諾基亞案例分析

1、諾基亞失敗案例分析國際關系學院馬雯 201055055諾基亞案例分析一：諾基亞公司簡介1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克艾德斯坦(Frederick Idestam )在芬 蘭的“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。1922年諾基亞的近鄰、生產高統(tǒng)皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合 并。1960年，已經發(fā)展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產企業(yè)的諾基亞，在 電纜廠成立了電子部，以光線電傳輸為發(fā)展核心。當時，半導體技術正從實驗室 走向產業(yè)化，今天的諾基亞便由此奠基。1967年諾基亞與合并后的芬蘭橡膠電纜廠聯后組建諾基亞集團。該集團對 電子工業(yè)進行了大量投資。199

2、2年奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。他將公司業(yè)務重點放到電信業(yè)，推動了 GSM 標準制式電話的生產。1994年諾基亞公司股票在拍紐約股票交易所上市。1996年諾基亞公司賣電纜及彩電生產業(yè)務，并在移動通信領域取得飛速發(fā)展。1998年生產出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產商。1992年，當時諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)型工業(yè)轉變?yōu)橐粋€經營 計算機、電消費品和電信產品的高科技集團公司。1992年以前，通信只是諾基亞13個多元化經營項目中的一項，約占總營業(yè) 額15%而在今年上半年諾基亞完成的 86.47億美元銷售額中，有90%以上來自 通信。目前，諾基亞在全球移動通信市場的份額已接近30%并成為世

3、界最大的移動電話生產商。諾基亞可為用戶提供先進的解決方案和無線、有線電信產品， 包括移動和固定網絡、移動電話及其它聲音、數據、圖像終端。其研究開發(fā)中心 全力開未來技術，為用戶提供更多的增值服務。目前諾基亞的開發(fā)領域包括第三 代無線系統(tǒng)、多媒體網絡應用、以及網絡管理解決方案等。它正通過預測、滿足 用戶的需求，提高產品質量，強化對大眾及其新理念的開放性等手段保持其在快 速發(fā)展的電信市場的領先地位。今天，諾基亞是移動通信的全球領先者。憑借經驗豐富、創(chuàng)新、用戶友好以 及可靠的解決方案，諾基亞已成為移動電話的領先供應商，同時也是移動、固定寬帶和IP網絡的領先供應商之一。通過將移動性和互聯網的有機結合，諾

4、基亞 不僅為企業(yè)創(chuàng)造了更多的商業(yè)機會，也使人們的日常生活更加豐富多彩。有關市 場調查數據顯示，諾基亞目前全球手機銷售所占市場份額已近40%諾基亞現在在100多個國家有業(yè)務合作，7萬多名員工遍布全球，產品銷售到全世界。諾基 亞股票在全球六個主要證券市場上市，股東遍布世界各地。二、諾基亞失敗頹勢難掩2002年，諾基亞通過最初的塞班 S60系統(tǒng)將老顧客帶入了智能手機的新世 界，成為智能手機市場的領軍者。接下來的五年里，諾基亞不費吹灰之力就保持 了其在智能手機市場的領頭羊地位。直到 2007年，蘋果發(fā)布了第一代iPho ne。 擁有大觸摸屏和基于應用的操作系統(tǒng)的iPhone極大的改變了人們對智能手機的

5、 定義。遺憾的是，諾基亞并沒有對蘋果帶來的新變革給予有力的回應，也忽視了在iPhone沖擊下消費者產生的更高需求。隨著時間流逝，塞班系統(tǒng)逐漸老化，與 ios和安卓相比更顯老舊。同時，智能手機市場呈爆炸式發(fā)展，越來越多的消費 者傾向于購買有著“口袋電腦”之稱的智能手機，而不是只有乏味WAP功能的老式手機Wt (萬 那編 i同比）元八tt)T'MfS平城 恃* 元、NOKIAPeople117B0*»-)53 E-Hl*14 £>短水91S1BO-匕約日1T_科1坤254031-Ui匕f *-ai9tE*100-U¥ ® LG2300+M-33

6、.0C&3KLE3-1570-36匕-KHb-336 0萬心14B-矽(h51f»+2H*-'H411» 29圖12008年第三季全球手機六大廠商財務報告Market Share of Global Smartphone MarketCalendar Year圖2調研公司Generator Research預計，蘋果智能手機市場份額將在四年內超越諾基亞，稱霸全球市場圖3三星手機季度銷量預計將首次超越諾基亞三、諾基亞失敗原因原因一：陳舊的設計理念。多年來諾基亞在設計方面的理念是，想方設法了解用戶需要什么，然后盡可能地滿足用戶的要求?；谶@一理念，諾基亞在人種學

