國際工程的成本管理

1、國際工程的成本管理作為一個國際承包商，完成建筑施工任務(wù)只是手段，目的是通過完成承攬的施工項目獲取合法利潤。因此，怎樣控制好工程成本就成了為項目成敗的關(guān)鍵。巴羅塔水電工程（c-03）是巴基斯坦嘎茲巴羅塔（gazibarotha）水電工程項目的一部分，其主要內(nèi)容是發(fā)電廠房樞紐工程的土建施工及部分金屬結(jié)構(gòu)安裝。該項目的業(yè)主是巴基斯坦水電開發(fā)總署（簡稱wapda），監(jiān)理工程師是巴基斯坦水電咨詢公司與美國harza公司、英國binni&partners公司組成的聯(lián)營體（簡稱phc），項目管理使用fidic合同。發(fā)電廠房樞紐工程位于塔貝拉大壩下游63公里的印度河與哈洛河交匯處，主要工程量是：開挖2437萬

2、立方米，填方1543萬立方米，混凝土84萬立方米。施工總工期64個月，第一臺機(jī)組于開工后第53個月發(fā)電。由于這個項目規(guī)模大，投入的資源多，因此成功地控制成本不但關(guān)系到項目本身的成敗，甚至?xí)苯佑绊懙侥腹镜纳婧桶l(fā)展。因此，從一開始我們就把成本控制列為最重要的工作之一。還在合同談判期間，我們就仿照意大利英波吉諾（impregilo）公司在二灘的做法，在工地組織機(jī)構(gòu)中設(shè)計了一個成本控制中心，試圖對工地的成本實施控制。成本控制的基本做法巴羅塔（c-03）工程成本控制的基本做法是：1工程中標(biāo)以后立即按照項目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計和工程的實際構(gòu)成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場的管理活動分解為若干個“成本元”。依

3、據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)（參考國內(nèi)預(yù)算定額）和實際市場價格，編制項目預(yù)算成本；2項目開始實施以后，在工地設(shè)立成本控制辦公室，對工地每天的運行情況進(jìn)行監(jiān)控，每個月編制一份“成本控制報告”，將實際成本和預(yù)算成本進(jìn)行對照，以及時發(fā)現(xiàn)成本變動情況；3項目進(jìn)展一年以后，根據(jù)工程實施過程中的實際情況，對原來編制的預(yù)算成本進(jìn)行調(diào)整，編制適合本工程的正式預(yù)算成本，在此基礎(chǔ)上確定項目的目標(biāo)成本；4其后，根據(jù)這個正式的預(yù)算成本對工地的管理進(jìn)行監(jiān)控。根據(jù)目標(biāo)成本對項目經(jīng)理的工作進(jìn)行考核。從上述過程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構(gòu)成：其一是編制預(yù)算成本，即設(shè)立“參照系”；其二是對現(xiàn)場管理工作實施監(jiān)控，不斷將實際情況和“參照系”

4、對照。前者實際是總部確定對項目考核依據(jù)的過程，后者實際是項目實施成本管理的過程。以下從這兩個方面分別論述。預(yù)算成本和目標(biāo)成本的編制水電工程的特點之一是“一次性”，這就決定了任何一個項目的“預(yù)算成本”都沒有先例可循，必須獨自編制。這就是進(jìn)場初期只能有一個初步的預(yù)算，而在工程進(jìn)行一段時間以后，要根據(jù)工程的實際運行情況對預(yù)算成本進(jìn)行修訂的原因。正如一面“哈哈鏡”只能照出扭曲的形象一樣，一個不正確的“參照系”不可能對管理工作提供正確指導(dǎo)。然而，重要的問題還不在此。重要的問題在于“參照系”中的成本怎樣確定？其中，影響最大的莫過于設(shè)備折舊。巴羅塔工程固定資產(chǎn)原值高達(dá)4370余萬美元，而總工期只有64個月。

5、固定資產(chǎn)究竟應(yīng)該在工程中攤銷多少？最初測算時，我們使用了有效利用小時折舊的辦法，即，按照設(shè)備供應(yīng)商提供的設(shè)備耐用小時數(shù)和工程中預(yù)計的工作小時數(shù)來測算。結(jié)果是固定資產(chǎn)原值在合同工期中只能攤銷約60%。這就意味著工程完工以后，會剩下近2000萬美元設(shè)備殘值待處理。如果按照這個目標(biāo)來做，最終豈不是虛盈實虧嗎？考慮到這個問題，在預(yù)算成本中增加了1000余萬美元的“補(bǔ)充折舊”，使最終的設(shè)備殘值降低至不到800萬美元。當(dāng)時的想法是，這個數(shù)額應(yīng)該是處理這一批二手設(shè)備的“底線”。如果實際變賣的值高于這個數(shù)，將增加工程的盈利。最終進(jìn)入預(yù)算成本的設(shè)備折舊是3660余萬美元，占固定資產(chǎn)原值的84%，占工程直接成本的

