采購績效管理學(xué)習(xí)筆記

1、采購績效管理復(fù)習(xí)筆記第一章：采購與供應(yīng)績效管理導(dǎo)論一、企業(yè)中績效管理的重要性1. 各個組織的共同點(diǎn) : 根據(jù)企業(yè)目標(biāo)高效力、高效率管理業(yè)務(wù)需求.2.商業(yè)計劃：從使命陳述（mission statement)或者愿景陳述（vision statement)開始，制定一套長期管理企業(yè)的計劃。3. 企業(yè)管理層受商業(yè)計劃（戰(zhàn)略計劃）影響，執(zhí)行中期戰(zhàn)術(shù)管理并指導(dǎo)日常操作流程。4. 大多企業(yè)有以下幾個相互聯(lián)系的管理職能：財務(wù)、人力資源、行政管理、設(shè)計、產(chǎn)品或服務(wù)運(yùn)作、市場、采購。5. 組織的成功與否是通過整個組織的績效進(jìn)行評判的。6. 兩個概念，效力：測量需求的滿足程度。7.KPI(key perform

2、ance indicators):效率：測量資源利用的經(jīng)濟(jì)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)流程圖-采購績效管理8. 步驟：1）確定組織使命2）確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)3）采購團(tuán)隊接受挑戰(zhàn)4）采購經(jīng)理制定計劃方法和目標(biāo)5）確定要素6）誰做？7）執(zhí)行計劃8）管理流程改善：采購職能、供應(yīng)商、采購人員績效9）遞交 KPI10) 對這些 KPI 進(jìn)行溝通11）管理 KPI 的持續(xù)改進(jìn)二、一般績效管理、采購與供應(yīng)績效管理介紹1. 供應(yīng)鏈管理（ supply chain management): 覆蓋整個貨物和服務(wù)的管理過程，對公司的績效和利潤造成直接影響。2. 供應(yīng)鏈績效測量過程：組織外部組織內(nèi)部三、組織的成本管理與其采購績

3、效的關(guān)系1. 財務(wù)管理、預(yù)算、成本管理和會計程序是一個組織的基礎(chǔ)工作。2. ROCE (return on capital employed):運(yùn)用資本收益率 - 私營企業(yè)作為關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。3. 所有組織為了達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)對成本進(jìn)行管理：如非營利部門（NPO)在預(yù)算內(nèi)控制成本。4. 采購人員需要了解成本的具體構(gòu)成，如何計算成本和如何制定價格。5. 影響成本的因素：首先，一件產(chǎn)品或服務(wù)的成本并不一定與支付的價格有直接聯(lián)系，可能其中有市場因素定量因素：資金、時間和質(zhì)量水平定性因素：服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)關(guān)系6. 采購績效測量需要考慮客觀信息和主觀意見。7. 不同的貨物和服務(wù)的成本有很大差異。如有些以人工成本

4、為主，組裝行業(yè)一些以原材料成本為主，五金加工。另外，不同類型的企業(yè)的管理成本的利潤水平不一樣。四、公司的持續(xù)改進(jìn)及其與采購績效管理的關(guān)系1. 持續(xù)改進(jìn)（ continuous improvement)2. 持續(xù)改進(jìn)組織注重產(chǎn)品質(zhì)量的提高，同時降低成本3. 持續(xù)改進(jìn)原理：1）田口（1986):SPC （統(tǒng)計過程控制）進(jìn)行改進(jìn)2）石川（ 1985): 質(zhì)量小組（ Quality circles)和持續(xù)改進(jìn)JIT 和精益生產(chǎn) - 持續(xù)改進(jìn)理念4. 生產(chǎn)環(huán)境和學(xué)習(xí)曲線原理：新品開發(fā)期，研發(fā)會花很多時間。而制造則在不斷的重復(fù)后效率更高，人工成本將會降低。5. 采購在持續(xù)改進(jìn)過程中的積極作用：如：選擇較好

5、的供應(yīng)商在適當(dāng)?shù)牡胤匠钟谐渥愕膸齑嫖?、供?yīng)連續(xù)性與采購績效測量的聯(lián)系1. 采購人員重要作用之一是保證供應(yīng)連續(xù)性（continuity of supply),即在需要的時候提供合適的材料和服務(wù)。2. 采購核心任務(wù)：見P113. 如何取得采購連續(xù)性：如：多供應(yīng)源進(jìn)行供應(yīng)（一品多點(diǎn)）發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理庫存和持有庫存（可以獨(dú)立或同時使用4. 供應(yīng)連續(xù)性的測量結(jié)果應(yīng)強(qiáng)調(diào)：VMI)如：客戶服務(wù)/ 產(chǎn)品交付績效（交貨達(dá)成率）停線次數(shù)（包括停線時間）庫存成本六、在公共和私營組織中測量采購和供應(yīng)鏈績效的重要性1. 不同組織有不同的方法測量采購的績效1）私營企業(yè)：利潤、ROCE、 VFM、成本的降低、庫存減少、

6、客戶服務(wù)2）公共部門或NPO：服務(wù)、資金利用率、利潤率、服務(wù)響應(yīng)時間（如政府機(jī)關(guān)制定辦事時間）、庫存有效性2. 測量采購的改進(jìn)指標(biāo)分類：降低成本提高服務(wù)質(zhì)量提高產(chǎn)出質(zhì)量增進(jìn)溝通長期戰(zhàn)略指標(biāo)測量：14 年，中期： 12 年，短期： 612 個月第二章：為企業(yè)增加價值“一些人只知道貨品的成本，但卻對它們的價值一無所知”如何理解？我們購賣產(chǎn)品和服務(wù)，都有一個實(shí)際的貨幣成本， 但它們的“價值”是主觀的。質(zhì)量、準(zhǔn)時交付或服務(wù)、實(shí)際的折扣等這些因素都增加了交易的價值。一、在公司運(yùn)營中增值績效管理：一般原理1. 增值（ added value): 等價的財務(wù)節(jié)約或收益。2. 價值鏈原理（value chai

