企業(yè)分析復習指導資料解讀

1、企業(yè)分析期末復習指導 考試形式：開卷 考試時間： 90 分鐘 考試題型： 、單選題 （每小題 1 分，共 10 分） 二、多項選擇題 （每小題 2 分，共 10 分） 三、判斷改錯題 （每小題 3 分，共 15 分） 四、操作題（共 30 分） 五、論述題 六、案例分析題 （共 20 分 ） 重點提示： 、單選題及多項選擇題要求請見網上作業(yè) 二、判斷改錯題要求：判斷下列說法正確與否，正確的在括號內打“V”錯誤的打 并將錯誤的地方劃下劃線后改正即可。 請見網上作業(yè)及以下補充內容： 1. 差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的商品。 （ ）改為： 2. 產品進入成熟期后， 銷售的增長速度下降，

2、各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價， 使產業(yè)內企業(yè)競爭加劇。 （ ）改為： 3. 董事會通常指定一名董事就企業(yè)總體行為向董事會負責，這人一般被稱為執(zhí)行董事。 （ ）改為： 4. 對于企業(yè)宗旨的描述，一般是比較具體和形象的。 （ ）改為： 5. 對資源的交換權力是企業(yè)外部利益相關者的權力來源。 （ ）改為： 6. 企業(yè)采用廣告宣傳這種外部戰(zhàn)略可以減少環(huán)境不確定性。 （ ）改為： 7. 橫向聯(lián)合就是在企業(yè)的深度上采取聯(lián)合，它可以分為前向聯(lián)合與后向聯(lián)合。 （ ）改為： 8. 價值鏈分析的重點在于經營資源活動分析。 （ ）改為： 9. 內部發(fā)展戰(zhàn)略旨在通過對產品與市場的組合分析，利用外部資源獲得企業(yè)

3、發(fā)展的途徑。 （ ）改為： 10. 內部利益相關者包括股東與消費者、經理階層和企業(yè)員工。 （ ）改為： 11. 評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經營能力，首先應對企業(yè)的財務狀況進行客觀公正地分析。 （ ）改為： 12. 企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境和競爭環(huán)境兩個方面。 （ ）改為： 13. 企業(yè)規(guī)模越大 ,其內部等級就越多 ,內部監(jiān)督就越困難 , 企業(yè)內部員工偷懶帶來的費用就越 高。 （ ）改為： 2013 年 07 月 從而 14. 企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期性發(fā)展， 涉及長遠的范圍和影響， 但不涉及企業(yè)中主要利益相關者的價 值觀和期望。 （ ）改為： 15. 全資擁有的子公司一般是指在海外建立一個全新的企

4、業(yè)。 （ ）改為： 16. 市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領域和現(xiàn)有產品領域結合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。 （ ）改為： 17. 市場細分的實質是顧客需求的細分。 （ ）改為： 18. 無形成本效益的凈貨幣價值很難評價，一般無形成本效益不能定量化。 （ ）改為： 19. 一個企業(yè)一般只承擔兩種責任，即經濟責任與法律責任。 （ ）改為： 20. 與矩陣結構相比，產品團隊結構運作上比較容易，花費的費用也遠遠少于矩陣結構。 （ ）改為： 21. 戰(zhàn)略變革評價的對象一般是指用戶或消費者。 （ ）改為： 22. 戰(zhàn)略評估的可行性是指戰(zhàn)略應該符合主要利益相關者的期望。 （ ）改為： 23. 戰(zhàn)略評估的可接受性是指戰(zhàn)

5、略不可以過多地浪費資源，不可以帶來無法解決的后遺癥。 （ ）改為： 24. 執(zhí)行董事一般只行使董事的職權。 （ ）改為： 25. 職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。 （ ）改為： 26. 轉換成本越高，買方討價能力就越大。 （ ）改為： 27. 組織結構的基本構成要素是分工和整合。 （ ）改為： 28. 常務董事的作用之一是處理與外部專業(yè)顧問之間的關系。 （ ）改為： 29. 當企業(yè)采取的是差別化競爭戰(zhàn)略，與其相應的人力資源戰(zhàn)略往往采用誘引式人力資源戰(zhàn)略。 （ ）改為： 30. 德爾菲預測法常用來對企業(yè)未來環(huán)境狀況中的政治預測。 （ ）改為： 31. 對變革有意識的阻力來自于組織文化、管理部

6、門的偏好和管理者的管理風格。 （ ）改為： 32. 非財務性指標主要被用作業(yè)績的相關指標， 以提高員工的工作質量和生產率， 從而產生更高 的利潤。 （ ）改為： 33. 根據波特產品生命周期組合理論， 若行業(yè)進入成熟期， 跟隨企業(yè)可以制造結構性障礙來削弱 競爭對手，如：阻止競爭對手使用銷售渠道。 （ ）改為： 34. 根據波特的競爭觀點，若產品的差異性越大，則其在價格和服務上的競爭就會越激烈。 （ ）改為： 35. 根據波特教授的理論，產業(yè)競爭主要來源于產業(yè)內部競爭對手之間的競爭。 （ ）改為： 36. 根據威廉姆森的交易成本理論， 企業(yè)是本質是一個可以在一定條件下替代市場進行資源分配 的主體