6、22.88%。與設(shè)備折舊相類似的還有一個資金占用問題。在預(yù)算中，我們列入了按比例返還總部的約1700萬美元的費用，包括保函費、貸款利息和總部管理費用。約占工程直接成本的10%。當(dāng)時，我們并沒有意識到這種預(yù)算編制方法就是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的“長期成本決策”法，這里使用的成本，就是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“機(jī)會成本”。所謂機(jī)會成本是指：如果一項資源，既能用于本用途，又能用于其他用途（由于資源的稀缺性，如果用于甲用途就必須放棄其他其他用途），那么資源用于本用途的機(jī)會成本，就是資源用于其他的、被放棄的用途時本來可以得到的凈收入。設(shè)備折舊的機(jī)會成本就是該設(shè)備期初和期末可變賣價值之差，資金的機(jī)會成本就是獲取這筆資金的融資成

7、本及投資回報。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。管理經(jīng)濟(jì)學(xué)引入“機(jī)會成本”的概念是源于這樣的理論基礎(chǔ)：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理決策的基本標(biāo)準(zhǔn)是“未來預(yù)期利潤收入現(xiàn)值總和最大化”。這種決策思想要求企業(yè)不但要關(guān)注帳面上的收益，而且特別要關(guān)注帳面上沒有、但卻是可能或應(yīng)該取得的收益。這種決策思想考慮了收益的“時間價值”、體現(xiàn)了企業(yè)眼前利益和長遠(yuǎn)利益相結(jié)合的原則。然而，按照這種辦法作出的“預(yù)算成本”卻有一個無法回避的問題：高于“投標(biāo)報價”。巴羅塔項目按照上述預(yù)算編制辦法作出的結(jié)果是，預(yù)算成本比合同價“項要高近2400萬美元，幾乎相當(dāng)于合同價的10%。編制了一個“虧損預(yù)算”目預(yù)計虧損2400萬美元”，這顯然

8、是一個讓人無法接受的結(jié)論。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題?？墒?，當(dāng)我們懂得了管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論以后，這個“讓人無法接受的結(jié)論”就容易理解了：這里的“虧損”是相對于“經(jīng)濟(jì)利潤”而言的?！敖?jīng)濟(jì)利潤”是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)中另一個重要概念，經(jīng)濟(jì)利潤等于“銷售收八與機(jī)會成本之差”。經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)資源優(yōu)化配置的指示器：經(jīng)濟(jì)利潤大于零，說明資源配置較優(yōu)；反之，則說明資源配置不合理。由此可知，這里的“負(fù)數(shù)”只是說明巴羅塔（c-03）工程的資源配置不合理（這是工程的特殊性和承包商自身的特殊性造成的），只是說明這些資源用于本用途和用于更能盈利的其他用途之間的收益差，和用“會計利潤”反映的“虧損”是兩個不同的概念。換句話說，這

9、里的“負(fù)數(shù)”是企業(yè)為了獲得這個工程帶來的其他收益而付出的代價。按照管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，對于決策來說，資源配置不合理并不意味著一定不能接受。因為管理決策盡管要以利潤多少為標(biāo)準(zhǔn)，但還必須兼顧其他目標(biāo)，比如開拓市場的需要、企業(yè)取得某種資質(zhì)的需要等，因此得到的往往不是最多的利潤，而是滿意的利潤，即企業(yè)決策的目標(biāo)不是最優(yōu)解，而是滿意解。由此可見，要運用管理經(jīng)濟(jì)學(xué)進(jìn)行長期成本決策，最重要的是必須懂得“經(jīng)濟(jì)利潤”和“會計利潤”、“機(jī)會成本”和“會計成本”的區(qū)別，實現(xiàn)觀念上的轉(zhuǎn)變。還有一個問題是：“預(yù)算成本”并不等于“目標(biāo)成本”。預(yù)算成本只是反映了管理的條件，而目標(biāo)成本則是規(guī)定了管理的要求。比如這個項目的預(yù)算成