7、、 群體調查或者市場細分策略上投入巨大，每個設計師都要接受一種叫做 “情景設計的訓練，這一理念告訴設計師， 如何了解用戶需要什么， 然后去做設計。為了滿足不同客戶的需求，諾基亞開發(fā)了數量非常多的產品，多達1000多個型號。面對如此之多的選擇，消費者最終的結果是無所適從， 于是，從控制風險、滿足使用的角度出 發(fā)，消費者往往選擇最便宜的。最終導致的結果是，諾基亞手機的均價一年比一年低。這種“更好地滿足消費者需求的設計思想, 需要全新的、具有多種效能的移動終端的時候, 要的不是改良性的設計，而是革命性的創(chuàng)新。對于改良性的產品可能是有用的，但當社會當移動互聯網時代快速來臨的時候，用戶需顯然，這一因循傳

8、統(tǒng)的設計方式，無法創(chuàng)造令用戶“喜出望外的產品。反觀蘋果，只有1、2、3、4,它也沒有太多地考慮消費者打電話是不是方便、按鍵是 不是方便，也沒有因用戶群體的差異而專門開發(fā)少兒版、學生版、老年版、娛樂版，但這并 沒有妨礙它的熱銷。同時，相對簡單的產品型號，使得產品在用戶心目中的形象更加準確、 深刻、堅固。一說到IPHONE，我們大家都能想象到是什么樣子；而說到諾基亞，誰又能告 訴我，它的形象是什么？非止蘋果，三星、HTC這些市場的后進者，緊跟蘋果的步伐，也推出了具有自己特點的、設計精美的、具有劃時代標志的產品，如三星的GALAXY，HTC的FLYER，值得說明的是，MOTO此次緊跟市場節(jié)奏，連續(xù)推

9、出了DROID等近十款產品，具有較高的性價比，也算可圈可點。但是，我們沒有看到諾基亞的任何富有創(chuàng)新性的產品走上舞臺，在智能手機迅速發(fā)展的今天，諾基亞產品給我們的印象還是刻板的，小改小革而無鮮明特色，似乎已經遠離這個時 代。原因二：忽略消費者需求方面的變化。諾基亞為什么在中國會沒落，如果你走在高鐵的車廂里，我保證你會找到答案：70-80%的乘客都在玩自己的手上終端，有人在看電影，有人在玩游戲，有人在看書、看文件,他們拿的是什么，是手機嗎？是，也不是。說是，是因為絕大多數終端都有通話、上網功能，但消費者并不把他們僅僅當做傳統(tǒng)的手機。對于中國的消費者來說， 能夠獲得一臺具有較多功能的手持終端，使得自

10、己的生活更多彩、更方便、更靈活、更充實，這是他們的需求。從這種意義上說，通話已經不再是手持 終端的最重要的功能，而變成了一種基本功能。如果從這種需求出發(fā)，手持終端的產品方向就應該向著“如何實現完美的客戶體驗，如何實現多種娛樂、移動辦公功能，如何使得用戶的使用更加方便、快捷去考慮問題。遺憾的是，諾基亞的產品思想還停留在做手機的階段，產品所解決的問題還是如何更好地實現通訊功能。這是消費者所需要的嗎？有一個簡單的例子就可以說明。大家都知道，IPHONE4曾經出現了較大范圍的客戶投訴，稱手握某些位置的時候通話 質量會受到影響；毫無疑問，這是IPHONE的設計問題，如果作為手機，通話的功能是首要的，通話

11、質量不好，為什么要買？甚至是要召回的。而蘋果的答復是什么？給消費者每人發(fā)一個塑膠套，告訴消費者，套在手機上就沒問題了。而且，這一問題絲毫沒有影響到IPHONE的熱賣。這個現象，說明了一個諾基亞到現在還不懂的問題：消費者需要的已經不是一臺有智能功能的手機，而是一臺有通話功能的手持終端。原因三：固執(zhí)地選擇不受市場認可的塞班平臺。塞班(SYMBIAN)是諾基亞一直在堅持使用的系統(tǒng)軟件平臺，當年這一技術與微軟的WM(windows mobile)以及安卓(android)在智能手機系統(tǒng)并稱三大平臺，如果加上今天的蘋果OS,算是“四足鼎立。塞班系統(tǒng)，在通訊產品的平臺開發(fā)方面具有較好的應用效果；在以通訊為

