企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)教案

1、企業(yè)人力資源管理實(shí)務(wù)教案模塊一 制定人力資源規(guī)劃參考學(xué)時(shí)：8學(xué)時(shí)授課方法：講授電子課件+實(shí)訓(xùn)討論 任務(wù)一 編制崗位說明書參考學(xué)時(shí)：2學(xué)時(shí)授課方法：講授電子課件+實(shí)訓(xùn)討論【學(xué)習(xí)目標(biāo)】n 了解崗位說明書的作用n 熟悉崗位說明書的內(nèi)容n 掌握編制崗位說明書的方法【技能目標(biāo)】n 能夠編制崗位說明書【重點(diǎn)】n 崗位說明書的作用【難點(diǎn)】n 崗位說明書的編制方法【任務(wù)引入】案例。任務(wù)1：對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如 何解決?有何建議?任務(wù)2：如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?【任務(wù)分析】根據(jù)公司的實(shí)際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對(duì)職務(wù)說明書進(jìn)行修改，保證工作的順利進(jìn)行。公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗(yàn)

2、的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對(duì)第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說明書。 【知識(shí)鏈接】一、崗位說明書的作用1為招聘、錄用員工提供依據(jù)2對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)管理3是績效考核的基本依據(jù)4為企業(yè)制定薪酬方案提供依據(jù)5員工教育與培訓(xùn)的依據(jù)6為員工晉升與開發(fā)提供依據(jù)二、崗位說明書的內(nèi)容1崗位的識(shí)別部分 這部分位于職務(wù)說明書的首部，有識(shí)別和確定某項(xiàng)職務(wù)的作用。主要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù)所在的部門、職務(wù)分析者及其向誰報(bào)告、最近修改職務(wù)說明書的時(shí)間和編號(hào)等等。其中職務(wù)頭銜是其主要內(nèi)容。 2功能部分 功能部分是描述職務(wù)應(yīng)完成的工作、任務(wù)和

3、責(zé)任，說明工作本身的特性和進(jìn)行工作的環(huán)境特性等。這部分首先是確定組成職務(wù)的責(zé)任和任務(wù)。任務(wù)是指員工要完成的工作，或是制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的行為。責(zé)任則是一系列主要任務(wù)的集合，職務(wù)的責(zé)任依據(jù)完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間和重要性依優(yōu)先次序排列。因此，有關(guān)職務(wù)責(zé)任的說明通常按其重要的程度編寫。 3崗位說明部分 這部分反映為取得成功的職務(wù)績效所需要的職務(wù)特性。通常是描述從事該職務(wù)的員工應(yīng)該具備的經(jīng)驗(yàn)、教育和培訓(xùn)等條件和特殊的知識(shí)、能力和技能等。三、崗位說明書的編制要求1應(yīng)該使用簡結(jié)的、直接的語言，充分反映出職務(wù)的特征。 2職務(wù)說明材料的組織，依賴于采用的職務(wù)分析方法和職務(wù)性質(zhì)。 四、如何編寫崗位說明書1準(zhǔn)備階段

4、（1）組建編寫小組：負(fù)責(zé)具體編寫工作和協(xié)調(diào)有關(guān)事宜。 （2）組建領(lǐng)導(dǎo)小組。負(fù)責(zé)審核編寫的結(jié)果和解決編寫中出現(xiàn)的有關(guān)問題。2編寫階段（1）設(shè)計(jì)框架。 （2）組織培訓(xùn)。 （3）編寫。 基本概況 工作綜述 職位工作描述 工作協(xié)作關(guān)系 任職資格 其他部分 3審核與修訂部門負(fù)責(zé)人對(duì)職位說明書的初稿進(jìn)行初步審核，及時(shí)提出審核中發(fā)現(xiàn)的問題；編寫小組提供職位說明書的審核技術(shù)和辦法，負(fù)責(zé)審核的過程輔導(dǎo)，解決項(xiàng)目小組審核中遇到的技術(shù)問題,并負(fù)責(zé)收集審核意見和修訂。4定稿 編寫小組將已初步修訂的職位說明書提交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)所有的職位說明書進(jìn)行綜合性全面審核，提出審核意見，并將審核中發(fā)現(xiàn)的問題與編寫小組共同