10、本是-2400萬美元，但我們確定的目標(biāo)成本是“項目持平”。也就是說，這個相對于“經(jīng)濟(jì)利潤”的2400萬美元缺口，要求在項目實施過程中補(bǔ)回來。顯然，如果這個目標(biāo)成本實現(xiàn)了，就意味著在投標(biāo)時放棄的一部分“經(jīng)濟(jì)利潤”通過合同實施補(bǔ)回來了，也可以說是項目經(jīng)理為公司盈利2400萬美元。到此，我們就可以對上述“參照系”-目標(biāo)成本的設(shè)定作出結(jié)論：1項目中標(biāo)以后應(yīng)該立即按照項目管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和工程情況對boq表進(jìn)行分解，編制初步的預(yù)算成本做為對項目管理監(jiān)控的依據(jù)；2 作為一種長期成本決策，預(yù)算成本應(yīng)該運用管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論編制。即，進(jìn)入預(yù)算的成本應(yīng)該是“機(jī)會成本”，最終的結(jié)果是“經(jīng)濟(jì)利潤”；本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)

11、盟3 工程進(jìn)展到一定階段后，應(yīng)該根據(jù)工程的實際情況對預(yù)算成本進(jìn)行修訂，制定該項目最終的預(yù)算成本；4大多數(shù)情況下經(jīng)濟(jì)利潤會是負(fù)數(shù)，這是因為在激烈競爭的情況下，企業(yè)不可能在投標(biāo)報價時實現(xiàn)未來預(yù)期利潤收入現(xiàn)值最大化的目標(biāo)；5依據(jù)預(yù)算成本確定最終的目標(biāo)成本，確定目標(biāo)成本的原則應(yīng)該是：正確分析項目執(zhí)行階段的實際可能性，在履約過程中，通過各種可能的手段，盡量實現(xiàn)“未來預(yù)期利潤收入現(xiàn)值最大化”的目標(biāo)。工程實施過程中的成本管理項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。如前所述，巴羅塔（c-03）工程的現(xiàn)場成本管理是由成本控制辦公室主持的。這個辦公室的工作應(yīng)該說是很有成效。三年中，每個月的成本控制報告能夠準(zhǔn)確的反映工地所有

12、活動的實際成本狀況，如果需要，成本控制辦公室甚至可以立即提供某一個時刻、某一個部位的成本狀況。問題在于，這樣寶貴的資料應(yīng)該怎樣開發(fā)利用？這個問題在巴羅塔（c-03）工程中并沒有真正解決。事實上，這些資料的作用有近期和遠(yuǎn)期兩個方面。遠(yuǎn)期可以作為企業(yè)數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容，用于企業(yè)定額的制定，成為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)資料；近期可以用于指導(dǎo)工地現(xiàn)場管理，既包括施工管理過程中的成本監(jiān)控和改進(jìn)，也包括對索賠、變更等合同管理工作的指導(dǎo)和幫助。以下只對其近期作用作一些分析。先讓我們來看一下例子。以下是成本控制辦公室提供的1997年11月-1998年12月，巴羅塔（c03）工程尾水渠大量大挖的月產(chǎn)量和平均成本的對照表：根據(jù)這

13、個表中的資料，我們可以做一個以產(chǎn)量為x軸，以平均成本為y軸的坐標(biāo)圖。從圖中我們可以看出：第一，月產(chǎn)量50萬方以下和以上，資源配置顯然有比較大的變化；第二，在坐標(biāo)圖中50萬方這個點的兩側(cè)，折線有著大致相同的趨勢我們可以分別劃出他們的趨勢線：從以下兩個圖表中我們可以看到，起初平均成本隨著產(chǎn)量的增加而降低，當(dāng)月產(chǎn)量在40萬方左右和月產(chǎn)量在70萬方左右時，平均成本達(dá)到最低點，分別為每方1.2美元和每方1.02美元，之后，隨著產(chǎn)量的繼續(xù)上升，平均成本也開始增加。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。這種現(xiàn)象反映了一種普遍的規(guī)律，管理經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)做出了科學(xué)的總結(jié)：“起初平均變動成本隨著產(chǎn)量的增加、投入要素的效率逐漸

14、得到發(fā)揮而不斷減少。但產(chǎn)量增加到一定程度后，由于邊際報酬遞減法則顯著地起作用，平均變動成本會隨產(chǎn)量的增加而增加?！憋@然，如果我們上面做的這項工作放在1997年的12月份去做，也就是說，在1997年11月完成55.5萬方以后，立即依據(jù)當(dāng)月成本控制資料（剔除一些偶然因素）作出上述判斷，后面的開挖施工就會進(jìn)入“自覺”的境地。成本控制工作對現(xiàn)場施工的指導(dǎo)作用就能真正發(fā)揮出來。參照管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本理論和方法，巴羅塔建立的成本控制系統(tǒng)至少可以完成以下的工作：1對施工期中每年的成本情況作出預(yù)測。如前所述，預(yù)算成本已經(jīng)對整個施工期的成本情況作出了預(yù)測。但是，水電施工的特點之一是其不均衡性。每年完成的工程項目和