7、。 （ ）改為： 37. 公司內部治理僅包括內部決策機制和激勵機制的設立。 （ ）改為： 38. 管理信息系統(tǒng)是以決策為導向的。 （ ）改為： 39. 橫向聯(lián)合就是企業(yè)兼并或者合并一個與自己企業(yè)產品的價值鏈處于相同階段的競爭對手或 者企業(yè)。 （ ）改為： 40. 角色導向型的組織文化主要特點是組織的高層管理者具有絕對的控制權和指揮權， 決策也由 他們直接作出。 （ ）改為： 41. 決策支持系統(tǒng)是輔助管理者對半結構化和非結構化問題作出決策。 （ ）改為： 42. 控制系統(tǒng)包括以下三個層次：公司層次、事業(yè)部制層次和基層層次。 （ ）改為： 43. 內部環(huán)境分析的主要目的在于評價企業(yè)所面臨的機會和

8、威脅。 （ ）改為： 44. 平衡計分卡把任務和決策轉化成目標和指標，由財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四 個部分組成。 （ ）改為： 45. 企業(yè)利益相關者討價還價實力的大小取決于它們各自權力的大小及權力的運用。 （ ）改為： 46. 企業(yè)社會責任是指企業(yè)決策者采取措施在保證自身利益的同時也保護和改善整個社會福利 的義務。 （ ）改為： 47. 企業(yè)在承擔社會責任中所采取的態(tài)度之一承擔社會義務是所有承擔社會責任的程度中最大 的。 （ ）改為： 48. 企業(yè)戰(zhàn)略是對未來的決策， 不確定性程度較高， 要求企業(yè)根據不完全可靠的信息對未來事件 做出預測，具有風險性。 （ ）改為： 49. 清償能

9、力比率是財務比率分析內容之一， 主要是指企業(yè)充分利用其資源的程度， 主要用來評 估過去的績效。 （ ）改為： 50. 權力受到高度尊重，盡量避免沖突是進攻型戰(zhàn)略的組織文化的特點之一。 （ ）改為： 51. 全球產品部組織結構在產品多樣化程度較高但是對適應當?shù)禺a品市場要求較低時是非常適 用的。 （ ）改為： 52. 任務導向型的組織文化比較適用于在動蕩環(huán)境中的工作和項目。 （ ）改為： 53. 市場開發(fā)戰(zhàn)略實施的前提條件是： 企業(yè)和產品在現(xiàn)有市場上有較好的聲譽， 又有一定的銷售 潛力。 （ ）改為： 54. 適時生產是對制造過程的重新組合，其對財務職能沒有影響。 （ ）改為： 55. 退出戰(zhàn)略是

10、企業(yè)戰(zhàn)略之一，只發(fā)生在企業(yè)逼不得已的情況下被動退出。 （ ）改為： 56. 外部發(fā)展戰(zhàn)略主要通過兼并、合并、收購等方式，利用外部資源獲得企業(yè)發(fā)展的途徑。 （ ）改為： 57. 外部利益相關者包括政府、消費者和推銷商、供應者、股東和社會公眾。 （ ）改為： 58. 效率和效益是對企業(yè)內部資源分析的兩個主要指標。 （ ）改為： 59. 信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃過程是一個增值過程，它能成為一個企業(yè)應付挑戰(zhàn)和利用機會的有效工 具。 （ ）改為： 60. 許可證是國際化擴展戰(zhàn)略的模式之一， 當產品處于生命周期的衰退期階段， 比較適合采用許 可證方式。 （ ）改為： 61. 一般而言 , 顧客對價格越是敏感就越傾

11、向于低價企業(yè)，采用差異化戰(zhàn)略就越有吸引力。 （ ）改為： 62. 一般而言，組織的專業(yè)化程度越高，其分工的程度越低。 （ ）改為： 63. 一個有效的財務信息系統(tǒng)所提供的信息要有意義，應該與戰(zhàn)略的主要宗旨和目標相關。 （ ）改為： 64. 有形成本效益直接與其成本相關，因此戰(zhàn)略選擇方案無法按照凈貨幣效益排序。 （ ）改為： 65. 在實施決策之前， 對重要問題具有強烈要求取得共識的傾向是防守型戰(zhàn)略的組織文化的特點 之一。 （ ）改為： 66. 戰(zhàn)略管理是一個包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施的過程。 （ ）改為： 67. 戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是一種把信息技術作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和競爭武器的信息系統(tǒng)。 （ ）改為：