7、n): Michael Porter提出，產(chǎn)品工藝流程中的基本活動和支持活動，利潤是如何創(chuàng)造的。在價值鏈原理中， 采購是一個支持性活動， 為增值過程提供服務(wù)， 并且對增值過程中的各種功能造成直接影響。該原理主要針對機(jī)械或加工類型二、增值機(jī)會1. 采購帶來的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改變產(chǎn)品 / 服務(wù)規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)延期付款質(zhì)量保證條款降低交易成本減少庫存2. 采購績效目標(biāo)：相同的貨物和服務(wù)，較低的成本相同的成本，更高的貨物和服務(wù)既降低成本，又提升貨物或服務(wù)的質(zhì)量-終極目標(biāo)三、測量采購和供應(yīng)所取得的增值績效如何測量增值機(jī)會？- 有助于提高采購的地位1. 組織在不同的發(fā)展階段，需要有不同的

8、測量方法，測量方法要不斷修正如采購部剛成立，重點(diǎn)是降低成本，盡早找到合適的供應(yīng)商若采購部已成熟，重點(diǎn)是如何進(jìn)行供應(yīng)商的關(guān)系管理2.BUYER:尋找貨物、制定價格到下達(dá)訂單等功能的個人。采購人員效率：如 每張訂單成本，采購過程的實(shí)際成本采購人員效力：如：質(zhì)量水平，貨物和服務(wù)的準(zhǔn)時送達(dá)客戶四、通過降低庫存成本、管理費(fèi)用以及使用寄銷庫存來增值1. 庫存： MRP 和 JIT, 庫存在減少，但有許多還有庫存2. 庫存是資產(chǎn)類會計科目，雖是資產(chǎn)，但是在銷售前并不流動，是存貨資金。3. 機(jī)會成本（ opportunity costs):有機(jī)會將流動資金用于持有庫存或投資到其他方面。4. 寄銷庫存（ con

9、signment stock):零售業(yè)和維修業(yè) -VMI五、談判的增值機(jī)會：改進(jìn)采購并改善與供應(yīng)商簽訂的合同條款1. 質(zhì)量協(xié)議或合同的條款和條件（T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)TCO (total cost of ownership)TCO=采購價格 +獲取成本 +運(yùn)作成本總購置成本所有權(quán)成本+處置成本3. 談判的結(jié)果：1）客觀的減少：價格、時間、折扣2）主觀的改善：更好的質(zhì)量、延長質(zhì)保期3）其他節(jié)約：更少的訂貨次數(shù)、減少交易次數(shù)六、通過提高運(yùn)作效率增值1. 采購成本：人員工資，辦公成本、信息系統(tǒng)成本2. 運(yùn)作效率：人員因素，系統(tǒng)和

10、流程因素3. 測量運(yùn)作效率兩個方面：數(shù)量和質(zhì)量如：下訂單的數(shù)量，承擔(dān)服務(wù)的數(shù)量（數(shù)量）訂單的資金價值，與預(yù)算相比帶來的節(jié)約（質(zhì)量）不同的企業(yè)對測量運(yùn)作效率的評估有不同的理解， 我們的工作是在現(xiàn)有可用的資源下，務(wù)和增值為企業(yè)提供服第三章：績效測量的類型一、采購和供應(yīng)經(jīng)理如何實(shí)現(xiàn)公司管理層制定的KPI 目標(biāo)1. 選擇績效測量需考慮的問題：如 WHY(為何我們要測量這個績效）WHAT(我們想得到什么，核心的產(chǎn)品和服務(wù)是什么）WHO(誰是關(guān)鍵客戶/ 供應(yīng)商）HOW(如何得到KPI 結(jié)果）2. 績效測量的指標(biāo)要求：可靠、有意義、有針對性（核心業(yè)務(wù)） 、公平和平衡（各個方面） 、能夠變化和改進(jìn)、目標(biāo)管理（

11、改善結(jié)果）3. 判斷測量指標(biāo)是否達(dá)到目標(biāo)：目標(biāo)要量化SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed二、采購和供應(yīng)經(jīng)理如何為他們的核心- 公司運(yùn)營選擇和制定KPI1. 供應(yīng)鏈經(jīng)理關(guān)心點(diǎn)：進(jìn)貨（inbound ）、貨物在倉庫里管理（tran-site）、出貨（outbound ）2. 采購經(jīng)理：收到需求指令，尋找供應(yīng)源，下單3. 采購作用：下訂單、現(xiàn)場采購、達(dá)成協(xié)議、擬定合同、管理長期協(xié)議4. 采購 KPI: 書 P47( 表 3-2 ）三、采購對改善服務(wù)和提高底線利潤的貢獻(xiàn)1. 采購種類：原材料、零件和配件、維修部件、設(shè)備等2.

12、銷售成本影響營業(yè)帳戶、底線（bottom-line ）利潤、損益表過多的庫存影響流動比率采購是成本管理和相關(guān)績效團(tuán)隊中的關(guān)鍵成員3. 材料成本的節(jié)約 - 采購 KPI1) 我們能夠在現(xiàn)有的成本基礎(chǔ)上節(jié)約多少？2) 績效測量：建立基本價格、跟蹤市場變化、購買物品、測量差異3) 見書中 P49-P50四、選擇KPI 來測量部門的采購流程管理和供應(yīng)鏈的成本1. 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程：采購、倉儲和庫存管理、與增值有關(guān)的制造、儲存和交付產(chǎn)成品、客戶關(guān)系管理2. 過程檢查（ process review ）3. 與采購流程相關(guān)的部分：見P51- 采購過程的關(guān)鍵點(diǎn)4. 測試流程圖：如 是否清楚設(shè)定和理解了采購的角

13、色是否具有采購手冊和流程圖（SOP)5R(placepricequalityquantitydate)五、在組織中選擇與采購相關(guān)的KPI1. 采購在組織中的位置：1）中央采購部門2）分散采購 - 授權(quán)給分部第四章：成本和定價方法供需法則（ law of supply and demand ） : 價格是供應(yīng)的函數(shù)一、大環(huán)境：成本和市場力決定價格1. 成本：制造產(chǎn)品或提供服務(wù)所耗費(fèi)的各種成本的總和2. 價格：產(chǎn)品和服務(wù)在市場上銷售的金額3. 制定產(chǎn)品的商業(yè)價格會考慮許多因素：市場、客戶、相關(guān)信息二、基本成本分析：成本是如何分?jǐn)偤陀嬎愕?. 成本價格分析（costpriceanalysis,CPA