12、核心的時代，由于諾基亞的強勢市場地位，塞班在智能手機的操作系統(tǒng)方面占有了不小的份額。而隨后的手機江湖，成了多媒體、多用途終端的時代，典型的就是蘋果的異軍突起。蘋果的系統(tǒng)是封閉的，至今與全球主流的操作系統(tǒng)不兼容，過去在國內主要是用于平面設計等專業(yè)用戶，但它基于精美的視像體驗的設計思想，在“娛樂當道的時代被發(fā)揮到了極致：蘋果的操作系統(tǒng)，在蘋果電腦、隨身聽、手機等系列產品中通用，同時，先行一步，在 應用領域建立了自己的應用產品社區(qū)和商業(yè)模式。APPLESHOP是所有蘋果用戶都光顧的軟件下載和銷售中心，有十萬計的應用程序可供選用。同時，基于分賬方式的商業(yè)模式設計，蘋果進一步培育了開發(fā)者群體，使得應用軟

13、件的開發(fā)、推廣、盈利相互促進，形成了一個具有內在激勵的閉環(huán)，一個與主流操作系統(tǒng)不兼容的系統(tǒng)，就這樣“劍走偏鋒，被做活了。蘋果巨大的商業(yè)成功以及其封閉性，刺激了開源的安卓系統(tǒng)的推廣，隨后的智能手機廠家(如三星、摩托、宏達電等)開始導入安卓，作為抗衡蘋果的重要手段。當然，諾基亞并非沒有看到這一點，也曾經組織“開發(fā)者大會等活動，意圖推進塞班的 應用，然而，無論從啟動的時間、投入的力度等，都無法與蘋果相比，差距在進一步拉大。在這樣的危急時刻， 也許是面子，也許是其他原因使然，諾基亞始終不能放下塞班，在本來可以發(fā)起“第二次沖鋒的關鍵時刻，再次讓安卓從手邊溜走。憑借安卓的助力，三星、HTC在此次智能手機的

14、大革命中成功上位。當諾基亞仍然舍不得拋棄塞班系統(tǒng)的時候，蘋果手機已經開始為人們提供在手機上查股票、查水電費等更加貼近生活必須領域的服務。這個差距正在越來越遠。原因四：現代官僚主義嚴重現代官僚主義最大的特點是規(guī)避風險、抑制創(chuàng)新，使得創(chuàng)新過程緩慢甚至不復存在。在新諾基亞一書中，Risku還舉了諾基亞僵化與官僚作風的三個例子："在地圖業(yè)務方面，諾基亞花巨資收購Navteq之后，半年沒有舉措，期間， Google地圖免費了、語音導航免費了，競爭對手們紛紛趕上來。“我有一部E71商務手機，我注意到在手機鎖機狀態(tài)下，會彈出一個對話框，這個框 蓋住了提示信息。我問：你能把這個弄小 5毫米嗎？他們研

15、究了一下手機代碼然后說，'我們找不到那行可以將它縮小5毫米的代碼，手機上有 2000萬行代碼，找到它是不可能的。'“有一天，一個負責 Symbian用戶體驗的人進來說，舊流程不管用了。所有人都問她 新的流程是什么，她沒說。于是200多人無所事事地度過了 6個月?！耙粋€策略提出來，然后延遲，再延遲”直到荒廢，作為主管創(chuàng)新和概念的部門主管，Risku不無痛心地說?！皩徟鞒毯荛L。這個流程被稱為地球上最好的審批過程，因為每個人都能對一個概念發(fā)表看法。我們看到結果就是：競爭者提出了同樣的概念，并且實現的 更好?！睆那懊娴恼f明不難看到，諾基亞的官僚和僵化確實已經達到了一定的“段位。按照這

16、樣的現實，筆者推斷，諾基亞在中國已是明日黃花，不大可能再現昔日的輝煌，即使能再拿出一兩款好機器，可能也難以再回到市場的領導地位，這家“百年老店正在離創(chuàng)新越來越遠、離潮流越來越遠，能夠占住的，只是手機市場的低端需求。而一但被鎖定在這個領域， 諾基亞將不得不面對中國市場無數本土品牌和無品牌產品的 挑戰(zhàn)，論速度、比成本、比手段，諾基亞未必是這些山寨英雄 (或者昔日的山寨英雄)的對手。原因五：人為地割裂了技術與商業(yè)的關系。諾基亞前高級經理 Juhani Risku寫了一本書，叫做Uusi Nokia(新諾基亞)，書中，他 對于諾基亞的改革提出了自己的觀點， 他認為，諾基亞不缺乏技術和研究， 缺乏的是把