12、 68. 企業(yè)采用招聘這樣一種外部戰(zhàn)略可以減少環(huán)境的不確定性。 （ ）改為： 69. 專門的知識和技能是企業(yè)內部利益相關者的權力來源之一。 （ ）改為： 70. 組織結構的實質就是關于集權和分權的問題。 （ ）改為： 三、操作題復習要求 1 企業(yè)宗旨評估標準考核要求。例： 下面是兩個企業(yè)的宗旨表述。請使用下列的標準評估這些表述，并將其填寫在相應的表格中。 “ + ”表明宗旨表述中包括了某項標準；用一”表明宗旨表述中沒有該標準。 ） 本-杰里公司 我們公司的任務是生產和分銷高質量、全天然、多品種、新風味，用佛蒙特奶產品制成的冰淇 淋及相關產品。我們要不斷增加盈利，在良好的財務基礎上進行經營，要為

13、我們的股東增加價值， 為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機會和經濟回報。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會結構中應起到的中心作用，要以創(chuàng) 新的方式改進當?shù)?、國家及全球社區(qū)人民的生活之質量。 百事可樂公司 我們的任務是提高我們股東投資的價值。我們將通過擴大銷售，控制成本和合理投資來實現(xiàn)這 一目標。我們相信，我們在商業(yè)上取得成功的條件是：對消費者和用戶提供高質量產品與價值；提 供安全、衛(wèi)生、經濟以及環(huán)保的產品；在堅持公正與誠實的同時為我們的投資者提供公平的回報。 評估標準 本-杰里公司 百事可樂公司 企業(yè)顧客 企業(yè)市場 技術能提供的產品和服務 生存、發(fā)展和獲利能力 + 企業(yè)理念 一 自我評價 公眾形象 利益群體 （注：考試不

14、會全部是書上的案例） 2、SPACE 巨陣計算并作圖。例：書 P151152 四、 論述題復習要求： 請參考每單元作業(yè)，自習題及其參考答案。并要求結合實際進行分析。 五、 案例分析復習要求： （一） 每單元作業(yè)，自習題及其參考答案 （二） 補充案例分析 案例（一） 寶威中國公司是一家源自歐洲的涂料公司，盡管其母公司擁有著行業(yè)矚目的地位和全球領先的 技術，但這一切，已無法掩蓋其遭遇無數(shù)場中國版“滑鐵廬”的事實。 1995 年，寶威在中國建立代表處，尋找到兩家代理商，南北分江而治，產品的供應卻仍是由寶 威在香港代理商中轉。而這時，寶威在全球的五大競爭對手中，已有三家建立起自己的生產基地。 寶威認為

15、，早起的鳥兒未必有食吃。寶威中國代表處現(xiàn)在要做的，就是觀察和等待。 1997 年，來自 寶威總部的一位副總裁第一次造訪中國，當他走進一個中等經濟水平城市的建材市場時，看到魚龍 混雜的涂料品牌陳列其中，聽到絕大多數(shù)的消費者關注的除了價格還是價格。他再一次肯定了自己 的判斷：這個市場不成熟，好東西一定賣不出好價錢。 1998 年之前， 寶威中國代表處就像一個快樂的學前班的孩子， 無須做太多作業(yè)， 也不必參加太 多考試。 到 1998 年底，在中國涂料市場連續(xù)多年呈兩位數(shù)增長的背景下，寶威才下決心，在中國成 立自己的獨資公司并著手建立一間工廠。 盡管寶威在世界范圍內擁有著行業(yè)美譽，但對中國消費者來說

16、是名聲在“外”。寶威中國的高 層認為，不要急，這一切才剛剛開始。高檔家用涂料的應用，需要對中國消費者進行教育和引導， 而這個職能，現(xiàn)在就讓其他“冤大頭”去做吧。過一兩年，隨著市場總量與自身產能的擴大，才是 寶威市場投入的最佳時機。寶威中國就這樣不溫不火的運轉著，似乎勝算在握。那些外派過來的老 外們，也一直弄不懂中國人的消費習慣，比如為什么某一類人喜歡聽別人的推薦購買，而不習慣自 己判斷？為什么總是選擇那幾種顏色，而不是另外？等等。寶威沒有去尋求這些答案，相反，有時 候還感到好笑，這些奇怪的中國消費者。 在這個以技術為主導的公司，他們已經久經這樣的教育：公司的技術是全世界最優(yōu)秀的，沒有 任何理由

17、在中國賣不好；一切都是過程。終將過去?，F(xiàn)實的市場沒有給予以上理解，相反，卻一直 給寶威以閉門羹。消費者無視，經銷商冷談，這就是可憐的寶威銷售經理們遇到的困境。一位要求 解除合同的代理商曾這樣說： “我還有什么理由要代理寶威的產品呢？它沒有為我?guī)礓N量，也沒有 為我?guī)砝麧櫍喾?，我要付十倍的努力，才能賣掉還有可能被零售商退回來的產品。 ” 2000 年，在家用涂料市場，寶威中國的年銷售額較去年同期呈 30%的幅度下降，而此時，市場 領先者的最高年增長率已超過一倍。眾多競爭品牌的數(shù)千家專賣店，也如火如荼的開遍在各大中城 市，與此相比，寶威全國僅有的 5 家展示店仿佛淹沒其間。 2001 年，為了