14、）原理：按成本中心進(jìn)行成本分解, 常見科目：勞動力、原材料、管理費(fèi)用和利潤。2. 可變成本：直接隨活動水平變化而變化的成本如：原材料 / 零部件的直接成本，產(chǎn)品的直接成本（生產(chǎn)經(jīng)理/ 主管 / 勞動力）、直接生產(chǎn)成本如電力/能源、固定的營業(yè)/ 間接的管理費(fèi)用和利潤3. 固定成本：不是直接與活動水平相關(guān)4. 間接的管理費(fèi)用：間接一般管理人員/ 員工 / 勞動力，利潤的大小/ 百分比3. 固定成本：不是直接與活動水平相關(guān)（如保安、廠房、管理等）4. 總生產(chǎn)成本 =固定成本 +可變成本5. 邊際成本：供應(yīng)商每生產(chǎn)一個額外單位的產(chǎn)出所發(fā)生的成本，與可變成本的增量相同。6. 間接的管理費(fèi)用：間接一般管理

15、人員/ 員工 / 勞動力，利潤的大小/ 百分比三、成本價格分析的介紹：如何管理可變成本1. 直接成本或可變成本：制造或服務(wù)越多，直接成本就越多。2. 成本的主要要素：勞動力、原材料和任何耗費(fèi)的直接管理費(fèi)用3. 舉例： P69- 旋轉(zhuǎn)式割草機(jī)1）直接人工成本：工時費(fèi)2）物料清單中的原材料- 直接的材料成本3）生產(chǎn)經(jīng)理或主管用于制造這個產(chǎn)品的時間- 分?jǐn)傎M(fèi)用四、使用成本分析法測量你的采購績效1. 成本信息的變化（行業(yè)、項目、期限、產(chǎn)品生命周期等）如成本或價格隨時間而變化，重新設(shè)計，去掉一些加工工作2. 測量標(biāo)準(zhǔn)：制定一個公開價格或目標(biāo)價格，去實(shí)現(xiàn)。這些方法多不是單一物品而是基于產(chǎn)品組合。3. 為了

16、適應(yīng)變化，需要了解信息：成本信息、價格數(shù)據(jù)、比率的變化，然后用這些資料去檢查貨物和服務(wù)的情況。五、固定成本如何管理1. 管理成本（ overhead costs):廠房成本、行政部門成本、管理職能成本（如財務(wù)和人力資源）、健康和保險、安全、設(shè)備管理服務(wù)（清潔）2. 固定成本：固定成本完全獨(dú)立于銷售成本？管理成本如何分?jǐn)?？第五章：庫存管理測量一、庫存：在商業(yè)運(yùn)營中的地位和價值1. 庫存是資產(chǎn)的一部分（在會計科目中庫存是屬于資產(chǎn)類）。但是庫存在被使用或賣出前，是半流動資產(chǎn)2. 庫存分類：1)MRO（ Maintenance,Repair& Operations ）Maintenance維護(hù)

17、、Repair維修、Operation運(yùn)行(MRO)：通常是指在實(shí)際的生產(chǎn)過程不直接構(gòu)成產(chǎn)品，只用于維護(hù)、維修、運(yùn)行設(shè)備的物料和服務(wù)。非生產(chǎn)原料性質(zhì)的工業(yè)用品。 2 ）原材料和配件庫存3）半成品庫存MRO是指4）商業(yè)庫存（批發(fā)/ 零售業(yè)）5）分銷庫存等3. 庫存原因：1）不良的和不穩(wěn)定的市場2）不良的需求和銷售信息二、持有庫存的成本1. 組織各部門對庫存的態(tài)度：1）財務(wù)經(jīng)理：盡量少，保證資金流動2）生產(chǎn)經(jīng)理：持有庫存，便于生產(chǎn)計劃的安排3）銷售經(jīng)理：銷售庫存，縮短前置期4）消費(fèi)者：持有庫存，交貨時間短5）采購人員：庫存多（采購量大價格好）供應(yīng)鏈經(jīng)理面臨著“推”和“拉”2. 企業(yè)持有庫存將會產(chǎn)生

18、兩個重要的成本：資金的機(jī)會成本、實(shí)物的機(jī)會成本3. 資金的機(jī)會成本 =購買材料所產(chǎn)生的成本 +其他需要支付的方面實(shí)物的機(jī)會成本=倉庫、建筑物和堆場的成本+運(yùn)營倉庫所需的人力資源 +保持貨物良好的相關(guān)費(fèi)用，包括照明、采暖和維修費(fèi)?？倷C(jī)會成本（ total opportunity cost ,TOC ） =資金的機(jī)會成本 +實(shí)物的機(jī)會成本三、建立持有庫存成本基礎(chǔ)并確定它和績效管理的聯(lián)系1. 庫存流程：收貨、存放與存儲、包裝與揀選、發(fā)貨四、倉儲和庫存績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)1. 衡量庫存成本的三個標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)濟(jì)性、效力、效率1）經(jīng)濟(jì)性 - 財務(wù)的 KPI如采購成本、持有的庫存成本占總成本的比率、庫存的周轉(zhuǎn)率、

19、平均庫存價值等，見P912) 效率 - 運(yùn)作的 KPI如要保持多少庫存、庫存方式和管理方法、ABC或 80/203）效力 - 庫存 / 庫存交付服務(wù)A. 標(biāo)桿：B. 庫存中損壞或淘汰的比率C.員工處理率D.維修的比率等以上這些標(biāo)準(zhǔn)， 根據(jù)需要識別哪些是有用的，跟蹤它們隨時間變化的情況，這樣就能有效改進(jìn)供應(yīng)鏈在這方面的問題。2. 80/20 分析法也叫帕累托法則（Pareto rule） :20%庫存品占 80%的庫存價值。所以要重視 20%的庫存品質(zhì)。見P92, 圖 5-53.ABC 分析法：根據(jù)儲存物品的年周轉(zhuǎn)率或使用率將庫存分成三類或更多類。見P92, 表 5-21）庫存周轉(zhuǎn)率 =總的庫存