5、探討，最終確定修訂的辦法，經(jīng)編寫小組再修訂后，職位說明書定稿。五、崗位說明書的定期審查和保管1. 常規(guī)性調(diào)整2應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整3職位說明書作為界定部門或職位職責(zé)的重要資料，應(yīng)妥善保管。任務(wù)二 預(yù)測(cè)人力資源需求參考學(xué)時(shí)：3學(xué)時(shí)授課方法：講授電子課件+實(shí)訓(xùn)討論【知識(shí)目標(biāo)】n 了解人力資源規(guī)劃的含義與作用n 掌握人力資源需求預(yù)測(cè)的方法【技能目標(biāo)】n 能夠進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè) 【重點(diǎn)】n 人力資源需求預(yù)測(cè)的方法【難點(diǎn)】n 能夠進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè) 【任務(wù)引入】人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的變化（一）PS公司是一家通信設(shè)備生產(chǎn)廠，主要生產(chǎn)電話機(jī)、傳真機(jī)和手機(jī)等通信產(chǎn)品。在2007年年終

6、的經(jīng)理會(huì)議上，銷售部經(jīng)理胡軍說：“我有一個(gè)好消息，我們的一個(gè)大客戶將給我們一個(gè)額外的大訂單，訂單要求生產(chǎn)10萬套型號(hào)為MP101的手機(jī)產(chǎn)品。但是我們必須在一年內(nèi)完成，而不是兩年完成。我告訴客戶我們能夠做到?！贝藭r(shí)，生產(chǎn)部經(jīng)理張健提出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題：“據(jù)我所知，我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。因?yàn)槲也恢佬略黾拥纳a(chǎn)任務(wù)需要增加多少生產(chǎn)人員?！比肆Y源部經(jīng)理黃華說：“我們需要到社會(huì)上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的工人，還需要逐步對(duì)我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)為了保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行，還需要補(bǔ)充各部門的管理人員和輔助人員。我認(rèn)為我們應(yīng)該對(duì)這一項(xiàng)目再進(jìn)行一些詳細(xì)人力資源情

7、況分析?！睍?huì)議中，總經(jīng)理要求人力資源部經(jīng)理黃華盡快收集相關(guān)資料，并對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的分析。會(huì)后，人力資源部經(jīng)理黃華安排助理李玲負(fù)責(zé)收集人力資源供給的相關(guān)資料，自己收集了關(guān)于人力資源需求的資料如下。1. 生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)品工時(shí)定額資料一線生產(chǎn)部門包括注塑部，組裝部和品質(zhì)部。有關(guān)資料如表21所示。 表2-1 2008年的生產(chǎn)任務(wù)與產(chǎn)品工時(shí)定額產(chǎn)品型號(hào)計(jì)劃產(chǎn)量（套）注塑部工時(shí)定額（H/套）組裝部工時(shí)定額(H/套)品質(zhì)部工時(shí)定額(H/套)備注PH1011200000.31.50.5原有訂單和銷售預(yù)測(cè)FX1011800000.41.80.5FX102900000.520.6MP1011000000.21.6

8、0.6新訂單2工作時(shí)間和工作效率資料PS公司每年正常工作天為250天，根據(jù)生產(chǎn)需要可以安排加班，平均每天上班時(shí)間為9小時(shí)。由于轉(zhuǎn)產(chǎn)或工人休息會(huì)損失一定工時(shí)，工時(shí)效率90%。3人員比例的統(tǒng)計(jì)資料據(jù)統(tǒng)計(jì)，其他部門的輔助工人共占一線生產(chǎn)工人的8?；鶎庸芾砣藛T(包括車間基層管理人員、一般技術(shù)人員和一般行政職能人員) 占所有工人比例的12%。主管級(jí)管理人員（包含工程師和各部門主管）占所有工人的4。經(jīng)理級(jí)管理人員（包含高級(jí)工程師和各部門經(jīng)理）占所有工人的1 。任務(wù)1：預(yù)測(cè)PS公司2008年各部門生產(chǎn)工人的需求人數(shù)。任務(wù)2：預(yù)測(cè)PS公司2008年各級(jí)管理人員的需求人數(shù)?！救蝿?wù)分析】本任務(wù)需要預(yù)測(cè)各部門的人力