18、彌補渠道短板，寶威中國公司開始執(zhí)行一個名叫“百城千商萬店”的經銷商發(fā)展 計劃。在 6 個月的時間里，要求原有的經銷商數(shù)目翻三番，同時在全國發(fā)展近萬個零售終端。根據 寶威的市場基礎，這是一個“不可能完成的任務” ，但 6 個月后，竟然達到了。寶威付出的代價是： 平均每家新經銷商近 20 萬元的應收款，以及那些迅速發(fā)展、資信不明的新客戶終將造成的遙遙無期 的欠賬?！鞍俪乔倘f店” 計劃最終沒能阻止寶威市場的下滑。 至今， 寶威， 這位古老歐洲的 “貴族”， 仍然茫然無措地走著自己的中國路， 深不可 測的中國市場對它來說， 更像是一顆美麗神奇的中國 “結 ”。 當然，并不美麗的是寶威自己，以及屬于自

19、己的那顆從沒解開的中國 結” 問題： 1、 寶威公司采取的是什么戰(zhàn)略？一般情況下，實施這種戰(zhàn)略原因有哪些？ 2、 寶威公司在中國市場失利的原因是什么？案例（二） “差異化快速擴張”成就了名震河北的方便面大王王中旺，但當他將此信條用于五谷道場公 司之后時，卻終于為重營銷、輕管理的經營理念付出了慘重代價。 從“零”到“百” 1999 年 9 月 9 日這一天， 王中旺用多方籌借的 170 萬元資金籌建的第一條方便面生產線投產了， 王中旺為他的產品想好了名字“三太子” 。當時，全國大大小小的方便面企業(yè)達一千多家， “康 師傅”和“統(tǒng)一”兩大方便面巨頭已經占據了約 80的市場份額，而其它近百家區(qū)域品牌

20、，也如銅 墻鐵壁一般將剩下的 20市場封得嚴嚴實實。 以至于王中旺在多年后說， “1999 年建廠時是 100的 冒險，成功系數(shù)為零” 。 但是， 0 最終神奇般地變成了 100。當時，一種既可干吃也可泡吃的“雙胞胎”方便面產品在市 場初露端倪，但多數(shù)企業(yè)對此不屑一顧。王中旺敏銳地抓住了這一千載難逢的機會，同時實施加大 返利力度，推出進貨獎、累計獎等差異化競爭，使“三太子”的“雙胞胎”迅速崛起，在巨頭環(huán)視 下虎口奪食。到 2000 年年底，其單月的銷售額已達到 1000 多萬元，全年銷售額更是在 1 億元以上。 隨即，王中旺又通過調整口味和價位，趁勢在中端市場推出了“一碗香”品牌，再次站穩(wěn)了腳

21、跟。 第一次從 0 到 100 這一“不可能”的冒險成功，使王中旺從中總結出了一條對其日后經營起到 決定性影響的信條，那就是：差異化快速擴張。正是對這一信條的過于篤信造就了王中旺，也為 王中旺后來的危機埋下了禍根。 “只計成功，不計成本” 隨著中低端方便面市場競爭日趨激烈，國內眾多廠家開始陸續(xù)萎縮和倒閉。尤其是在眾多競爭 對手也開始大規(guī)模推出類似“雙胞胎”的“雙面塊”之后，王中旺開始意識到：在低技術門檻的方 便面行業(yè)，局部的差異化帶來的成功和利潤也是短暫的，他必須走一條“徹底的”差異化的路子， 徹底改換門庭，實現(xiàn)第二次騰飛。 2003 年王中旺在日本的超市首次見到了一個在國內市場不曾見過的方便

22、面家族新成員： “非油 炸”方便面。他決定在高端市場推出非油炸產品，與國內清一色的油炸產品劃清界線。 王中旺深知速度的重要性， 2004 年，王中旺成立了由中旺集團控股 80的北京五谷道場食品技 術開發(fā)有限公司，開始全力運作五谷道場品牌的非油炸概念方便面。 2005 年初，在投資 1.6 億元的 北京房山琉璃河生產基地開工建設不久，五谷道場 “以每天往央視砸進 100 萬元，總額 1.7 億元的超 級炸彈在全國突然發(fā)起轟炸 ”：由著名演員陳寶國擔任形象代言人的五谷道場廣告開始在央 視各個頻道的黃金時段連續(xù)播放。隨即，王中旺對公司管理團隊發(fā)出“只計成功，不計成本”的進 軍令： 2005 年 11

23、 月，五谷道場在全國 12 個中心城市集中上市，僅僅 4 個月后，又迅速在全國遍地 開花：國內分公司達 38 個，員工人數(shù)達 2000 人，辦事處達到 80 家，等著拉貨的大型貨車，在各地 的廠房排起了長龍。 不過，在五谷道場的名氣如日中天之際，王中旺的管理水平并沒有水漲船高。但他已經無暇顧 及，突然迸發(fā)的巨大的市場需求令王中旺手足無措，除了不斷增加資金投入，增加生產基地，增加 生產線外，他已經別無選擇。 但是，巨額的免費派送和持續(xù)擴張帶來的管理漏洞不斷消蝕大量資金。經銷商和辦事處相關負 責人私下約定分成比例，采取虛報方式，向總部報銷相關費用，管理漏洞突顯。 2006 年夏天，五谷道場開始力不