20、周轉(zhuǎn)額 / 平均的庫存價值（以一年為計算周期）例如：總的庫存周轉(zhuǎn)額是1 億英磅，平均庫存價值是7 億英磅所以庫存的年周轉(zhuǎn)率 =1/7=14.2% （ 14.2次）2）庫存周轉(zhuǎn)率常被用來測量庫存管理績效。3）庫存周轉(zhuǎn)率增加代表庫存管理效率提升。五、在更寬泛的供應(yīng)鏈中管理庫存的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)1. 為庫存使用者提供服務(wù)：1）高級經(jīng)理：找到長期的趨勢，以此制定戰(zhàn)略計劃或庫存投資計劃2）運(yùn)營經(jīng)理：中期工作量計劃和交付服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)3）操作工人：據(jù)此調(diào)整自己的工作效率和工作質(zhì)量第六章：信息技術(shù)和數(shù)據(jù)管理一、商業(yè)信息系統(tǒng)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)的聯(lián)系以及如何應(yīng)用于績效測量1. 很多管理者認(rèn)為信息是一種重要力量和非常有

21、價值的企業(yè)資產(chǎn)2. 智能企業(yè)（ intelligence en僷 terprise）信息技術(shù)（ information technology） :IT信息系統(tǒng)（ information system） :IS3. 成功使用信息的關(guān)鍵在于：不僅僅關(guān)注組織現(xiàn)在發(fā)展到什么程度，而且要關(guān)注將要如何發(fā)展4.智能企業(yè)通過信息技術(shù)的使用來實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（智能企業(yè)有很強(qiáng)的判斷能力和理性，能夠制定一種可行的方案來滿足組織的長期信息需求）5.組織所處的階段：運(yùn)作、鞏固、整合、優(yōu)化、創(chuàng)新。具體見P104 圖 6-16.“數(shù)據(jù)”和“信息”數(shù)據(jù)：一系列的事實(shí)和交易信息：將數(shù)據(jù)分類并整理出有用的一部分資料從大量資

22、源中挑選數(shù)據(jù)進(jìn)行分析是為了找到發(fā)展的趨勢、重要事件和結(jié)果。7. 供應(yīng)鏈中的數(shù)據(jù)源，詳見P105 圖 6-2二、采購信息系統(tǒng)的關(guān)鍵因素1. 采購系統(tǒng)的基本目標(biāo)：詳見P106 P107如： 1）接收和識別客戶需求2 ）識別特定的供應(yīng)源3 ）從供應(yīng)商系統(tǒng)可以生成交付訂單或合同2. 若要采用一個全新的系統(tǒng)，需要考慮以下因素：詳見 P107 1） IT 軟件許可費(fèi)2）數(shù)據(jù)庫集成費(fèi)用建立或者和原來的系統(tǒng)進(jìn)行整合3）安裝費(fèi)用等3. 采購系統(tǒng)還應(yīng)具有的功能：1）合理的供應(yīng)商管理基礎(chǔ)2）使用杠桿購買力量所產(chǎn)生的機(jī)會3）減少采購成本的機(jī)會三、與采購職能管理相聯(lián)系的增值問題與績效指標(biāo)1. 采購增值機(jī)會：1）采購職能

23、績效管理2）供應(yīng)商績效管理3）采購人員績效管理2. 采購職能本身是為企業(yè)提供服務(wù)的一項成本。3. 采購成本是 TCA（總購置成本）和 TCO（總所有權(quán)成本）的一個要素。4. 采購是成本中心或利潤中心5. 采購部門績效測量可以是客觀的也可以是主觀的客觀測量如：金錢、時間、比例主觀測量如：客戶調(diào)查、人員評估6. 采購績效管理應(yīng)該廣泛利用事實(shí)、觀點(diǎn)和信息來評價采購為組織提供服務(wù)的效率和效力。信息系統(tǒng)能夠支持、幫助、收集相關(guān)信息，但僅有先進(jìn)的系統(tǒng)是不能保證成功的。四、供應(yīng)商績效管理中的增值問題和增值過程1. 如何管理供應(yīng)商基礎(chǔ)（ supplier base ）從而獲得最佳績效？1）有多少供應(yīng)商2）需要

24、多少供應(yīng)商3）如何管理新的潛在供應(yīng)商的選擇2. 供應(yīng)商基礎(chǔ)的管理和當(dāng)前供應(yīng)商績效管理同樣重要1）如何管理和現(xiàn)有供應(yīng)商的關(guān)系2）如何管理現(xiàn)有供應(yīng)商的績效3. 管理公司的資源、 供應(yīng)商和供應(yīng)商的績效， 這些對于成功或失敗都很重要。 因此供應(yīng)商管理對采購管理者具有積極的作用。五、采購人員績效管理中的增值問題和流程（一）采購系統(tǒng)對采購人員績效管理：1）采購 / 供應(yīng)管理能力的需要2）人員3）職位4）客戶服務(wù)2. 能力評價因素：包括技能、經(jīng)驗、知識、資格和態(tài)度。能力的獲得需要很長時間，并能夠根據(jù)工作需求或者特定的標(biāo)準(zhǔn)來評估和升級。3. 采購工作的需求是根據(jù)人員資質(zhì)和職位描述來確定的，資質(zhì)和職位描述要滿足

25、工作要求和服務(wù)需要。4. 采購部門的客戶就是那些使用采購或供應(yīng)鏈服務(wù)的人。（二）采購系統(tǒng)如何促進(jìn)采購人力資源測量1. 采購系統(tǒng)數(shù)據(jù)的記錄要與公司的人力資源信息相聯(lián)系。2.最基本信息是人員資質(zhì)和工作描述：采購經(jīng)理依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)和工作需要來評價一個人，可以通過正式評估過程或者非正式面談進(jìn)行。3.一個積極的工作檢查能確定員工的能力和差距，并在需要幫助的地方提供支持員工，如培訓(xùn)。-采購系統(tǒng)能夠用來記錄和跟蹤人力資源信息，并與績效測量相聯(lián)系。4.員工的 IT 技能的發(fā)展是采購能力評估的一部分。CPD( continuous professional development)持續(xù)職業(yè)發(fā)展如 ERP/Inte