9、資源需求量，人力資源需求預(yù)測(cè)一般分為以下幾個(gè)步驟：1召集相關(guān)部門進(jìn)行研究討論，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定各部門未來的工作量。2收集人力資源需求預(yù)測(cè)所需的信息。包括企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息。企業(yè)內(nèi)部信息包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、部門與員工職級(jí)分類和比例關(guān)系、生產(chǎn)定額等；企業(yè)外部信息包括產(chǎn)品市場(chǎng)需求、勞動(dòng)力供給與需求的現(xiàn)狀、國家或地區(qū)的政策等。3選擇合適的預(yù)測(cè)方法。 人力資源需求預(yù)測(cè)的方法很多，不同的方法適合于不同的企業(yè)，不同的工作崗位也應(yīng)該選用不同的預(yù)測(cè)方法。在選擇預(yù)測(cè)方法的時(shí)候還需要注意是否具備所選方法需要的信息。 4運(yùn)用預(yù)測(cè)方法進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)出企業(yè)人力資源的需求數(shù)量，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。 案

10、例中，已經(jīng)提供了相關(guān)的信息，關(guān)鍵是找到合適的預(yù)測(cè)方法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)?！局R(shí)鏈接】一、人力資源規(guī)劃概述1人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃包含企業(yè)所有人力資源計(jì)劃，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的既定目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的需求和供給，并制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源供求平衡，人員結(jié)構(gòu)配置合理的過程。 2.人力資源規(guī)劃的目標(biāo)（1）得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和層次合理的人員；（2）能夠預(yù)測(cè)企業(yè)組織中潛在人員的過剩或人力不足；（3）

11、提高企業(yè)人力資源質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力；（4）減少企業(yè)對(duì)外部招聘的依賴性3人力資源規(guī)劃的種類企業(yè)的人力資源規(guī)劃可以劃分為不同的種類（1）按照規(guī)劃的期限劃分，企業(yè)的人力資源規(guī)劃分為以下三種：三年以上的長期規(guī)劃、一年以下的短期規(guī)劃和介于兩者之間的中期規(guī)劃。（2）按照規(guī)劃的范圍劃分，可以分為企業(yè)整體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃、項(xiàng)目人力資源規(guī)劃。（3）按照規(guī)劃的性質(zhì)劃分，可以分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。4.人力資源規(guī)劃的步驟 圖2-1 人力資源規(guī)劃的步驟二、人力資源需求的預(yù)測(cè)方法人力資源需求預(yù)測(cè)和產(chǎn)品或服務(wù)需求預(yù)測(cè)同等重要，錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)能造成巨額的成本浪費(fèi)。預(yù)測(cè)的內(nèi)容包括要

12、達(dá)到企業(yè)目標(biāo)所需的員工數(shù)量、層次和結(jié)構(gòu)，預(yù)測(cè)的方法多種多樣。 人力資源需求的預(yù)測(cè)方法主要有以下幾種：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法、德爾菲法、勞動(dòng)定額法、概率推斷法、崗位職責(zé)法、趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)法、比率分析法和回歸預(yù)測(cè)法等。1經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)來推測(cè)未來的人員需求的預(yù)測(cè)方法。這種預(yù)測(cè)方法的基本假設(shè)是：人力資源的需求與某些因素的變化存在某種關(guān)系。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是人力資源預(yù)測(cè)中最簡單的方法，它適合于技術(shù)較穩(wěn)定的企業(yè)短期人力資源預(yù)測(cè)。 2德爾菲法。德爾菲法又叫專家預(yù)測(cè)法。該方法是通過邀請(qǐng)專家們各自預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)，進(jìn)而以書面形式提出企業(yè)人力資源需求的預(yù)測(cè)，并進(jìn)行多次反復(fù)使專家們達(dá)成較一致的看法。