24、從心。員工工資、經銷商的報銷費用和貨款大規(guī)模被拖欠，與 此同時，銀行貸款也開始到期，資金問題在短期內集中爆發(fā)。 2006 年 11 月，中旺集團成立戰(zhàn)略管理 臨時委員會，開始調整管理架構，精簡人員，壓縮成本。 2007 年 1 月，五谷道場在北京房山琉璃河 基地召開營銷會議，提出要將“不計成本，只計銷量”的發(fā)展策略轉變?yōu)榉€(wěn)健多盈。而此時，王中 旺已經無力讓五谷道場剎車，截至 2007 年底，北京五谷道場總部的賬面資金僅剩下 75 元。 前途未卜 在王中旺 1 月 20 日召開緊急會議之前，中旺集團一直在采取行動，進行自救。主要是希望經銷 商對中旺集團施以援手，之所以對這次經銷商自救行動充滿信心

25、，就是因為所有的人對“五谷道場 確實是個好產品”這一基本判斷仍然深信不疑。王中旺也在親自出面做一些大經銷商的工作。 然而，外界對于五谷道場的這套自救方案并不看好。五谷道場所欠經銷商的貨款，可能加起來 也就一千多萬元，絕大部分的欠款是銀行貸款，其中已經到期的可能達到了三千多萬元，而全部的 銀行貸款，則可能達四五億元之多。這筆巨額債務，如果不依靠外部施以援手，僅靠組織經銷商自 救，談何容易。此前，盛家武曾提出收購五谷道場，被五谷道場拒絕。 作為中旺集團的競爭對手，康師傅亦對五谷道場的命運表示過擔憂：王中旺本人一直堅決拒絕 拿五谷道場與同行進行任何形式的合作。 但是，王中旺并沒有停止過融資的步伐，從

26、 2005 年開始，王中旺本人就同國外的投資人在秘密 接觸，但由于中旺集團債務巨大，且利潤偏低，使得國際投資人一直不敢輕易伸手。 中糧出手，獲出資人和債權人通過 2007 年 10 月、 11 月公司全面爆發(fā)財務危機，此后經營狀況持續(xù)惡化，勞動爭議、法律訴訟不 斷增加。此時，離五谷道場面市僅短短 4 年。 2008 年底房山區(qū)人民法院受理五谷道場破產申請后， 迅速組成了清算組，并指定清算組為破產管理人。管理人確定中糧集團為重整投資方。 2009 年 2 月 12 日上午，北京市房山區(qū)人民法院裁定，五谷道場重整方案獲批，中糧集團作為重整投資方入主五 谷道場。中糧集團的代表當庭向五谷道場破產重整案

27、件管理人支付了 1.09 億元支票，這筆資金將專 門用于五谷道場清償債務及支付破產費用。 全面布局，進軍方便食品水到渠成 中糧集團進入方便食品行業(yè)水到渠成。中糧集團是中國最大的糧油食品加工貿易企業(yè)，在面粉、 油脂、醬料、香精等多種方便面原材料領域，都居于國內龍頭地位，通過重整五谷道場，將進入方 便食品行業(yè)，延伸了公司的產業(yè)鏈條。 作為重整方代表，中糧集團總裁助理曲喆 表示，方便食品業(yè)務和中糧上下游的業(yè)務聯(lián)系非常密 切，五谷道場的健康理念與中糧“自然之源、重塑你我”的品牌理念相吻合。 中糧集團成立了全資子公司中糧天然五谷道場投資有限公司，注冊資本 2 億元。中糧期待在這 個業(yè)務領域能有好的發(fā)展，

28、也希望通過此次重組對地區(qū)經濟的發(fā)展和促進就業(yè)起到應有的作用。 案例來源：根據 2008 年 1 月 24 日出版的南方周末和 2009 年 2 月 25 日出版的經濟日報 的相關報道整理而成 問題： 1、分析 “五谷道場 ”悲劇的形成原因。 2、對中糧集團重整 五谷道場”進行 SWOT 分析。 案例（三） 一個公司賴以生存的基礎，除了外在的產品、服務，最重要的就是公司內部治理結構。一種合 適的公司治理結構會讓公司長治久安，而如果公司治理結構受到挑戰(zhàn)，則對公司的發(fā)展非常不利。 對于國美而言， 當公司的控制權完全落入一個只擁有 1.47%股權的職業(yè)經理人， 而且公司董事會 又一邊倒地支持這個職業(yè)經