26、rnet/Microsoft Office六、最佳實(shí)踐：哪些KPI 能夠幫助供應(yīng)鏈管理者減少成本并改進(jìn)服務(wù)（一）在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)中降低成本和改善服務(wù)1. 采購方面：書 P1132. 庫存、倉庫和分銷方面：書P113第七章：為什么要評估供應(yīng)商一、供應(yīng)商的績效和商業(yè)業(yè)績1. 采購的挑戰(zhàn)是獲得“最好的”供應(yīng)商，從而為組織供應(yīng)商品和服務(wù)。1） “好的”供應(yīng)商能夠讓組織有效率和有效力的運(yùn)作，這樣企業(yè)有精力關(guān)注它的核心業(yè)務(wù)?！安缓玫摹惫?yīng)商，客戶的服務(wù)會受到損害，同時會影響產(chǎn)品和服務(wù)形象。2）供應(yīng)商績效考核測量有效的條件：書P122(4 點(diǎn)）3）“五個合適”：價格、質(zhì)量、數(shù)量、地點(diǎn)、時間（書P123)2.

27、 如何獲得“好的”供應(yīng)商 - 取決于采購人員選擇供應(yīng)商的績效和采購類型對組織的重要性。采購部門可能不僅對第一級供應(yīng)商 （直接供應(yīng)商） 感興趣，而且對二級供應(yīng)商 （直接供應(yīng)商的供應(yīng)商）感興趣。 - 采購涉及了整個供應(yīng)鏈二、在采購職能中供應(yīng)商績效的測量1. 采購組織在評估系統(tǒng)上投入精力的多少取決于以下因素：詳見P1251）訂單對組織的重要性2）訂單的價值3）一次性的還是長期的需求2. 供應(yīng)商績效：基本測量指標(biāo)1）交貨質(zhì)量（交貨達(dá)成率）2）產(chǎn)品質(zhì)量3）服務(wù)（如售后服務(wù)、事故反映速度）4）價格和成本3. 供應(yīng)商績效：高級測量指標(biāo)1）整體能力（13 章） - 將供應(yīng)商當(dāng)作一個整體來看績效2）財務(wù)的穩(wěn)定（

28、12 章）3）貢獻(xiàn)的能力（為公司的發(fā)展）3. 所有這些供應(yīng)商績效測量指標(biāo)需定期檢察三、績效測量和“質(zhì)量管理”1. 質(zhì)量的變化觀點(diǎn)：詳見 P128 圖 7-1從傳統(tǒng)的靠檢查保證質(zhì)量到將質(zhì)量建造進(jìn)去到現(xiàn)在的將質(zhì)量設(shè)計進(jìn)去（合作關(guān)系） -互為對手到合作關(guān)系即產(chǎn)品質(zhì)量本身的重要性下降，更重要的是整體的設(shè)計質(zhì)量和產(chǎn)品的生產(chǎn)流程質(zhì)量。2. 這種變化要求采購找到并保持住那些能適應(yīng)這種變化的供應(yīng)商。而采購如何知道供應(yīng)商有這種能力？- 采購?fù)ㄟ^測量供應(yīng)商的質(zhì)量來達(dá)到。3. 測量供應(yīng)商質(zhì)量的方法，詳見P129如： 1）供應(yīng)商的測試能力和設(shè)備2）供應(yīng)商的生產(chǎn)人員培訓(xùn)技能3）供應(yīng)商的機(jī)械設(shè)備這些可以看出不僅僅是生產(chǎn)或

29、服務(wù)的檢查，而是全面考核，從而給采購帶來了挑戰(zhàn)。四、供應(yīng)商測量和建立關(guān)系1. 有效測量供應(yīng)商績效， 采購需要成功管理與供應(yīng)商和內(nèi)部客戶（如生產(chǎn)、 品質(zhì)部門）之間的三角關(guān)系。 - 這種關(guān)系要建立的早一些而且要定期檢查和積極管理。2. 質(zhì)量管理方法（測量供應(yīng)商績效管理方法）越進(jìn)步，關(guān)系就越和諧。3. 比較圖 7-2 與圖 7-3 的不同圖 7-3 突出了團(tuán)隊，更關(guān)注發(fā)展雙方的關(guān)系。4. 真正的伙伴關(guān)系還很少 - 但都在發(fā)展“伙伴尋源關(guān)系”采購方、客戶和供應(yīng)商之間的長期關(guān)系（伙伴關(guān)系尋源），其主要有三種主要目標(biāo)：1）通過發(fā)展伙伴關(guān)系來共同降低成本和改進(jìn)質(zhì)量，而不是某一個部門的成本。2）通過平等的共享

30、技術(shù)和成本信息來保證持續(xù)改進(jìn)。3）通過長期承諾、溝通來保證信息交換和效率。5.伙伴關(guān)系尋源的發(fā)展過程：見P1326.在這種伙伴關(guān)系尋源中，大量使用KPI 可能是不安全的，會減少戰(zhàn)略聯(lián)合的可能性。- 而是“建立”關(guān)系，而測量就不太重要了。五、供應(yīng)商選擇中的測量和供應(yīng)商評估1. 何時測量供應(yīng)商績效：兩個地方1）供應(yīng)商選擇階段：是否能完成標(biāo)準(zhǔn)要求？同時對供應(yīng)商鑒定或分類2）簽完合同后：評估供應(yīng)商的實(shí)際績效（也叫供應(yīng)商等級評定）六、為了共同的優(yōu)勢而進(jìn)行的績效測量1.供應(yīng)商績效好對組織和采購部門是有益的，同時對改善質(zhì)量和相互關(guān)系也是好的，這是一個互利的方法。但是供應(yīng)商能否接受這樣的觀點(diǎn)？-有時供應(yīng)商可能

