京東管理模式倒三角管理模型

1、.京東管理模式：倒三角管理模型分析京東是中國 B2C 市場(chǎng)最大的 3C 網(wǎng)購專業(yè)平臺(tái)，同時(shí)也是中國電子商務(wù)領(lǐng)域最受消費(fèi)者歡迎和最具影響力的電子商務(wù)網(wǎng)站之一。京東之所以能夠成功，我認(rèn)為很大部分是因?yàn)樗墓芾砟Ｊ?。京東，這個(gè)成立僅10年的電子商務(wù)網(wǎng)站，每年的營業(yè)額以 250%的速度增長。尤其在金融危機(jī)時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)銷售低成本低價(jià)格的優(yōu)勢(shì)更加凸顯。很多消費(fèi)者都是到國美商場(chǎng)看實(shí)品，然后再去京東用更低的價(jià)格去購買商品。京東的擴(kuò)張速度從 2008 年到 2013年，京東從兩三百人擴(kuò)張至三萬多人。聯(lián)想管理學(xué)院常務(wù)副院長高強(qiáng)說：“這在中國企業(yè)界是罕見的管理學(xué)案例，是管理學(xué)難題。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展到3 萬多名員工，用了2

2、8 年。 ”.2013 年第二季度開始，京東第一次使用KPI 來結(jié)算績效獎(jiǎng)金。2007 年，徐雷以京東顧問的身份第一次接觸劉強(qiáng)東，那時(shí)候京東只有兩百來人，劉強(qiáng)東對(duì) VC不怎么了解，如饑似渴地汲取知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。 2009 年，徐雷加入京東。 從 2009 年到 2010 年他覺得是無拘無束奔跑的年代， 年初把任務(wù)安排下來，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能干成什么樣就是什么樣，沒有被業(yè)績考核天天頂在腦門上，累是累，但主動(dòng)性很強(qiáng)。當(dāng)時(shí)徐雷的 KPI 65%是銷售額， 35%是務(wù)虛的文化考核。現(xiàn)在組織績效加了很多關(guān)聯(lián)性指標(biāo)，更嚴(yán)密了。業(yè)務(wù)與組織的膨脹，讓劉強(qiáng)東必須建立起一個(gè)嚴(yán)密運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)來管理公司。201

3、0 年，京東主要看毛利率和銷售額， 2012 年開始注重毛利率、供應(yīng)商管理、庫存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)。這與京東自身戰(zhàn)略變化有關(guān)：京東戰(zhàn)略從3C 采銷往全品類采銷轉(zhuǎn)化，從轉(zhuǎn)銷模式往平臺(tái)模式轉(zhuǎn)化，從自營市場(chǎng)向大市場(chǎng)概念轉(zhuǎn)化，從運(yùn)營只支撐公司自身增長往為第三方商家服務(wù)、為社會(huì)需求服務(wù)轉(zhuǎn)化。這些都給.京東運(yùn)營效率提出了更高要求。京東的管理模式京東的 CEO 劉強(qiáng)東不止一次的公開演講中都在推廣他的一套倒三角形管理模型，這套模型里包括團(tuán)隊(duì)、物流、成本、效率等關(guān)鍵詞。劉強(qiáng)東將整個(gè)倒三角形分為四個(gè)橫向， 最底層是“團(tuán)隊(duì) ”，倒數(shù)第二層是 “信息系統(tǒng)、 物流系統(tǒng)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)”，倒數(shù)第三層是 “成本和效率 ”，最上面一層是

4、“產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù) ”，這四部分對(duì)京東的意義分別是基礎(chǔ)、系統(tǒng)層、核心財(cái)務(wù)指標(biāo)以及品牌層。在這個(gè)倒三角形管理模型中，只有最上面一層，.也就是產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)，是面向用戶的，用戶可以直接看到，但下面的三層則處于“無形”狀態(tài)，這部分在內(nèi)部相應(yīng)的分工則是， CHO 負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)， COO(沈皓瑜 )負(fù)責(zé)物流，CTO(王亞卿 )負(fù)責(zé) IT 系統(tǒng)， CFO(陳生強(qiáng) )負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)系統(tǒng)。而在這個(gè)倒三角形管理模型中身為CEO 的劉強(qiáng)東擔(dān)任的職務(wù)則是讓京東每個(gè)員工、每個(gè)組織體系都不脫離這個(gè)倒三角模型。這里也是突出了，京東管理的模式的重點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)。京東的管理模型并不是萬能的，它僅僅只能解決99%的疑問，還有企業(yè)毛利的