29、理人的時候，這個公司的治理結構對于股東利益和公司的長遠發(fā)展而言， 都不是一個好的選擇。 國美之爭全回放 - 2008 年 11 月 23 日黃光裕被北京市公安局帶走調查，陳曉任國美董事局代理主席。 - 2009 年 1 月 16 日黃光裕正式辭職，陳曉出任國美電器董事局主席，同時兼任總裁。 - 2009 年 6 月 22 日國美引入貝恩資本，融資不少于 32.36 億港元，黃光裕股權被稀釋。 - 2010 年 5 月 11 日黃光裕夫婦在國美電器股東周年大會上連投 5 項否決票， 導致委任貝恩資 本董事總經理竺稼等 3 名前任董事為非執(zhí)行董事的議案未能通過。黃陳矛盾公開化。 - 8 月 4 日

30、黃光裕發(fā)函要求陳曉下課，國美在香港起訴黃光裕，雙方關系徹底決裂。 - 8 月 7 日國美內部召開緊急會議，要求管理團隊無條件支持董事會。 - 8 月 18 日黃光裕在獄中向國美員工發(fā)出公開信為了我們國美更好的明天，措詞激烈地 指責陳曉意圖控制國美，將“國美電器”變成“美國電器”。 - 8 月 19 日陳曉為首的國美董事局發(fā)出公開信，呼吁國美員工團結起來。 - 8 月 23 日國美在香港召開新聞發(fā)布會，發(fā)布半年度業(yè)績報告。陳曉稱黃光裕想控制國美； 總裁王俊洲做規(guī)劃，預計 2014 年底新開 700 家門店。財務代理首席財務官方巍指中期業(yè)績創(chuàng) 2008 年以來最好紀錄。 - 8 月 25 日黃光裕

31、方面通過公開市場增持國美電器股票 1.2 億多股，黃光裕夫婦占國美股份 35.98%。 - 8 月 30 日黃光裕二審維持原判，其妻杜鵑改判緩刑，當庭釋放。黃光裕稱將建議董事會優(yōu) 化和延展股權激勵方案，讓更多國美員工分享發(fā)展成果。 - 9 月陳曉密集拜會香港、新加坡、美國、英國等地的機構投資者。 - 9 月 5 日黃光裕在獄中發(fā)表我的道歉和感謝，“感謝政府感謝國美”。 - 9 月 15 日黃光裕方發(fā)出了致國美股東同仁公開函，稱“創(chuàng)始股東很高興能有機會與貝 恩合作”，并發(fā)布了國美電器發(fā)展的“新五年”計劃，與 8 月 23 日國美電器董事會公布的計劃相去 甚遠。 - 9 月 15 日貝恩資本實施了

32、 15.9 億元“債轉股”，正式成為國美電器的第二大股東，黃光裕 夫婦持股比例被稀釋至 32.47%。之后貝恩資本宣布支持陳曉方。 - 9 月 28 日，國美電器控制權爭奪戰(zhàn) 結果揭曉，黃光裕提出的 5 項議案中，除了撤銷配發(fā)、 發(fā)行和買賣國美股份的一般授權獲得通過外，另外撤銷陳曉、孫一丁的董事職務，及委任鄒曉春和 黃燕虹為執(zhí)行董事的提案均未能通過。 - 11 月 10 日，國美董事會同意大股東黃光裕提名的鄒曉春和黃燕虹兩名代表進入， 前者擔任 國美電器執(zhí)行董事，后者擔任非執(zhí)行董事，董事會成員將從 11 人擴至 13 人。 - 2011 年 3 月 9 日，陳曉走出鵬潤大廈，鉆進了那輛跟隨他多

33、年的純黑色的邁巴赫。在眾多 記者的包圍下絕塵而去，身后的鵬潤大廈屹立無語。陳曉執(zhí)掌國美電器的時代就此結束，接替陳曉 的是原大中電器董事長、大中投資董事長張大中。 國美博弈中閃現(xiàn)的身影有國美的實際控制人黃光裕、 大股東 Shinning Crown 和貝恩資本、董事會、 作為小股東和董事長的陳曉、職業(yè)經理人等，他們窮盡各種可能，在規(guī)則允許的范疇內爭奪國美的 控制權。 國美之爭其實是一次難得的進步，商業(yè)利益博弈終以市場規(guī)則為基礎。 法律進步： 光裕在獄中仍可對國美電器發(fā)號施令，遙控國美，確實不同于之前的案例：一旦企 業(yè)家涉案入獄，其民事權利的行使幾乎不可能。盡管誰都無法否認，理論上受刑事追究的犯罪

34、嫌疑 人的民事權利并未被剝奪，但由于缺乏相應的具體的制度安排，實踐中能實現(xiàn)這一點的少之又少。 不應否認，黃光裕作為國美電器大股 東的法律地位和法定權利應該得到尊重，并不因刑事犯罪而降 低，也不因其“政治生命結束”而改變。 政治進步： 是因為在黃、陳的對決中，我們看到了利益攸關者的理性與守法，看到了不該參與 主體（如政府 ）的開明開放、冷靜得體地置身事外。在國美大戰(zhàn)正酣之時，當有關媒體詢問商務部各可 能相關的司局時，他們表示對黃光裕案件都不太清楚，沒有特別關注，國美案件應當由法律部門來 判決，商務部是具體業(yè)務部門，一般不負責此事。 在整個爭斗過程中，雙方的行為基本在法律和公司章程的范圍之內游戲，