31、會抵觸。2.其實(shí)是不是互利在于供應(yīng)商如何看待采購方公司- 大多數(shù)采購認(rèn)為訂單大， 對方可能就會認(rèn)為很重要。3.供應(yīng)商看待關(guān)系主要有四種：詳見P1351) 核心關(guān)系：是我的核心業(yè)務(wù)，很渴望發(fā)展關(guān)系。愿意被測量2) 開發(fā)關(guān)系 : 希望發(fā)展業(yè)務(wù) , 訂單有價值 , 關(guān)系也是有價值的 . 可能想發(fā)展關(guān)系 , 響應(yīng)被測量 .3) 盤剝關(guān)系 : 關(guān)系只是獲得業(yè)務(wù)的一個途徑. 采購方的測量會遭抵制或只產(chǎn)生極少效果.4) 躁擾關(guān)系 : 不重要的客戶 , 可以放棄 .4. 因此采購方如果對供應(yīng)商進(jìn)行績效管理，就要理解這四種關(guān)系的實(shí)質(zhì)。- 這不是訂單的大小，而是有多種因素：詳見P136如： 1）業(yè)務(wù)規(guī)模2 ）采購

32、方占供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的比例3 ）供應(yīng)商當(dāng)時的商業(yè)環(huán)境（如訂單已滿）5. 在“核心”或“開發(fā)”的關(guān)系中，供應(yīng)商會愿意發(fā)展這種關(guān)系，原因如下 （ P136) ：如：在“開放”環(huán)境中證明績效好的機(jī)會第八章：供應(yīng)商測量流程的步驟一、采購流程的關(guān)鍵階段（一）供應(yīng)商測量的兩個階段：1. 供應(yīng)商選擇階段 :- 基本供應(yīng)商選擇1) 適用范圍 : 低價值或比較簡單的采購或一次性的交易需要投入極少的資源可根據(jù)基本質(zhì)量和交付進(jìn)行選擇2) 供應(yīng)商分類 : 被認(rèn)可的供應(yīng)商首選的供應(yīng)商2. 供應(yīng)商選擇階段 :- 高級供應(yīng)商選擇 ( 關(guān)鍵供應(yīng)商或高價值或高風(fēng)險 )詳見 P146如:ISO9001/TS16949, 第三方參與

33、.3. 簽完合同后 :1) 基本供應(yīng)商 : 簡單的服務(wù)跟蹤 , 確保 5 個合適等級評定：被動的、一些客戶輸入、極少反饋、有限信息2）高級供應(yīng)商：提前計劃有供應(yīng)商和客戶積極參與等級評定：主動的、更好的關(guān)系、更多的反饋、更多的信息3）供應(yīng)商開發(fā)：能通過以上1）或 2）篩選確認(rèn)良好的供應(yīng)商，采購方希望與其合作更緊密，使這種關(guān)系向“伙伴”關(guān)系的類型發(fā)展。供應(yīng)商愿意接受測量并對企業(yè)發(fā)展做貢獻(xiàn)，測量轉(zhuǎn)向流程、設(shè)計和管理問題的測量4）伙伴供應(yīng)商：績效測量不重要，重要的是“關(guān)系”4. 賣主等級評定： 一個測量供應(yīng)商績效系統(tǒng)的流程， 多用于測量有許多供應(yīng)源的競爭市場中的供應(yīng)商。5. 供應(yīng)商開發(fā)：識別供應(yīng)商并與

34、供應(yīng)商合作以“開發(fā)”供應(yīng)商績效二、授予前評估的步驟（一）供應(yīng)商選擇時所受的影響：受企業(yè)財務(wù)或采購政策指導(dǎo)、受地點(diǎn)和市場狀況限制、法律、國家和地區(qū)商業(yè)習(xí)慣、財務(wù)核算和審計、組織文化 - 供應(yīng)商選擇是有限的（二）授予前評估的步驟：1. 計劃和準(zhǔn)備：詳見P149-P150如評審規(guī)則和政策、評估方法（現(xiàn)場審核）2. 活動和個體的評估：測量要有效力和效率（供應(yīng)商目標(biāo)是獲得業(yè)務(wù)）3. 評估和報告結(jié)果：安排評估會議、由專人記錄等4. 推薦和反饋：有一個明確的推薦意見，對供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行適當(dāng)報告三、授予后評估（供應(yīng)商等級評定）的步驟1. 評估過程：1）根據(jù)雙方在合同中認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)2）收集績效信息3）用這些

35、信息和供應(yīng)商討論，幫助改進(jìn)績效4）采購決定是要發(fā)展還是結(jié)束關(guān)系2. 對供應(yīng)商進(jìn)行等級評定需要的工具：1）將定量和定性的數(shù)據(jù)結(jié)合使用2）良好的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)3）良好的內(nèi)部關(guān)系4）理解統(tǒng)計工具3. 供應(yīng)商等級評定步驟：1) 計劃：盡早參與到交易和規(guī)劃流程中，便于雙方提前認(rèn)識認(rèn)識和各自投入采用哪種類型的供應(yīng)商等級評定和使用何種“工具”？誰參加？角色定位？是否有系統(tǒng)來收集數(shù)據(jù)？反饋和發(fā)展如何進(jìn)行？2）介紹：需要正式儀式來啟動這個評估系統(tǒng)介紹相應(yīng)的背景執(zhí)行整個系統(tǒng)3）行動、監(jiān)控和反饋管理信息定期向供應(yīng)商和使用者反饋情況改進(jìn)和提高作為收到信息的反饋?zhàn)R別主要變化和發(fā)展的范圍4）重組：用 3）的結(jié)果來為系統(tǒng)設(shè)計

36、重大的改進(jìn)同各個方面審視和確認(rèn)這些改進(jìn)介紹改進(jìn)后的系統(tǒng)5）行動、監(jiān)控和反饋：重復(fù)3）的過程6）關(guān)閉系統(tǒng)：不斷改進(jìn)流程見 P153 圖 8-3四、內(nèi)外部供應(yīng)商的反饋和糾正活動- 供應(yīng)商等級評定一部分1. 反饋：信息被收集進(jìn)了某個過程，然后經(jīng)過專門管理人員分析后，返回到最初產(chǎn)生信息的地方2. 反饋的基本原則：1）數(shù)據(jù)要收集到績效測量管理者手中2）由采購部門及內(nèi)部客戶處理數(shù)據(jù)，并寫出推薦意見3）數(shù)據(jù)、推薦意見和建議反饋給供應(yīng)商以便改進(jìn)3. 績效測量目的是共同改進(jìn)而不是懲罰和抱怨五、持續(xù)評審和供應(yīng)商的測量流程1. 供應(yīng)商的測量和反饋是一個持續(xù)的過程，不是一次性的作業(yè)。2. 定期評審過程 : 書 P15