17、技術 轉化為商業(yè)的能力?！爸Z基亞研究院(Nokia Research Center)很有能力。那里有500多人，每天都能搞出些新 鮮玩意。一些他們多年前的創(chuàng)意沒能應用在我們的手機上，卻出現在了競爭對手的手機產品上。他舉了兩個例子：自組織射映(Self-orga nisi ng Map s)是芬蘭教授發(fā)明的，諾基亞沒有把它轉化成產品，而 現在許多應用程序都在用；3D顯示，NRC很早就開發(fā)出了這一技術，可在手機屏幕上顯示3D圖標，不用特制眼鏡就可看到效果，但諾基亞的管理者不感興趣，現在這一技術已用在三星的手機上。納米科技、可視化、感應器、觸控，在諾基亞的研發(fā)都成熟到了可應用的地步，但都沒 有得到應

18、用，卻出現在競爭對手的產品上，甚至成為了其產品的關鍵特色。當然，這位經理的看法未必全對，但一個不爭的事實是：擁有5000名創(chuàng)新人員和專業(yè)的研究機構NRC的諾基亞，并沒有太多的、真正具有創(chuàng)新性的技術應用在自己的產品上， 讓消費者看得到，提高自己產品的競爭力；大量被當前的智能終端所普遍采用的技術，在諾基亞早早地被研發(fā)出發(fā)，但是被束之高閣，不予采用，研發(fā)和商業(yè)沒有得到很好的融合。四、諾基亞帶來的三點啟示危機來源于外部，顛覆往往那源于行業(yè)的后來的進入者表面上看，諾基亞的厄運來源于IPHONE的誕生，甚至有人簡單斷言，諾基亞的厄運是戰(zhàn)略的失敗，那么讓我們來看看過去發(fā)生的事情吧“如果一家公司成功了 15年

19、，它就會覺得自己可以制定規(guī)則了。它不會想到有人會闖 進來改變這些規(guī)則，就是這樣。”之前在諾基亞擔任應用與服務框架副總裁的塞巴斯蒂安？ 尼斯特羅姆（Sebastian Nystrom）評價諾基亞說。事實也的確如此，在IPHONE誕生之前，諾基亞所做的事情就是不斷拓展新的市場，不斷進行客戶的細分。作為游戲規(guī)則的制定者，諾基亞認真傾聽消費者意見，認真研究市場趨勢， 積極投資新技術的研發(fā)，以期為消費者提供更多更好的產品”但這些都無濟于事，它們最終還是喪失了其市場領先地位。諾基亞不僅僅能滿足移動運營商的需要，而且也總是終端消費者的訴求，不斷開發(fā)不同系列，不同價位的手機產品， 盡可能滿足不同客戶的需求，例

20、如：音樂手機，高檔智能手機，簡單易用的低端手機等等，即使是互聯網手機，早在1999年諾基亞就成功推出了首款搭載WAP瀏覽器的手機7110,這一切也極大的擴充了諾基亞的市場份額，推動了行業(yè)的發(fā)展， 自己也最終成為行業(yè)的領袖。由此可見，表面上看諾基亞的厄運不能簡單歸結到不重視市場、客戶研究這一戰(zhàn)略的原點上。諾基亞的市場行為不僅僅代表當時手機行業(yè)的領導者的思維，而且整個手機行業(yè)都遵循同樣的游戲規(guī)則爭奪客戶， 音樂手機，游戲手機，商務手機，待機時間超長手機等功能方面 不斷細分客戶。正是長期浸淫在本行業(yè)的制造商們，正如被稱為營銷導師萊維特所講容易患營銷短視癥。他們幾乎遵循同樣的方向在做類似的事情。直到I

21、PHONE的出現，一個外來的入侵者利用創(chuàng)造性的思維，洞察時代趨勢，把握互 聯網時代特征，重視客戶深層次需求和用戶體驗，一舉顛覆移動通信行業(yè)。IPHONE顛覆了傳統(tǒng)對手機的看法和定義。行業(yè)的本質是什么？行業(yè)的發(fā)展趨勢是如何的？常規(guī)的消費者需求洞察為什么會常常 失效？在這方面，確實可以好好看看蘋果的一些做法。蘋果從用戶體驗的遠景出發(fā)，定義開發(fā)的產品。工業(yè)生產化時代換位到用戶體驗時代， 蘋果公司喬布斯一直堅持的理念是：客戶的需求不是簡單用問卷回答出來的（因為對于潛在的客戶的需求，客戶也是無法回答出來的，因此往往得到的都是非常淺顯的顯性需求），是基于行業(yè)（產品）的定性和認知，在這方面，對行業(yè)的趨勢判斷