35、這場合乎規(guī)范的利益 博弈最終應該交由國美股東解決。黃光裕所遭遇的挑戰(zhàn)，是他不斷減持其所持股份給別人創(chuàng)造了機 會。實際上，這場爭奪與個人恩怨、道德或江湖義氣無關，真正的商業(yè)倫理應該以法律規(guī)則與自由 市場為基礎。 黃陳兩方各自代表不同股東利益，都在游戲規(guī)則之內斗爭。從投資者角度和商業(yè)社會而言，陳 曉及其團隊所做的是在游戲規(guī)則之內。作為一家上市公司，陳曉及其領銜的管理層應對董事會負責， 董事會要對全體股東負責。陳曉作為職業(yè)經理人，在法律上不是對黃光裕忠誠，而是應該對國美董 事會及國美有所有股東負責。這需要逐步的梳理其中的常識與邏輯，才有可能給這起復雜的糾紛以 較為客觀的還原。首先，作為一間上市公司，

36、其管理層須對董事會負責，而董事會則要對全體股東 負責。陳的董事局主席職位由全體股東的選擇，就需對全體股東負責，而不是只對黃這一大股東負 責。因此，從公司治理角度，陳不必對黃個人負責，甚至不可有私下交易。 案例思考： 1 、家族企業(yè)在聘任職業(yè)經理人時，如何處理二者之間的矛盾？ 2 、中國的家族公司，應如何建立規(guī)范的法人治理結構？你如何理解公司治理？ 案例（四） 格蘭仕集團是一家世界級綜合性白色家電品牌企業(yè)。自 1978 年創(chuàng)立至今，格蘭仕由一個 7 人創(chuàng) 業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為擁有近 5 萬名員工的跨國白色家電集團，是中國家電業(yè)最具影響力的龍頭企 業(yè)之一。 1991 年，格蘭仕最高決策層普遍認為，

37、羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從 現(xiàn)行業(yè)轉移到家電業(yè)為新的經營領域（格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經是中國最大的家電 生產基地）；由于當時大家電的競爭較為激烈，而國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有 4 家， 其市場幾乎被外國產品壟斷，因此格蘭仕選定小家電為主攻方向，最后確定微波爐為進入小家電行 業(yè)的主導產品。 自 1995 年至今，格蘭仕微波爐國內市場占有率一直居第 1 位，達到 60% 以上，大大超過國際產 業(yè)、學術界確定 30%的壟斷線， 1998 年 5 月市場占有率達到 73.5%。格蘭仕頻頻使用價格策略在市 場上獲得了領導地位。 1996 年到 2000 年，

38、格蘭仕先后 5 次大幅度降價， 每次降價幅度均在 20%以上， 每次都使市場占有率總體提高 10%以上。 根據分析 100 萬臺是格蘭仕的車間工廠微波爐生產的經濟規(guī)模， 格蘭仕在 1996 年就達到了這個 規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規(guī)模，到 2000 年底，格蘭仕微波爐生產規(guī)模 達到 1200 萬臺，是全球第 2 位企業(yè)的兩倍多。生產規(guī)模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低， 格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調。 當規(guī)模達到 125 萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為 80 萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格 蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于 80 萬臺的企業(yè)，多生產一臺就多虧

39、一臺。除非對手能形成顯著的品質技 術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源又連年虧損的對手又怎么搞出 差異來？ 當規(guī)模達到 300 萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規(guī)模為 200 萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手 缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵 游勇的小企業(yè)淘汰出局。 格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構筑了自己的經營安全防線，格蘭仕的微波爐在市場上 處于絕對的統(tǒng)治地位。 請思考： 1. 格蘭仕微波爐采用的哪一種基本競爭戰(zhàn)略？采用這種競爭戰(zhàn)略的原因是什么？ 2. 采用成本領先戰(zhàn)略可以給企業(yè)帶來哪此方面的益處？案例（五） 康輝

40、是一家專門提供境外旅游的旅行機構，二十年前于上海成立。公司目前有八家分店，分別 位于上海不同地區(qū)?？递x主要從事低價市場業(yè)務，提供競爭對手難以匹敵的低廉價格?？递x經營模 式的成功主要依賴對旅行成本的嚴格控制。游客參加康輝組織的旅游，一般對住宿、服務和餐飲方 面的要求也不會太高，但景點路線與其它收費較高的旅行社大致相同。此外，康輝主要提供短途旅 行，包括東南亞和港澳地區(qū)。因此，康輝對低收入階層具有較強的吸引力，但不會成為高收入階層 選擇的對象。在某些情況下，其它旅行社的客戶將康輝作為服務預期的底線。無論怎樣，康輝仍然 經營良好，盡管利潤率較低，但營業(yè)額很高。在其市場領域，康輝已逐漸成為市場領先企業(yè)