37、6 表 -33. 出席評審會議的人員 : 要事先計劃好1) 采購部門 :可能是主導(dǎo)者2) 內(nèi)部客戶 :3) 信息技術(shù)或數(shù)據(jù)支持 : 提供和解釋信息4) 財務(wù) :5) 特別支持 :6) 供應(yīng)商的職員 :4. 這個評審過程是建設(shè)性的 . 大多是非正式的和積極的 .第九章 : 測量工具一、使用正確的績效測量“工具”1. 績效測量工具箱：書 P165 圖 9-11）三類主要的工具：系統(tǒng)類和信息類工具績效測量和鑒定類工具管理、理論和支持類工具2. 系統(tǒng)類和信息類工具 - 授予前評估階段1)ERPDRPMRP:提供數(shù)據(jù)來支持績效管理, 部分有軟件模型2) 專門的供應(yīng)商績效測量的軟件工具3) 從供應(yīng)商處收集

38、來的數(shù)據(jù) : 財務(wù)的 , 銷售的 , 行政管理的4) 個人知識和數(shù)據(jù)3. 績效測量和鑒定類工具1) 供應(yīng)商評估工具2) 供應(yīng)商等級評定工具3) 自我評價工具4) 技術(shù)測量5) 質(zhì)量或績效鑒定工具6) 績效的歷史記錄4. 管理、理論和支持類的工具（詳見P166 P167)如： 1) “快速”分析工具：SWOT/PESTLE2)80/20二、定性的和定量的績效測量方法1. 定性和定量的測量：見書P168 表 9-12. 定量測量： - 數(shù)據(jù)”真實(shí)” , 容易定義和跟蹤同時，缺點(diǎn)：需要成本去記錄和分析數(shù)據(jù)很難解釋數(shù)據(jù)3. 定性測量：不要帶個人偏見缺點(diǎn)：保證判斷的共同基礎(chǔ)，個人擁有太多信息，較多關(guān)注個

39、人的得失三、設(shè)計測量系統(tǒng)并保證數(shù)據(jù)的可用性：1. 建立績效測量系統(tǒng)時要考慮的關(guān)鍵問題的清單：詳見P171 表 9-3四、讓其他人參加到測量過程中1. 有時績效測量僅是采購部門來執(zhí)行的，但是其他利益相關(guān)者參與進(jìn)來，能夠?qū)Υ俗鞒鲐暙I(xiàn)。2. 利益相關(guān)者（ Stakeholders): 與采購方或供應(yīng)商的績效有利益關(guān)系的個人或團(tuán)體。3. 為什么要包括其他人？如 1）在主要項目中可分擔(dān)責(zé)任2 ）建立團(tuán)隊和打破溝通壁壘3 ）快速評估或執(zhí)行供應(yīng)商等級評定3. 參與到測量中的常見參與者：書P174 圖 9-34. 利益相關(guān)者參與的作用：書P175 表 9-5五、案頭工作的方法還是拜訪的方法供應(yīng)商績效評估工作有

40、一些通過采購人員的案頭工作，有一些通過仁義、討論，有一些則要到供應(yīng)商所在地拜訪1. 案頭工作：成本低、充分利用時間如詳細(xì)的計劃和管理、歷史績效、公司的信息、推薦意見和報告的撰寫2. 會議、討論和咨詢：建立團(tuán)隊，一個溝通機(jī)會如初始的計劃會議、定期的反饋和回頋會議3. 拜訪：定性測量和了解運(yùn)作方式很重要1）成本較高，但有助于獲得知識和發(fā)展關(guān)系2）不同部門參與的團(tuán)隊效果更好3）要獲得有用東西才拜訪4）看到供應(yīng)商公司的每個方面5）對不同供應(yīng)商采用不同的方法第十章：績效測量一、授予后績效測量的一般方法1. 測量將指出供應(yīng)商的薄弱環(huán)節(jié)： 給供應(yīng)商提高績效的機(jī)會， 也是采購方尋求讓對方讓步或要對方給予補(bǔ)償?shù)?/p>

41、機(jī)會。2.成本率評定：將成本應(yīng)用于績效失誤的計算，如“每個遲到的配送使我們付出125 元的成本”3.測量供應(yīng)商績效的一般方法：書P185-P186 中表 10-1二、簡單的供應(yīng)商等級評定1.供應(yīng)商等級評定（ vendor rating） : 測量供應(yīng)商績效的過程2. 簡化的方式對供應(yīng)商績效進(jìn)行評估（書P187)1）質(zhì)量 - 可接受的數(shù)量2）交付 - 準(zhǔn)時交貨數(shù)量3）售后服務(wù) - 解答問題的時間4）價格 - 比價5) 舉例說明（書 P187 圖 10-1 ）三、以感知為基礎(chǔ)的等級評定（關(guān)鍵供應(yīng)商或主觀評定因素多時）1. 分類模型：采購方能夠更深入的評估供應(yīng)商，詳見P189 表 10-22.7CS

42、：資格（ Competency）能力（ Capacity ）承諾（ Commitment）控制（ Control ）現(xiàn)金（ Cash）成本（ Cost ）一致性（ Consistency）四、使用加權(quán)評估的好處1. 加權(quán)（ weighting ） : 給一個要素比其他要素更高的優(yōu)先權(quán)。具體見例子P191 圖 10-22. 使用加權(quán)時注意點(diǎn)：1）數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確2）權(quán)重不準(zhǔn)確3）可能有偏倚，不夠準(zhǔn)確4）經(jīng)過時間發(fā)展，可能要調(diào)整五、第三方參與和測試程序- 如質(zhì)量測試系統(tǒng)中用第三方1. 是否需要第三方評估要考慮的因素：詳見書P193如：資金、時間、員工水平和技能等2. 第三方參與的范圍：詳見書P193-P