13、該方法的不足之處主要是預(yù)測(cè)過程較長，比較適合企業(yè)對(duì)人力資源需求的長期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。3勞動(dòng)定額法。該方法是根據(jù)企業(yè)的工作任務(wù)和勞動(dòng)定額，以及工時(shí)利用率來預(yù)測(cè)人力資源需求的方法。勞動(dòng)定額法主要使用于能計(jì)算員工的勞動(dòng)效率和能事先預(yù)測(cè)工作任務(wù)總量的企業(yè)，特別是運(yùn)用來預(yù)測(cè)生產(chǎn)性企業(yè)的一線生產(chǎn)工人的需求數(shù)量。其基本公式如下： 某類崗位 計(jì)劃期內(nèi)工作任務(wù)總量人員需求= (2-1) 數(shù)量 某類人員的勞動(dòng)效率(1)產(chǎn)量定額法這種方法是根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)總量和產(chǎn)量定額來計(jì)算人力資源需求，計(jì)算公式如下： L=W /（T×t×E） (2-2) 式中: L 人力資源需求量； W 一定時(shí)期計(jì)劃工作任務(wù)

14、總量； T 產(chǎn)量定額； t 計(jì)劃期工作時(shí)間； E 工時(shí)利用率?！纠?1】某車間9月份需要生產(chǎn)20000件A產(chǎn)品，每個(gè)工人每天的產(chǎn)量定額為5件，工時(shí)利用率為95%，該車間9月份工作22天，則直接代入式（2-2）： L=20000/（5×22×95%）191（人）(2)工時(shí)定額法這種方法是根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)總量和工時(shí)定額來計(jì)算人力資源需求，計(jì)算公式如下： L=（W×Q）/（t×E） (2-3) 式中: Q 工時(shí)定額?！纠?2】某車間2008年度需要生產(chǎn)A產(chǎn)品1000件，B產(chǎn)品2000件，C產(chǎn)品3000件，其中單件產(chǎn)品的工時(shí)定額為3小時(shí)、4小時(shí)、5小時(shí)，預(yù)

15、測(cè)計(jì)劃期內(nèi)工時(shí)利用率為90%，2008年工作250天，每天工作8小時(shí)。則該車間需求人數(shù)為： L=（1000×3+2000×4+3000×5）/（250×8×90%）= 13（人） （3） 設(shè)備看管定額法這種方法是根據(jù)設(shè)備需要開動(dòng)的臺(tái)數(shù)和開動(dòng)的班次、工人看管定額，以及工時(shí)利用率來計(jì)算人力資源需求數(shù)量。計(jì)算公式如下： L=（S×Mb）/ （Mq×E） (2-4) 式中: L 人力資源需求量； S 計(jì)劃開動(dòng)的設(shè)備數(shù)； Mb 每臺(tái)設(shè)備需要開動(dòng)的班次； Mq 工人的設(shè)備看管定額。 4概率推斷法。該方法主要使用于提供窗口式服務(wù)的企業(yè)預(yù)測(cè)

16、服務(wù)人數(shù)，如預(yù)測(cè)醫(yī)院的醫(yī)生、銀行的工作人員，連鎖店的服務(wù)人員等。 第一步，根據(jù)統(tǒng)計(jì)調(diào)查掌握企業(yè)過去一段時(shí)間服務(wù)的顧客人數(shù)，求出平均每天的人次數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差；第二步，測(cè)定每個(gè)工作人員為每個(gè)顧客提供服務(wù)的平均時(shí)間和工時(shí)利用率；第三步，計(jì)算需要的工作人員數(shù)量，假設(shè)在需要保證95%可靠性的情況下，需要服務(wù)的人次和需求人數(shù)為： _ Y= y + 1.6×Sy (2-7) _ L=（Y×t）/ （T*E） (2-8) 式中： L 人力資源需求量； t 每個(gè)顧客提供服務(wù)的平均時(shí)間； Y 需要服務(wù)的人次； Sy 離差 T 工作時(shí)間。5崗位職責(zé)法該方法主要使用于有一定崗位，但是不能計(jì)算勞動(dòng)定額的