41、，并達 到穩(wěn)定的財務狀況。 2007 年，上海經濟跌至歷史低谷，但即使在如此艱難的時期，康輝仍能保持穩(wěn) 定的經營。 但是，自 2009 年以來，隨著上海經濟的全面反彈，康輝開始遇到問題。首先，由于上海經濟狀 況改善和失業(yè)率逐漸下降，與行業(yè)的整體情況相比，康輝的客戶增長緩慢。同時，分店的租金和員 工薪金增長迅速。隨著上海市民出行需求的增加，交通和住宿等旅行成本亦不斷提高。對于康輝原 本已經很低的利潤率而言，由于營業(yè)額下降，利潤率繼續(xù)滑落。面對目前不盡如人意的業(yè)績，康輝 公司的管理層舉行會議，討論未來的策略。 總經理劉華在會議上首先發(fā)言： “在過去的兩年里，上海經濟顯著反彈，境外旅游的市場也快速

42、增長，我不明白為什么我們的業(yè)務進展如此緩慢。我們?yōu)楹螣o法把握當前的良機？” 運營經理周莉試圖解釋這一情況： “毫無疑問，經濟正在增長且旅游行業(yè)總體表現(xiàn)非常良好。但 是，近來經濟狀況的改善并沒有讓所有上海人都平等獲益。事實上，上海的貧富差距正在不斷加大。 在過去兩年的經濟增長中，高收入階層已經獲得實際的收益，而低收入階層的收入狀況則沒有多大 改善。我們的問題在于，我們的業(yè)務目標主要針對中低收入群體，而該群體在經濟增長中的受益有 限。此外，過去兩年內，大型旅行社在低價市場不斷擴張，亦使我們的業(yè)務面臨嚴峻考驗。他們在 淡季推出折價路線，搶走了我們的潛在客戶。他們的部分歐洲路線僅為旺季價格的一半。與此

43、同時， 針對高收入階層的豪華游在過去兩年內業(yè)績卓著。我認為除非出現(xiàn)其它特殊的環(huán)境變化， 否則該狀 況在可見將來將持續(xù)存在。 我認為坐等目前的狀況自我好轉是不現(xiàn)實的。因此，現(xiàn)在我們應進行變 革。我們需要制定新的營銷策略。 ” 市場經理方明表示： “根據近期公布的研究報告顯示，上海高收入人士中 60%的人計劃每年至少 旅游一次，其中 17%的人士計劃每年至少旅行 3 次。這些數(shù)據表明，針對高收入群體的旅游服務具有 較多的機會。我們或許應考慮將我們的產品重新定位，針對高收入群體，不知這是否可行呢？” 劉華小心的回應： “重新定位并非易事。首先，我們要決定是否繼續(xù)保留現(xiàn)有業(yè)務，僅擴大業(yè)務 的多樣性，推

44、出針對高端市場的產品。如果這樣，可能對客戶造成混淆?？蛻艨赡懿磺宄覀兊降?是提供低價旅行團還是高價旅行團。如果我們希望通過大幅調整現(xiàn)有產品來完全改變定位，我懷疑 新的目標客戶會否認同我們的服務具有吸引力。大家應該知道，市場上已經有相當數(shù)量的旅行社專 門為高收入階層提供優(yōu)質的旅游服務。此外，上海數(shù)家大型旅行社也努力在該市場領域擴張。我懷 疑我們能否在并不熟悉的領域勝過競爭對手。 ” 周莉說：“現(xiàn)有業(yè)務雖然增長緩慢但仍有利可圖。我認為立刻放棄現(xiàn)有業(yè)務并不明智。同時，在 對高端市場進行多樣化經營時，我們最好使用另一個品牌名稱，以避免不必要的混淆。而且這樣能 給新的目標客戶留下新的印象。我更擔心的是

45、競爭。如果我們重復其它競爭對手在高端市場的經營 方式，這是毫無意義的。我們應開發(fā)獨特的產品，以建立自己的競爭優(yōu)勢。 ” 方明興奮地表示： “說到需要開發(fā)的新產品，我有些想法。根據我的觀察和在旅游行業(yè)的經驗， 我發(fā)現(xiàn)多數(shù)的行程仍集中在城市觀光。即使到歐洲、澳洲、中東和埃及的高級旅行路線也不例外。 游客通常需要經過漫長的旅途一個接一個的游覽名勝和歷史遺跡。通過這樣的安排，在一般為期兩 周的行程內，游客可盡可能多的游覽主要的城市和名勝。但是，這種方式會令游客非常疲勞，且由 于現(xiàn)在多數(shù)城市都十分相似，而游客僅能夠在各個地點短暫停留，導致城市觀光十分無聊。盡管歷 史遺跡富吸引力，但如果游客對文化歷史知之甚少，則歷史遺跡不過是石頭或破敗建筑的堆砌。事 實上，對于高收入群體而言，由于當?shù)厣畹奈幕蛡鹘y(tǒng)與上海的生活方式大相徑庭，游客對欣賞 當?shù)仫L俗更感興趣，而不是單單在歷史遺跡拍照。此外，游客對清晨的叫醒服務十分反感。游客在 旅行