22、和定性就決定了產品的定性， 在這方面經典的例子就是： 在20世紀80年代初當時人們以為個人電腦只不過是大型電腦的 縮小版。當時IBM也是這么看的。但喬布斯洞察并對個人電腦的定義是：電腦最終會成為 一款消費類產品。此外，對客戶體驗的頂圖膜拜也成就了消費者對蘋果宗教般的吸引力和忠誠。喬布斯堅信，蘋果不是發(fā)明創(chuàng)造不存在的產品，乃是發(fā)現新產品： 產品其實一直都存在， 只是沒人能發(fā)現它。即使是消費者也無法清楚描述自己的需求，但當他們看到蘋果設計出來的產品，他們就知道這為他們所設計，這來源于對消費者體驗的深刻洞察，對消費者消費過程中沖突的把握，對消費者體驗要求的認知而發(fā)現存在消費者心目中的產品。新經濟時代

23、也就是客戶體驗和認知的時代。傳統(tǒng)的諾基亞手機制造商按照常規(guī)的邏輯和路徑去對消費者需求進行細分，把握消費者需求，這在新經濟時代已經落伍，因此也可以從根本上講：諾基亞對消費者的把握還是欠缺和不足夠的。具有諷刺意味的是，盡管諾基亞聲稱自己有人類學家來幫助了解消費者所需， 但諾基亞在諸多細節(jié)上的舉動都像是沒明白移動互聯網時代消費者到底需要什么。相比較蘋果的iOS以及An droid系統(tǒng)，諾基亞重金收購并準備委以重任的Symbia n是怎樣一個系統(tǒng)：它開發(fā)復雜，對觸控體驗的支持不佳，被開發(fā)者視為一個雞肋般的平臺?？梢娍蛻魰r代對客戶的認知和了解是一個多么嚴肅而重要的課題。此外IPHONE將手機打造成平臺（

24、結合 App Store），完成消費者長期的黏性和持續(xù)消費，完全顛覆傳統(tǒng)手機制造商和移動運營商的產品和渠道合作關系等等，更是傳統(tǒng)手機制造商諾基亞沒想到的，關于這方面不展開探討，是涉及到商業(yè)模式的話題了。大公司的導師是小企業(yè)至今，非常清楚的記得博士在振海項目過程中，對項目組投資時提到：大公司的存在是給小公司夢想，小公司的存在是給大公司做老師。在諾基亞的身上，大公司的毛病也間接造成了現在的危機。內部組織的強大，部門的專業(yè)化，細分化有人負責，確沒有人去全面，整體把握和檢討。 作為典型的現代大公司組織，諾基亞有不同的團隊在負責攝像頭、瀏覽器這樣細節(jié)的創(chuàng)新，但卻沒有人統(tǒng)攬全局， 去開發(fā)讓人眼前一亮的顛覆

25、性產品，這也是現在企業(yè)組織中的一個常常只陷于細節(jié)改良， 難以真正顛覆跳躍改革， 最終過去的成功成為將來成功的障礙的原 因?，F代大型組織的典型困局就是：專家型思維模式，將產品不斷分割成塊塊， 不可能帶來產品整體的革命。企業(yè)核心力的打造處理一方面來源于對消費者的洞察，另一方面在于企業(yè)內部組織滿足客戶需求的能力打造，二者匹配才能讓戰(zhàn)略落地和實施。大公司的標準，小公司的組織和心態(tài)才能讓企業(yè)常常如履薄冰，不斷自我檢討，快速反應客戶需求，在這方面，確實大公司應該向小公司學習。讓大象也能跳舞。大企業(yè)也意味著官僚主義。 在諾基亞決策人員數量也在隨著手機的數量而增加，中間管理人員的數量急劇膨脹， 與之相伴的是龐大的成本；僵化和官僚主義，大公司的通病在諾基亞的關鍵時刻表現出了強大的破壞力。它對新事物新技術的反應速度，它對市場機會的把握，包括它對新CEO的選擇時機，都變得很慢。，在這方面大公司又一次需要向小公司學習，讓小公司對客戶和市場的