17、人員，如企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員、修理工、保安和清潔工等。一般按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，先明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)以及職責(zé)范圍，再根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)量的大小，復(fù)雜程度，結(jié)合人員的工作能力來預(yù)測(cè)需要人員的數(shù)量。 6趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)法該方法亦稱時(shí)間序列分析法，其基本原理是利用取得的按時(shí)間順序排列的歷史信息數(shù)據(jù)，找出人力資源數(shù)量的歷史發(fā)展規(guī)律性和趨勢(shì)，并假定這種趨勢(shì)將延伸至未來，從而預(yù)測(cè)出未來某個(gè)時(shí)期的預(yù)測(cè)值。該法簡便易行，只要有歷史數(shù)據(jù)資料，就能進(jìn)行預(yù)測(cè)。但由于沒有考慮因果關(guān)系，在有些場(chǎng)合下會(huì)產(chǎn)生較大的誤差，例如擴(kuò)大生產(chǎn)或生產(chǎn)效率大幅度提升后，采用趨勢(shì)分析法預(yù)測(cè)得結(jié)果和實(shí)際會(huì)有較大得差別。該法通常多用于短期和中期預(yù)測(cè)。其常用

18、的具體方法有：移動(dòng)平均法、加權(quán)移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)變動(dòng)分析法等。7比率分析法在企業(yè)中，有些員工的需求數(shù)量和企業(yè)中一些數(shù)據(jù)存在一定的比例關(guān)系，通過這種比例關(guān)系來預(yù)測(cè)未來人力資源的需求。例如，某公司對(duì)基層營銷人員的需求是按照（銷售額基層營銷人員數(shù)量）的比率為基礎(chǔ)來預(yù)測(cè)，同時(shí)對(duì)于營銷管理人員又是用（基層營銷人員數(shù)量營銷管理人員數(shù)量）的比率為基礎(chǔ)來預(yù)測(cè)。例如，假設(shè)該公司去年的營業(yè)額為5000萬元，基層營銷人員數(shù)量為100名，這樣兩者的比率就是50：1。這一比率表明，平均每個(gè)基層營銷人員能完成的營業(yè)額為50萬元。如果該公司預(yù)期今年的營業(yè)額為6000萬元，則其需要另外雇用20名基層營銷人員。同時(shí)，

19、該公司基層營銷人員與營銷管理人員的比例為10：1.，那么增加20名基層營銷人員，就需要相應(yīng)增加2名營銷管理人員。比率分析法的不足在于計(jì)算時(shí)未將生產(chǎn)率的變化考慮進(jìn)去。在上面的例子中，如果人均實(shí)現(xiàn)的銷售額發(fā)生變化，那就無法運(yùn)用過去的比率關(guān)系來推測(cè)未來的人員需求。 8回歸預(yù)測(cè)法即通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化來預(yù)測(cè)人力資源需求量變化的一種預(yù)測(cè)技術(shù)。與趨勢(shì)分析法和比率分析法相比，回歸預(yù)測(cè)法的優(yōu)勢(shì)就在于其統(tǒng)計(jì)更精確。由于在實(shí)際工作中，人力資源需求往往受多個(gè)主要因素的影響，如營銷人員的需求數(shù)量除了受營業(yè)額的影響，還受產(chǎn)品的種類和客戶的數(shù)量等因素的影響。因此，這就需要采用多

20、元線性回歸法來預(yù)測(cè)企業(yè)未來的人力資源需求量。三、人力資源需求預(yù)測(cè)方法的選擇1.在不同類型的企業(yè)會(huì)采用不同的預(yù)測(cè)方法。如預(yù)測(cè)生產(chǎn)性企業(yè)的一線生產(chǎn)工人的需求數(shù)量可以采用勞動(dòng)定額法，而預(yù)測(cè)窗口性的服務(wù)企業(yè)的一線員工需求數(shù)量可以采用概率推斷法。2.在同一企業(yè)預(yù)測(cè)不同的崗位通常也會(huì)采用不同的預(yù)測(cè)方法。如生產(chǎn)性企業(yè)一般可以采用勞動(dòng)定額法預(yù)測(cè)出一線員工的需求人數(shù)，采用比例法或崗位職責(zé)法預(yù)測(cè)出管理人員、職能人員和輔助人員的需求人數(shù)。3.企業(yè)已經(jīng)獲得信息的多少也將決定采用何種預(yù)測(cè)方法。一般信息較少的時(shí)候可以采用經(jīng)驗(yàn)判斷法或者是趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)法，而數(shù)據(jù)較多的時(shí)候可以選用回歸分析，概率推斷或勞動(dòng)定額法。 【實(shí)訓(xùn)題】1