15、工程量都不相同，應(yīng)該按照施工計劃將預(yù)算成本進(jìn)一步分解為分年度的預(yù)算成本。這樣做能夠使管理活動始終處于“自覺”的狀態(tài)，特別是有利于資金管理，能夠比較準(zhǔn)確地預(yù)測資金的投入。水電施工的特點是前期投入多，產(chǎn)出少，處于“虧損”狀態(tài)，需要承包商有足夠的流動資金去補(bǔ)充資金缺口。比較準(zhǔn)確地預(yù)測資金需求和比較準(zhǔn)確地判斷“盈虧平衡點”，可以使本部有充分的準(zhǔn)備，防止因為承包商自身的原因造成工程的延誤。2為承包商索賠提供依據(jù)。fidic的基本原則是：合同以招標(biāo)文件中給出的約束條件為前提，非承包商原因造成的約束條件的任何改變，都構(gòu)成工程變更或承包商索賠的依據(jù)。例如，fidic合同第44.1條規(guī)定，如果由于：a) 額外的

16、或附加的工作的數(shù)量和性質(zhì)，或b) 在合同條件中所規(guī)定的任何延誤原因，或c) 異常惡劣的氣候條件，或d) 由業(yè)主造成的任何延誤、干擾、阻礙，或e) 可能出現(xiàn)的，但不是承包商的過失或違約或應(yīng)由他負(fù)責(zé)的其他特殊情況，使承包商有理由延期完成工程或任何區(qū)段或它們的部分，工程師應(yīng)在同業(yè)主商議之后決定竣工期限的延長量，并相應(yīng)地通知承包商，向業(yè)主提交一份副本。這項規(guī)定對于保護(hù)承包商的合法權(quán)益非常重要。在實際執(zhí)行中，“延長量”一般比較容易確定，但與這個“延長量”相對應(yīng)的“價值”卻常常成為承包商和準(zhǔn)確而又詳盡的成本控制資料將為承包商的索賠提供有力的證據(jù)和方便的計算依據(jù)。3對資源配置作出預(yù)測項目管理者聯(lián)盟，項目管理

17、問題。前面已經(jīng)說到，運用邊際收益遞減法則可以預(yù)測平均成本最低的開挖產(chǎn)量。所謂邊際收益遞減法則是指：“如果技術(shù)不變，增加生產(chǎn)要素中某個要素的投入量，而其他要素的投入量不變，增加的投入量起初會使該要素的邊際產(chǎn)量增加，增加到一定量以后，再增加投入量就會使邊際產(chǎn)量遞減?！边@個法則揭示了這樣一個規(guī)律：并不是任何投入都可以帶來最大的收益，也不是投入越多收益就越大。生產(chǎn)中的各種投入要素必須始終保持合理的比例。在實際工作中，我們可以運用這個法則，對施工活動的資源配置作出正確的決策，使各種產(chǎn)量下的成本始終保持最低。4指導(dǎo)月施工計劃的編制。嚴(yán)格按照計劃施工是合同的要求?？偟氖┕び媱澰谕稑?biāo)時就已經(jīng)確定，中標(biāo)以后重新

18、編制并報經(jīng)工程師批準(zhǔn)，這是不可以任意改變的。但為保證總進(jìn)度計劃而編制的月計劃則是可以由承包商自己控制的。在這個過程中，成本控制系統(tǒng)至少可以發(fā)揮這樣兩個作用：第一是幫助確定計劃編制的原則-關(guān)鍵線路上的施工項目應(yīng)該貫徹“進(jìn)度優(yōu)先”的原則，即在保證產(chǎn)量的前提下盡量降低成本；非關(guān)鍵線路上的項目則應(yīng)該貫徹“成本優(yōu)先”的原則，即在保證成本最低的前提下盡量提高產(chǎn)量。第二是幫助確定施工項目的組合，即在滿足總產(chǎn)量要求的前提下，各個作業(yè)面的產(chǎn)量分別是多少才能夠使總成本最低？仍以開挖工程為例。巴羅塔工程2477萬立方米的總開挖量分布在：廠房、堤壩、溢洪道、進(jìn)水口、開關(guān)站、底坎、尾水渠等部位。開挖工程大部分都不在關(guān)鍵線路上。尤其是開挖量達(dá)1655萬余方的尾水渠，施工期幾乎貫串整個合同工期，是調(diào)節(jié)開挖產(chǎn)量的最好的部位。由此，我們就可以參照管理經(jīng)濟(jì)學(xué)中產(chǎn)品產(chǎn)量最優(yōu)組合原理，將每個月的開挖量在不同的部位進(jìn)行分配，實現(xiàn)成本最低的目標(biāo)