5、問題它是解決不了的，但劉強(qiáng)東給了一個(gè)回答是雖然會(huì)因不賺錢而羞愧，但也不愿愚蠢的在不賺錢的時(shí)候賺錢。第一，基礎(chǔ)層：團(tuán)隊(duì)在中國做企業(yè)的有四種模式，一是官二代，二是富二代，三是有專利技術(shù)的，四是什么都沒有的。而事實(shí)上在民營創(chuàng)業(yè)家中，最多的還是第四種。而京東也是屬于第四種，在這種情況下，京東應(yīng)該怎么樣才.可以存活下去呢？答案是團(tuán)隊(duì)間的合作還有相互的配合。第二，系統(tǒng)層：信息系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)在打造好一個(gè)團(tuán)隊(duì)后，京東用團(tuán)隊(duì)去打造三個(gè)管理系統(tǒng)。第一個(gè)是信息系統(tǒng)也許大家會(huì)納悶為什么京東商城的商品價(jià)格會(huì)時(shí)不時(shí)的變動(dòng)？京東商城每天接到這么多的訂單，怎么正確的處理，萬一沒有貨的話要怎么處理？這就要用到京東商城

6、完美的信息系統(tǒng)啦。假設(shè)京東商城有一千件商品，這些商品放在大倉庫的哪個(gè)位置，放在哪個(gè)貨架上，放在那個(gè)格子里， 有多少件，旁邊放著什么，都是由信息系統(tǒng)指定下完成的。當(dāng)顧客下訂單之后，貨物就會(huì)在系統(tǒng)的指揮下送到離客戶最近的配送站，每經(jīng)過一道程序，條形碼掃描一次，系統(tǒng)將商品的信息及時(shí)記錄在數(shù)據(jù)庫中，這樣買賣雙方就能實(shí)時(shí)追蹤商品的蹤跡了。一旦中途出現(xiàn)問題，信息系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，問題就能得到及時(shí)的解決。這就是京東商城高效、精確、實(shí)時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的信息系統(tǒng)。第二個(gè)是物流系統(tǒng)京東商城的 CEO 劉強(qiáng)東一開始就意識(shí)到京東自己要建立自己的物流系統(tǒng)，不能外包給第三方物流公.司。正如劉強(qiáng)東在2011 年 CCTV 中國年度經(jīng)

7、濟(jì)人物頒獎(jiǎng)典禮上言簡意賅的回答： “物流是電子商務(wù)銷售中最重要的一環(huán)，也是電子商務(wù)公司與用戶唯一接觸的一環(huán)，占電子商務(wù)重要性的60%，所以我們的選擇是正確的?！蔽锪餍袠I(yè)模式和電子商務(wù)模式是相同的，物流模式也分為B2B 模式、C2C 模式、B2C 模式，比如沃爾瑪將貨物配送給相應(yīng)的實(shí)體店是B2B 模式，淘寶網(wǎng)用到的國內(nèi)的申通、順豐快遞則是 C2C 模式，而京東商城則是別樹一幟的 B2C 模式。京東商城先在華北、華東、華西、西南建立四大物流中心，然后逐級(jí)分層，成單向放射狀分布，各節(jié)點(diǎn)互不交叉，大大節(jié)約了成本，提高了運(yùn)營效率，這使得京東商城能低價(jià)格、服務(wù)好的形象給消費(fèi)者留下了口碑。所以，有人說：“買