21、調(diào)查一下你們所在學(xué)校教師的需求數(shù)量是按照學(xué)生人數(shù)比例預(yù)測(cè)的還是按照工作量預(yù)測(cè)的。2找一家企業(yè)了解其人力資源需求預(yù)測(cè)的方法。 任務(wù)三 人力資源供給預(yù)測(cè)參考學(xué)時(shí)：3學(xué)時(shí)授課方法：講授電子課件+實(shí)訓(xùn)討論【知識(shí)目標(biāo)】n 了解人力資源規(guī)劃的平衡的方法n 熟悉企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測(cè)需要考慮的因素n 掌握企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法【技能目標(biāo)】n 能夠進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)n 能夠進(jìn)行人力資源供需平衡【重點(diǎn)】n 人力資源供給預(yù)測(cè)的方法【難點(diǎn)】n 能夠進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè) 【任務(wù)引入】人力資源管理如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的變化（二）PS公司因?yàn)樵?007年年終的時(shí)候獲得了大客戶的額外訂單，訂單要求在一年之內(nèi)完成

22、10萬套型號(hào)為MP101的手機(jī)產(chǎn)品。人力資源部助理李玲受命負(fù)責(zé)收集人力資源供給的相關(guān)資料。李玲收集到的資料主要如表2-3、2-4和2-5所示。 表23 2007年末各部門的工人數(shù)量 單位：人 部門注塑部組裝部品質(zhì)部其他部門工人數(shù)603109040表24 各級(jí)管理人員的數(shù)量 單位：人 級(jí)別基層管理人員主管級(jí)管理人員經(jīng)理級(jí)管理人員人數(shù)60205表25 各級(jí)人員的變動(dòng)概率原職位變動(dòng)后的職位和概率經(jīng)理級(jí)主管級(jí)基層管理人員工人離職經(jīng)理級(jí)0.80.2主管級(jí)0.050.750.10.1基層管理人員0.050.80.050.1工人0.050.750.2另外，李玲還了解到關(guān)于目前勞動(dòng)力市場(chǎng)的一些情況，大多數(shù)企業(yè)

23、對(duì)2008年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)并不很樂觀，估計(jì)不會(huì)大幅度招聘普通員工，但是目前PS公司的工資率在眾多企業(yè)中處于中等偏低的水平。據(jù)權(quán)威部門預(yù)測(cè)，2008年度普通工人將會(huì)出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象，但是基層管理人員以上的人員仍然會(huì)象以前那樣緊缺。任務(wù)1：預(yù)測(cè)各級(jí)人員的供給數(shù)，并對(duì)比預(yù)測(cè)的需求數(shù)，預(yù)測(cè)凈需求。任務(wù)2：根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果，討論P(yáng)S公司應(yīng)該采用哪些人力資源政策？【任務(wù)分析】 本任務(wù)需要先預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給情況，再與預(yù)測(cè)的需求量對(duì)比，得出凈需求量。企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的一般步驟如下：1.進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工的現(xiàn)狀。2.分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整的政策和歷史員工調(diào)整的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出不同級(jí)別員工之間的調(diào)整比

24、例。3.統(tǒng)計(jì)各部門和各級(jí)別員工的離職率，包括退休和自動(dòng)流失等。4.將上述資料匯總，并通過合適的人力資源供給預(yù)測(cè)方法，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)案例中，已經(jīng)有了關(guān)于企業(yè)人力資源供給的資料，關(guān)鍵是要選擇合適的方法預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給狀況，并和企業(yè)內(nèi)部的人力資源需求預(yù)測(cè)進(jìn)行比較，得出人力資源凈需求。再根據(jù)企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)的情況，制定人力資源供求平衡的政策?！局R(shí)鏈接】一、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)僅需要預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人力資源的需求，而供給預(yù)測(cè)則要研究企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的供給兩個(gè)方面。內(nèi)部供給預(yù)測(cè)要考慮內(nèi)部的有關(guān)條件，如員工人數(shù)，人員年齡階段分布，技能結(jié)構(gòu)分布，發(fā)展?jié)摿?，人員晉