43、194如： IT 服務(wù)、專家咨詢等3. 第三方參與的缺點(diǎn)：1）成本高2）執(zhí)行過程中人員變更3）需要監(jiān)控第三方人員的服務(wù)4）執(zhí)行過程連續(xù)性：一開始高水平顧問，后來會調(diào)整人員六、審計和審計追蹤計劃1.測量過程中，要考慮審計和建立查帳索引（書P196)1）傳統(tǒng)財務(wù)審計2）過程審計3）現(xiàn)金價值審計4）查賬索引2.傳統(tǒng)審計 - “政策”職能3.過程審計：檢查系統(tǒng)是否按原計劃進(jìn)行，注重“一致性”（書P197)如：數(shù)據(jù)流是否按計劃4. 現(xiàn)金價值審計：是否獲得了價值（書P197)如 1）現(xiàn)金節(jié)省與花費(fèi)是否相關(guān)2 ）是否有現(xiàn)金節(jié)省5. 查賬索引：要有文檔記錄，并是透明和開放的（書P197-P198)1) 始于一

44、個好的文檔“項目計劃”2）過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)和摘錄3）重要決定的記錄4）報告5）培訓(xùn)新的項目成員第十一章：溝通一、在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和運(yùn)營層的溝通和商業(yè)關(guān)系：1. 組織內(nèi)外溝通的關(guān)系：見P205 圖 11-11）董事：戰(zhàn)略性長期關(guān)系發(fā)展（未來的民展），體現(xiàn)在年報或時事通訊，很少開會2）經(jīng)理層：戰(zhàn)術(shù)性績效管理，體現(xiàn)在時事通訊、一般文件或提示板，經(jīng)常開會3）主管層：觀察和更正，分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)，更多的會議，電話和電子郵件，體現(xiàn)在一般文件和提示板4）運(yùn)作層：識別哪些地方做得不好，易產(chǎn)生感知2. 組織內(nèi)不同部分都要扮演不同的角色，并為企業(yè)樹立良好形象。3. 溝通計劃是系統(tǒng)設(shè)計的一部分，關(guān)系和溝通都要被管理二、

45、溝通、績效測量和建立關(guān)系1.績效測量好處：促進(jìn)業(yè)務(wù)關(guān)系，增加共同語言并解決問題，改變感知水平。詳見P2072.績效測量帶來的“副業(yè)”好處：其他供應(yīng)商也希望建立類似關(guān)系、其他內(nèi)部客戶也希望參與-這些都加強(qiáng)了采購與供應(yīng)部門的地位。三、在績效測量系統(tǒng)中良好的溝通機(jī)制的重要性1.合同管理活動：關(guān)系管理、風(fēng)險管理、財務(wù)與預(yù)算管理、合同評審, 見 P210 表 11-42. 各方良好關(guān)系特點(diǎn)：1）關(guān)系建立越早越好，還要積極管理2）關(guān)系是靈活和開放的，同時要保證一定的業(yè)務(wù)和專業(yè)活動3）良好的程序4）注意成本收益5）戰(zhàn)略性合同更需要關(guān)系6）供應(yīng)商要很重視合同四、良好溝通與解決爭端和管理沖突1. 爭端：多是技術(shù)

46、或合同的問題2. 沖突：人際關(guān)系問題3. 管理爭端和沖突的注意點(diǎn)：1）爭端多是缺乏溝通或不可預(yù)見的情況2）小問題在基層解決3）雙方協(xié)商解決4）規(guī)定仲裁辦法5）采購經(jīng)理適當(dāng)考慮供應(yīng)商立場6）因語言、理解和慣例等與國外供應(yīng)商產(chǎn)生爭端7）改變性格解決個性沖突8）沖突最好不要采用法庭來解決4. 解決爭端方法表：見 P213 表 11-6五、溝通體系的類型1. 溝通類型：書P215 表 11-72. 溝通方法：書 P216 表 11-8 （注意使用時間）第十二章：財務(wù)評價一、財務(wù)部門的角色和貢獻(xiàn)1. 充分審查年度報告和賬目： 財務(wù)報表和附注、 分析交易額 - 判斷供應(yīng)商的情況和未來的發(fā)展方向。二、進(jìn)行公

47、司財務(wù)評估的好處1. 三條標(biāo)準(zhǔn)：1）簽約前確保供應(yīng)商的財務(wù)穩(wěn)定和充足2）合同執(zhí)行期間，檢查財務(wù)狀況是否受到影響3）合同重大的修改，是否有相應(yīng)的資金2. 財務(wù)分析的警示信號：見書P228三、是由專業(yè)的第三方還是內(nèi)部人員來主導(dǎo)財務(wù)評價1. 第三方與內(nèi)部財務(wù)評估的對比：書P230GE表 12-22. 第三方費(fèi)用很貴，使用第三方關(guān)鍵在于哪些承包商可以滿足需要四、財務(wù)評估的工具（一）績效指標(biāo)- 業(yè)務(wù)運(yùn)作情況有多好1. 運(yùn)用資本收益率（ ROCE）：衡量管理的運(yùn)營績效=營業(yè)利潤 / 運(yùn)用資本運(yùn)用資本 =固定資產(chǎn) +庫存 +應(yīng)付賬款 - 應(yīng)收賬款運(yùn)用資本就是企業(yè)可供營運(yùn)的資產(chǎn)凈額2. 銷售利潤率（profit margin on sales） : 利潤占銷售額的比例第十二章：財務(wù)評價銷售利潤率 =營業(yè)利潤 / 銷售額3. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（ asset turnover ） : 在給定的運(yùn)用資金水平下，一個公司能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售水平。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售額 / 運(yùn)用資本（二）財務(wù)狀況指標(biāo)：1. 流動比率：公司應(yīng)付短期債務(wù)的能力2. 流動比率 =流動資產(chǎn) / 流動負(fù)債3. 流動比率太低 - 影響流動性流動比率太高 - 影響盈利 1.0 是標(biāo)準(zhǔn)線4. 速動比率 =( 流動資產(chǎn) - 存貨） / 流動負(fù)債第十三章：其他的績效評估一、內(nèi)部和外部的商業(yè)關(guān)系1. 在很多企業(yè)都存在的商務(wù)關(guān)系：見書P245 圖 1