的要求。因?yàn)椴块T領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的戰(zhàn)略把握較準(zhǔn)，崗位說明書應(yīng)該得到員工、部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，因?yàn)閼?zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要員工的努力，如果崗位說明書能夠得到員工認(rèn)可，那么員工就能有力地支撐戰(zhàn)略，相反就不能。崗位說明書應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行調(diào)整，是說明書適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要它是一個(gè)不斷完善的過程，人力資源部和直線經(jīng)理在制作崗位說明書時(shí)分別承擔(dān)著各自的責(zé)任，因?yàn)閸徫徽f明書牽涉到員工、直線經(jīng)理和人力資源部，因此，三

32、者的溝通非常重要，崗位說明書是對(duì)崗位的具體描述，因?yàn)槿肆Y源部在公司里負(fù)責(zé)人事的組織、協(xié)調(diào)、規(guī)范、監(jiān)督、指導(dǎo)，所以它不具體填寫崗位說明書，它由負(fù)責(zé)提供規(guī)范的模板，具體填寫由直線經(jīng)理來完成，崗位說明書關(guān)系員工、直線經(jīng)理和人力資源部，所以在制作崗位說明書時(shí)，充分的溝通非常的重要。3.該公司在職位分析過程中采用方式單一，缺乏與員工的溝通，而且準(zhǔn)備工作也做的不足，可以借鑒其他同行公司的崗位分析。另外，在崗位分析過程中，人力資源部要加強(qiáng)與相應(yīng)部門或者在崗人員的溝通，使得到的崗位說明書和做出的崗位評(píng)估得到大家的認(rèn)可。方法可以采用直接觀察法、面談法、工作日志法、問卷法。在很多情況下，是將幾種方法結(jié)合起來應(yīng)用

33、。 案例討論與練習(xí)題1試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？ 答:因?yàn)槁毼环治鍪侨肆Y源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：（1）工作職責(zé)邊界不明。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。（3）工作對(duì)人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的

34、招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。（4）缺少合理的晉升機(jī)制和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵(lì)機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力。職位分析是對(duì)人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提，對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界

35、，提高效率流程，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，強(qiáng)化職業(yè)化管理。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。因此，公司決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定是正確的。2請(qǐng)用本書中所講到的知識(shí)，分析在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題?答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項(xiàng)階段、準(zhǔn)備階段、信息收集、信息處理、反饋驗(yàn)證、定稿、運(yùn)用階段、修訂階段。該公司在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，存在著這樣一些問題：首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項(xiàng)、準(zhǔn)備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程有機(jī)銜接；（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來的適應(yīng)；（3

36、）以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作有機(jī)融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對(duì)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。其次，職位分析是對(duì)職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個(gè)方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個(gè)方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進(jìn)行職位訪談。同時(shí)，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進(jìn)行職位訪談時(shí)，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。再次，職位分析說明書是對(duì)職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收