8、東西就到京東商城，做個(gè)挑剔的顧客。”這就是京東商城高效率、低成本、狠抓用戶服務(wù)的物流系統(tǒng)的特點(diǎn)。第三個(gè)是財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)除了完成一般的財(cái)務(wù)工作外，最大的特.色就是現(xiàn)金流的再投資。因?yàn)殡娮由虅?wù)公司在交易中存在著大量的現(xiàn)金流。以沃爾瑪為例，沃爾瑪一年凈利潤 40%來自于現(xiàn)金流的在投資，所以京東商城也采用了這種先進(jìn)的投資理念應(yīng)用于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，通過現(xiàn)金流的再投資，為公司創(chuàng)造了不菲的利益，進(jìn)一步減輕了前端商品低價(jià)銷售的壓力。這個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)就像京東商城的心臟，源源不斷的為京東商城提供著充足的血液。在這三大系統(tǒng)的相互配合和正常運(yùn)作下，才塑造了強(qiáng)大的京東商城。京東商城之所以能成為電子商務(wù)領(lǐng)域的巨人，正是因?yàn)樗麚碛?/p>

9、發(fā)達(dá)的大腦 （信息系統(tǒng)），強(qiáng)壯的心臟（財(cái)務(wù)系統(tǒng)） 、茂盛的血管（物流系統(tǒng)） 。第三，核心財(cái)務(wù)指標(biāo)：成本和效率以上說到的信息、物流和財(cái)務(wù)系統(tǒng)是否有效，用什么來考核呢，京東商城 CEO 劉強(qiáng)東總結(jié)為兩大指標(biāo)成本和效率。 而從中要考慮的為兩個(gè)方面： 第一，和同行相比，信息、物流和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，成本能不能低于行業(yè)平均數(shù)、能不能低于主要競(jìng)爭對(duì)手；第二，上述三個(gè)系統(tǒng)的效率是不是能夠更高， 是不是投入越多，運(yùn)轉(zhuǎn)速度越快回報(bào)越多。其中效率的關(guān)鍵之處在于，效率跟所有財(cái)務(wù)指標(biāo)都關(guān)聯(lián)，效率也和資金周轉(zhuǎn)效率、 產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等相對(duì)應(yīng)。.賬上的現(xiàn)金流越多，就可以做更多的投資、賺取更多利潤。而成本問題，如何去節(jié)約成本呢？在許多因素

10、，如市場(chǎng)、人力成本、固定資產(chǎn)、物流等之中，唯一可以去降低的只有物流，而即使降低物流成本也不會(huì)影響公司健康度，因此電商成本的比拼，也就是物流成本的比拼。對(duì)于提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率的問題，根據(jù)此前流傳出來的京東 2011 年數(shù)據(jù)，其應(yīng)付賬期是38 天，存貨周轉(zhuǎn)是35 天。國美、蘇寧公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，其庫存周轉(zhuǎn)率大概為 45-60 天，而當(dāng)當(dāng) 3C 類庫存周轉(zhuǎn)率為 180 天，日用百貨方面則是 50-60 天，這意味著京東在同樣的價(jià)格下，京東可以向供貨商少 30 天賬期，提高了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率。第四，品牌層：產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)2007 年京東曾做過市場(chǎng)調(diào)研， 消費(fèi)者在網(wǎng)上選擇電子商品的第一個(gè)因素是價(jià)格，第二是產(chǎn)品的質(zhì)量，第三是選擇的便利性。 而到了 2013 年京東再做這樣的調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn) “產(chǎn)品 ”變成第一位， 也就是需要有 “正品質(zhì)量 ”保證。價(jià)格方面依然重要， 但是對(duì)于那些只圖便.宜、忠誠度不高的用戶來說，京東選擇的是放棄。早前就有業(yè)內(nèi)人士提出“電商的未來在于品牌”的觀點(diǎn)，如果從用戶黏性、 差異化經(jīng)營等方面來講，此觀點(diǎn)未為不可。首先，商品品牌自身便是一種無形的價(jià)值、 有些品牌自身就具有很強(qiáng)的用戶黏性；其次，網(wǎng)購平臺(tái)更易形成品牌矩陣，京東商城的