25、升、降職、離職、退休和新進(jìn)員工的情況。核查員工填充預(yù)計(jì)的崗位空缺的能力，進(jìn)而確定每個(gè)空缺職位上的接替人選。內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)的方法主要有人員核查法、人員替換圖、技能清單和馬爾可夫模型。1人員核查法。人員核查法是通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進(jìn)行核查，以掌握企業(yè)擁有的人力資源的具體狀況，通過核查，可以了解員工在工作經(jīng)驗(yàn)、技能、績效、發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴那闆r，從而幫助人力資源規(guī)劃人員估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位可能性的大小，決定哪些人可以補(bǔ)充企業(yè)當(dāng)前的職位空缺。該方法比較適合于中小企業(yè)的短期人力資源供給預(yù)測(cè)。2技能清單。該方法是通過追蹤員工的工作經(jīng)驗(yàn)、教育程度、特殊技能等與

26、工作有關(guān)的信息來反映員工的綜合素質(zhì)。技能清單可以清楚顯示員工的能力、知識(shí)水平和技能，使決策者和人力資源部門可以對(duì)企業(yè)人力資源狀況有總體的把握，估計(jì)現(xiàn)有員工調(diào)換工作崗位的可能性，從而使企業(yè)人力資源得到更為合理的配置。 3人員替換圖該方法通過建立人員替換圖來跟蹤企業(yè)內(nèi)的某些職位候選人的當(dāng)前績效和晉升機(jī)會(huì)，來預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部人員供給的一種方法。當(dāng)前績效一般由考核部門或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確定，提升潛力則是在前者的基礎(chǔ)上由人力資源部門通過心理測(cè)驗(yàn)、面談等方式得出。人員替換圖的一般步驟如下：（1）確定人力資源規(guī)劃所涉及的工作崗位范圍；（2）確定關(guān)鍵崗位的接替人選；（3）評(píng)價(jià)接替人選目前工作的情況和是否能達(dá)到提升的要求；

27、（4）確定候選人的職業(yè)發(fā)展需要，并將個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。4馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法是一種統(tǒng)計(jì)方法，其方法的基本思想是通過找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來推測(cè)未來人事變動(dòng)趨勢(shì)。但它是建立在這樣一個(gè)前提下的，即企業(yè)內(nèi)部人員有規(guī)律的轉(zhuǎn)移，而且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則。運(yùn)用馬爾可夫分析法，可按下列步驟來進(jìn)行：第一步，設(shè)定企業(yè)的職位結(jié)構(gòu)及各項(xiàng)職位之間的關(guān)系；第二步，搜集歷史資料，統(tǒng)計(jì)每個(gè)職位的升遷變動(dòng)、離職等； 第三步，根據(jù)歷史資料，預(yù)估工作崗位間的轉(zhuǎn)換穩(wěn)定程度及轉(zhuǎn)換方式；第四步，一旦工作的轉(zhuǎn)換形式明確而穩(wěn)定，可按過去的數(shù)字概率；第五步，有了概率，便可按矩陣代數(shù)的規(guī)則，預(yù)測(cè)未來人數(shù)的變動(dòng)和需

28、求。下面以某企業(yè)的人事變動(dòng)為例具體說明，該企業(yè)分為高級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、基層管理和普通員工五個(gè)級(jí)別，經(jīng)過對(duì)公司歷史資料的分析，發(fā)現(xiàn)以下級(jí)別的人員的流動(dòng)具有一定的規(guī)律性，如表26所示：表26員工流動(dòng)可能性矩陣圖工作級(jí)別終止時(shí)間流出總量高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管基層管理（離職）起始時(shí)間高級(jí)經(jīng)理0.70.1000.21.00部門經(jīng)理0.150.60.100.151.00業(yè)務(wù)主管000.80.10.11.00基層管理000.050.850.11.00用這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出來的工作崗位級(jí)別變動(dòng)的概率，結(jié)合現(xiàn)有員工數(shù)，就可以推測(cè)出未來的人員變動(dòng)(供給量)情況。如表27所示。表27 馬爾可夫分析矩陣圖現(xiàn)有高級(jí)經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管基層管理流出員工數(shù)高級(jí)經(jīng)理1071002部門經(jīng)理20312203業(yè)務(wù)主管50004055基層管理1000058510終止時(shí)間員工數(shù)1801013479020馬爾可夫分析法的主要優(yōu)點(diǎn)是可以和任何預(yù)測(cè)人力資源需求的方法一起運(yùn)用。 二、外部人力資源供給預(yù)